摘要：作為一個管理日本近2萬家便利店的企業(yè)，7-11是如何堅守40多年，在通貨緊縮的大環(huán)境下快速發(fā)展，從而立于不敗之地？日本的7-11又給中國的新零售行業(yè)帶來什么啟示？
2017年“雙十一”，阿里巴巴在“買買買”的社會大協(xié)同中，以1682億元的交易額刷新紀(jì)錄。阿里巴巴引領(lǐng)的新零售崛起，無疑對傳統(tǒng)零售商造成了巨大沖擊。做成第二個阿里巴巴恐怕沒那么容易，那么未來的路要何去何從？
2017年11月5日至12日，由品途游學(xué)堂——日本零售商務(wù)考察活動，為眾多零售行業(yè)的企業(yè)家們尋找答案。在日本，便利店作為新零售業(yè)態(tài)已經(jīng)步入成熟期。有一家日本便利店企業(yè)2015年銷售額達(dá)2508億元，且交易額連續(xù)62個月同比增長，經(jīng)營利潤甚至趕超阿里巴巴。
它就是7-Eleven（7-11）。本次日本之行邀請到了碓井誠等多位原7-11資深人士深度剖析7-11成功的原因，從發(fā)展戰(zhàn)略到陳列細(xì)節(jié)全面覆蓋。
本文將7-11的成功秘笈的精華進(jìn)行匯總，這并不是只有大企業(yè)才能學(xué)到、做到的事，每一個企業(yè)、每一個行業(yè)，只要想改變，就一定可以實現(xiàn)。
7-11到底是個什么公司？
準(zhǔn)確來說，7-11是一家集信息和零售制造為一體的公司。
7-11采用特許加盟的模式，店鋪為加盟主所有。7-11為加盟店提供經(jīng)營上的支援，包括信息系統(tǒng)、商品開發(fā)與信息提供、開店、物流、經(jīng)營顧問等多方面的支援；加盟店負(fù)責(zé)員工、訂貨、建筑物及設(shè)備等管理，通過毛利分配的方式，綁定相互的利益。
同時，7-11將各個加盟店的供應(yīng)鏈體系串連起來，根據(jù)消費者需求進(jìn)行商品開發(fā)及采購，再運送到各個加盟店中。
作為一個管理日本近2萬家便利店的企業(yè)，7-11是如何堅守40多年，在通貨緊縮的大環(huán)境下快速發(fā)展，從而立于不敗之地？日本的7-11又給中國的新零售行業(yè)帶來什么啟示？
三大戰(zhàn)略視野
1、以更高的視野捕捉先機(jī)
一個經(jīng)營多年的企業(yè)一定是順應(yīng)時代變化的。查爾斯·羅伯特·達(dá)爾文曾言：世界上能生存下來的生物是能夠應(yīng)對不斷變化的生物。不厭其煩地應(yīng)對變化也是企業(yè)成功的根本。變化始于消費者所處的社會環(huán)境。只有站在更高的視野上了解社會的變化，才能預(yù)測到商業(yè)的未來。
7-11敏銳地捕捉到日本進(jìn)入到高齡（65歲以上）少子化的社會階段，而且趨勢將越來越明顯。高齡少子化將影響家庭結(jié)構(gòu)以及消費習(xí)慣。據(jù)日本銀行調(diào)查統(tǒng)計局顯示，日本60歲以上的老人擁有的金融資產(chǎn)占全部人口的70%。單身家庭和夫妻家庭的急速增長也改變了人們就餐的習(xí)慣。
鑒于此，7-11將目標(biāo)客戶群從年輕人轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾欣夏耆藶橹?、兼顧其他年齡段人群，并開始增加熟食餐（一般為加熱即食的商品，如便當(dāng)?shù)龋┑墓?yīng)。快速轉(zhuǎn)型的7-11銷售額不斷增長，最終與競爭對手全家、羅森等拉開差距，成為本土最大的零售制造企業(yè)。
2、找到消費者需求背后的需求
便利店最大的賣點是“便利”。高齡少子化社會勢必會成為中老年單身社會，服務(wù)便利化將成為社會剛需。正如著有《第四次消費時代》的三浦展先生所說，不管是誰都不可能一個人生活。7-11把便利體驗發(fā)揮到極致，將人們隱藏的便利性需求挖掘出來，帶來令人驚喜的體驗。
ATM機(jī)、購票等線上服務(wù)最早出現(xiàn)在7-11。如今，7-11吸納了很多其他行業(yè)的服務(wù)，打造了一個便利體驗的生活形態(tài)。這極大便利了現(xiàn)在及未來日本社會的中老年單身人口。從會用到愛用，直到7-11的服務(wù)成為消費者生活中不可或缺的一部分，也成為社會基礎(chǔ)設(shè)施的重要組成部分時，將會為7-11帶來更加廣闊的發(fā)展空間。
預(yù)測并把握住消費者需求背后的本質(zhì)需求，給7-11在市場低迷的環(huán)境下帶來第二次爆發(fā)式的發(fā)展，是7-11快速革新并獲得成功的關(guān)鍵。
3、回歸生意之根本
7-11本部在指導(dǎo)加盟店進(jìn)行生意管理時，著重改善店鋪銷售的基礎(chǔ)，對增加顧客來店頻度和購買數(shù)量下了很大的功夫。
7-11顧客構(gòu)成以男性為主，為了增加女性顧客數(shù)量和顧客的來店頻度，7-11推出現(xiàn)磨咖啡產(chǎn)品服務(wù)（據(jù)調(diào)研，女性更愛購買現(xiàn)磨咖啡，男性更愛購買罐裝咖啡）。果不其然，7-11女性顧客比例開始增加，而且7-11的鮮煮咖啡性價比高，喜好咖啡的顧客來店頻度明顯增長。此外，為了提升顧客的購買數(shù)量，7-11開始銷售甜甜圈以搭配咖啡食用。
時刻保持視野高度預(yù)測市場變化、深入覺察消費者需求引領(lǐng)市場、清醒立足于商業(yè)本質(zhì)擴(kuò)大市場份額，7-11沒有將自己局限于零售業(yè)態(tài)的思維之中，而是擴(kuò)展到社會整體的過去和未來，以未來者的姿態(tài)，創(chuàng)造現(xiàn)在的消費生活。
三大經(jīng)營關(guān)鍵點
4、經(jīng)營關(guān)鍵之拓展
拓展（出店）、商品和運營是7-11的經(jīng)營核心。7-11采用高密度集中開店的策略，在特定區(qū)域內(nèi)集中開設(shè)店鋪。例如，日本鐵路車站人流量密集，方圓1至2公里內(nèi)7-11出店多達(dá)20多家。密集出店不僅提高經(jīng)營效率，還可以有效阻擊競爭對手。
在選址階段，7-11會根據(jù)GIS等技術(shù)建立銷售額預(yù)測框架，并由工作人員親自了解選址區(qū)域動線后，選出幾處適合開店的地點，從開店之初把控好店鋪未來的損益情況。2015年，7-11店鋪數(shù)量占全日本便利店數(shù)量的35%，單店日均銷售額達(dá)3.8萬元人民幣，實現(xiàn)了規(guī)模與單店銷售增長的雙贏局面。
5、經(jīng)營關(guān)鍵之商品
“假設(shè)——驗證——實施”是日本企業(yè)商品開發(fā)及單品管理所遵循的思路。從消費者需求出發(fā)為加盟店提供商品，是7-11秉持的商品策略。7-11擁有強大的MD團(tuán)隊，在強化既有需求、挖掘潛在需求和創(chuàng)造需求方面不斷迭代創(chuàng)新。
此次日本之行，大家對7-11商品最大的感受是——飯團(tuán)好吃。7-11的商品開發(fā)精益求精，一定要做到至少一款商品比周圍的競品要好吃。同時，7-11也在不斷創(chuàng)新商品，讓消費者對7-11保持新鮮感。最為經(jīng)典的商品為金槍魚蛋黃醬飯團(tuán)。
由于日本傳統(tǒng)飯團(tuán)并沒有金槍魚蛋黃醬，該商品在創(chuàng)造之初遭到了強烈反對。但商品開發(fā)人員發(fā)現(xiàn)日本人喜歡吃金槍魚，也喜歡吃蛋黃醬，金槍魚蛋黃醬飯團(tuán)可能會成為一款暢銷商品，進(jìn)而通過試吃來驗證這一假設(shè)。直至今日，金槍魚蛋黃醬飯團(tuán)依然是7-11銷售最好的飯團(tuán)商品。
6、經(jīng)營關(guān)鍵之運營
7-11對加盟店的支援非常雄厚。7-11與第三方合作開發(fā)了供應(yīng)鏈體系，加盟店每天下單，由第三方物流統(tǒng)一每天送貨，避免不同的批發(fā)商各自送貨導(dǎo)致效率下降。
同時，7-11是日本第一家使用信息系統(tǒng)的公司，將總部、門店、物流中心、供貨商等多個環(huán)節(jié)串連起來。信息系統(tǒng)的覆蓋不僅提升效率，也有利于獲取大數(shù)據(jù)信息，提升整體經(jīng)營效益。
例如，7-11門店人員會將來店消費者特征輸入到POS機(jī)中，建立消費者數(shù)據(jù)庫，作為日后調(diào)整經(jīng)營策略、商品開發(fā)的參考數(shù)據(jù)。
此外，7-11積極進(jìn)行賣場推進(jìn)，便利店陳列一般為3000多個SKU，顧客逛店時間僅為5分鐘左右，賣場陳列布局直接影響顧客購買情況。擴(kuò)大熱賣品面積、排除滯銷品、應(yīng)對季節(jié)變化調(diào)整陳列……各類陳列技巧通過店鋪督導(dǎo)來指導(dǎo)。
7-11還為店鋪運營專門推出了指導(dǎo)手冊，包羅萬象，從細(xì)節(jié)入手全面提升各個單店的運營水平。
三大成敗要素
7、執(zhí)行徹底！徹底！徹底！
視野決定了企業(yè)未來在哪里，經(jīng)營決定了哪條路可以到達(dá)未來，而執(zhí)行決定了企業(yè)未來的成敗。7-11最大的與眾不同之處，就在于對基礎(chǔ)運營的徹底執(zhí)行，而且是40多年如一日的徹底。
7-11給加盟店配備了店鋪督導(dǎo)，指導(dǎo)店鋪運營，在商品種類、商店清潔、溝通友好和食品鮮度管理等方面執(zhí)行的非常徹底。每位店鋪督導(dǎo)負(fù)責(zé)8家店鋪，每周單店巡店2次，每次確認(rèn)上次的問題是否解決，并及時反饋溝通。同時，店鋪督導(dǎo)每兩周將總部信息以及周圍環(huán)境信息帶給加盟店，共同調(diào)整、改善經(jīng)營狀況。
在遇到問題時，例如加盟店不愿意下架滯銷品，那么店鋪督導(dǎo)會反復(fù)溝通，想加盟店所想，幫助其解決顧慮，直到對方同意為止。
眾所周知，加盟商對本部指令的一貫執(zhí)行是比較困難的。而7-11恰恰做到了這一點。
8、信息準(zhǔn)確！準(zhǔn)確！準(zhǔn)確！
7-11非常重視信息傳達(dá)的有效性。為了減少信息的丟失或扭曲，7-11要求店鋪督導(dǎo)與加盟店面對面直接溝通。雖然通過網(wǎng)絡(luò)溝通可以降低成本，但為了保證信息的準(zhǔn)確度，如今依然要求店鋪督導(dǎo)親自到加盟店與店主交談。
店鋪督導(dǎo)每兩周會到東京總部參加FC會議，包括經(jīng)營策略、其他店鋪的成功案例、商品推薦等信息會當(dāng)面向負(fù)責(zé)的加盟店傳達(dá)，直到加盟店中每個工作人員理解為止。
這種信息傳達(dá)制度保障了執(zhí)行效果，并且有利于建立本部與加盟商的良好關(guān)系。
9、人才培養(yǎng)！培養(yǎng)！培養(yǎng)！
7-11致力于共同成長，加入7-11的應(yīng)屆畢業(yè)生會先下放到便利店中實習(xí)3年，在全面了解一線情況以后，回到本部根據(jù)能力特點進(jìn)行分部門培養(yǎng)。同時，7-11通過店鋪督導(dǎo)著力培養(yǎng)加盟店主的經(jīng)營管理能力，并且定期舉辦區(qū)域性培訓(xùn)，加盟店可派店員參加學(xué)習(xí)。
最最最重要的一點：領(lǐng)導(dǎo)力
10、像鈴木敏文一樣決斷
鈴木敏文作為日本7-Eleven的創(chuàng)始人兼CEO，面對消費環(huán)境的變化，敢于堅持自己的決斷并嚴(yán)格執(zhí)行下去。在開始采用密集型開店策略的時期，許多零售店主公開反對7-11在其周圍開店。而鈴木敏文非常堅持，要在一個區(qū)域出店100家以后，再開始進(jìn)行其他區(qū)域的出店計劃。最終在鈴木敏文的“高壓”之下，密集型開店策略成功執(zhí)行。
商品開發(fā)人員最“頭疼”的環(huán)節(jié)就是鈴木敏文的試吃環(huán)節(jié)。新品開發(fā)被要求重做十幾次都是見怪不怪的事情。每一次吃起來還不錯的新品，在鈴木敏文看來，沒有做到極致，超過其他競爭對手，還不如不開發(fā)。
每兩周召開FC會議、店鋪督導(dǎo)面對面溝通等制度雷打不動地堅持了40多年，或多或少都有賴于鈴木敏文的決斷力。
有人預(yù)測，日本的現(xiàn)在是中國20年后的未來。但想要在中國新零售中一展身手的企業(yè)家們，不能站在7-11現(xiàn)在的成功經(jīng)驗之上繼續(xù)發(fā)展，而需要像7-11一樣，站在更高的未來視野上，回到現(xiàn)在，實現(xiàn)那些必將實現(xiàn)的未來。
