在歷史的長河里，十年不過是眨眼的一瞬。但對于中國銀行業(yè)來說，2008-2017，卻是一段漫長而又特殊的旅程。十年后，當(dāng)中國經(jīng)濟(jì)陷入結(jié)構(gòu)性泥潭，銀行業(yè)不可避免的迎來了戰(zhàn)略重塑的時刻。我們不必用“**年未有之大變局”、“凜冬將至”等話語來徒增恐慌和焦慮，但趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)：銀行業(yè)的傳統(tǒng)動能日漸衰竭，生產(chǎn)關(guān)系（管理）的短板開始暴露，組織的士氣和活力無法跟上戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的雄心壯志。
讓人感到擔(dān)憂的是，銀行業(yè)仍然處在周期轉(zhuǎn)換的“舒適區(qū)”——總體業(yè)績還在增長，十年繁榮的光環(huán)還在，資產(chǎn)質(zhì)量經(jīng)歷多年出清后似乎已經(jīng)甩掉了包袱，而在政策回調(diào)的某個“小周期”，有很多人迫不及待想要回到昔日的“光輝歲月”。
銀行人的“另一個困境”在于：雖然思想上認(rèn)同了擁抱科技這一大方向，也堅(jiān)信“投資科技就是投資未來”，但由監(jiān)管驅(qū)動的“回歸本源”似乎又將行業(yè)推向“復(fù)古時刻”，互聯(lián)網(wǎng)金融的泡沫看起來正在破滅，金融科技的變現(xiàn)最終還是依靠“金融”而不是“科技”，這使得科技在銀行人眼中的“魔力”正在減弱，傳統(tǒng)勢力時刻有“復(fù)辟”的跡象。上述矛盾心理，讓商業(yè)銀行似乎陷入了“創(chuàng)新者的窘境”。
歷史告訴我們，產(chǎn)業(yè)一定是往高階形態(tài)演進(jìn)的，自我革新才是突破窘境的唯一選擇，銀行業(yè)也不例外。但如何避免盲目的擁抱變化，又能踏準(zhǔn)趨勢紅利，這需要我們站在長周期的視角、用行業(yè)邏輯去探究中國商業(yè)銀行的經(jīng)營規(guī)律與方向。
請回答2008-2017
在中國，每年大約有100萬企業(yè)死掉，絕大多數(shù)企業(yè)活不過10年。盡管有行業(yè)特殊性，但商業(yè)銀行能夠安全度過這十年也殊為不易。本文挑選了三組數(shù)據(jù)，試圖從戰(zhàn)略的角度對過去十余年的銀行業(yè)做一個小結(jié)。
數(shù)據(jù)一：五朵金花的對比
中國的問題大多數(shù)是結(jié)構(gòu)性問題，大樣本、全局式分析往往不能反映真相。一個更好的方法或許是把規(guī)模接近的某個小群體單獨(dú)拎出來，放置在一個較長的時間周期內(nèi)去觀察和對比。筆者認(rèn)為，最好的樣本無疑是“五朵金花”——目前中國市場化程度最高、且經(jīng)營規(guī)模接近的五家股份制銀行——招商、中信、浦發(fā)、興業(yè)、民生。
表1：2007-2017“五朵金花”部分指標(biāo)對比
時間回到2007年，彼時的五朵金花全部完成了A股上市，公司治理、資本補(bǔ)足、戰(zhàn)略規(guī)劃等基礎(chǔ)工作已經(jīng)完畢，從財務(wù)報告呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)看，領(lǐng)先者是招行，資產(chǎn)規(guī)模、凈利潤大幅領(lǐng)先。而資產(chǎn)規(guī)模最小的興業(yè)，凈利潤僅次于招行排名第二。在體現(xiàn)盈利能力的ROA、ROE指標(biāo)上，招行和興業(yè)也是優(yōu)勝者。
數(shù)據(jù)二：“TOP1000”的中資銀行風(fēng)云榜
英國《銀行家》雜志的TOP1000銀行排名是全球銀行業(yè)的“晴雨表”，也是觀察行業(yè)變遷的重要參照物。
2008年，中國有31家商業(yè)銀行進(jìn)入TOP1000，其中前十位分別是：工商銀行（7）、中國銀行（9）、建設(shè)銀行（14）、農(nóng)業(yè)銀行（65）、交通銀行（68）、招商銀行（101）、中信銀行（160）、浦發(fā)銀行（191）、民生銀行（230）、興業(yè)銀行（260）。
到2017年，共有126家中資銀行入圍全球1000家大銀行排行榜，其中前十位分別是：工商銀行（1）、建設(shè)銀行（2）、中國銀行（4）、農(nóng)業(yè)銀行（6）、交通銀行（11）、招商銀行（23）、中信銀行（25）、浦發(fā)銀行（27）、興業(yè)銀行（28）、民生銀行（29）。
十年過去了，“桃花依舊笑春風(fēng)”，上榜的前十家中資銀行毫無變化，僅有中行和建行、興業(yè)和民生位置互換。
數(shù)據(jù)三：越過ROE和ROA的“山丘”
ROE（凈資本收益率）和ROA（總資產(chǎn)收益率）是反映銀行盈利能力、經(jīng)營效率的最基礎(chǔ)指標(biāo)，也是最有含金量的指標(biāo)之一。
表2：“五朵金花”的十年ROE對比
表3：“五朵金花”的十年ROA對比
2008年上市銀行平均ROE為24.23%，2011年為21.59%，之后一路下滑至2016、2017年的13%左右。2008年，上市銀行平均ROA為1.32%，而十年后的2017年則降為0.90%。我們再以五朵金花的十年明細(xì)數(shù)據(jù)來看，幾乎全部經(jīng)歷了2009-2012（上行）、2012-2017（下行）的經(jīng)營軌跡。
數(shù)據(jù)背后的邏輯
過去幾十年中國的商業(yè)銀行尤其是股份制銀行群體朝市場化經(jīng)營大踏步前進(jìn)，逐漸學(xué)習(xí)并融入世界銀行業(yè)發(fā)展的普世規(guī)則。但由于特殊的國情，中國的商業(yè)銀行迄今仍然沒有實(shí)現(xiàn)“完全商業(yè)化”，其競爭模式、商業(yè)邏輯顯著區(qū)別于其他高度市場化的行業(yè)。也正因?yàn)槿绱耍鋽?shù)據(jù)背后展現(xiàn)出來的某些特殊性，才是讀懂這個行業(yè)的關(guān)鍵。
（一）“強(qiáng)者恒強(qiáng)、輕者恒輕”
以“五朵金花”為例，十年前盈利能力最強(qiáng)，資產(chǎn)和資本效率最高的招行、興業(yè)，十年后依然是最強(qiáng)、最高者。如果說總資產(chǎn)、凈利潤代表著一家銀行的規(guī)模，ROE、ROA代表效率和“輕”，那么我們可以得出結(jié)論：在這個行業(yè)，“強(qiáng)者恒強(qiáng)，輕者恒輕”。
但從前面表1、表2、表3的數(shù)據(jù)，我們可以看到一些更細(xì)微的現(xiàn)象：
1、如果綜合考慮規(guī)模、利潤、效率、成長性，過去十年最優(yōu)秀的股份制銀行是興業(yè)。從2007年到2017年，興業(yè)在五朵金花里擁有最高的總資產(chǎn)增幅（增長了7.5倍）、最高的ROE（十年平均22.17%）、第二高的ROA（十年平均1.12%），目前的凈利潤規(guī)模也僅次于招行，再結(jié)合本文沒有統(tǒng)計(jì)的資產(chǎn)質(zhì)量等數(shù)據(jù)，僅從結(jié)果看，興業(yè)堪稱過去十年最優(yōu)秀的股份制銀行。
2、輕型銀行有更好的價值創(chuàng)造能力和持續(xù)發(fā)展能力。毫無疑問，五朵金花里，最“輕”的是招行和興業(yè)。輕的背后是差異化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和管理模式。招行的零售業(yè)務(wù)、興業(yè)的同業(yè)（實(shí)際上應(yīng)包含投行和金融市場業(yè)務(wù)）業(yè)務(wù)在資本消耗、風(fēng)險生成上具備相對優(yōu)勢，而長期形成的管理模式（圍繞特色業(yè)務(wù)形成的制度、流程、體制、機(jī)制等）又使得組織的運(yùn)營效率相對更高。反過來，中信則是最“重”的銀行——其十年ROE、ROA均排名五朵金花末位，且總資產(chǎn)、凈利潤等規(guī)模指標(biāo)一路下滑，差距被逐漸拉大。直觀的印象是：以公司業(yè)務(wù)為主的中信天然就是資本消耗、風(fēng)險承擔(dān)型的，更容易收到經(jīng)濟(jì)周期的影響，但與之對比，業(yè)務(wù)模式趨同的浦發(fā)似乎經(jīng)營效率要更高。這背后還有哪些戰(zhàn)略、管理上的問題，值得深思。
3、招行的優(yōu)勢并沒有擴(kuò)大，而是在縮小。近兩年，招行的資產(chǎn)質(zhì)量率先反轉(zhuǎn)，負(fù)債端成本優(yōu)勢凸顯，使得其經(jīng)營業(yè)績在上市銀行中脫穎而出，贏得了“王者歸來”的諸多贊譽(yù)。不可否認(rèn)，招行是目前市場公認(rèn)最優(yōu)秀的商業(yè)銀行之一，但如果從十年的視角看，招行目前的相對優(yōu)勢（對比其他四朵金花）不是在擴(kuò)大，而是在縮小。2007年時招行資產(chǎn)規(guī)模是興業(yè)的1.5倍，凈利潤是1.8倍，而到2017年分別變成0.98倍、1.2倍。數(shù)據(jù)告訴我們，今天招行的“王者之位”遠(yuǎn)不如十年前牢固。
（二）穩(wěn)態(tài)下的行業(yè)競爭法則
也許并不夠精確，但從TOP1000、總資產(chǎn)、總負(fù)債、凈利潤規(guī)模等跨越十年的排名變化看，這個行業(yè)的排序和競爭格局是非常穩(wěn)定的。盡管指標(biāo)上有些許差距，少數(shù)銀行之間的位次發(fā)生了調(diào)整，但總體而言，沒有人掉隊(duì)（個別銀行重組），梯隊(duì)結(jié)構(gòu)也幾乎沒有變化。這一點(diǎn)顯著區(qū)別于互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)。要知道，2007年時最賺錢的互聯(lián)網(wǎng)公司還是盛大，行業(yè)巨頭則是新浪、搜狐等門戶網(wǎng)站，十年后的今天霸主換成了BAT，而小米、美團(tuán)、滴滴、今日頭條等新力量不斷崛起，十余年間中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)歷經(jīng)門戶、博客、社交、電子商務(wù)、游戲、新聞等等多個風(fēng)口和大戰(zhàn)，可謂是風(fēng)云變幻，英雄輩出。與之對比，銀行業(yè)顯得波瀾不驚，穩(wěn)定的可怕。
因此，“穩(wěn)態(tài)”可以說是中國銀行業(yè)的標(biāo)志性特征，而這種穩(wěn)態(tài)也決定了單個銀行的競爭邏輯和戰(zhàn)略方法論。
從商業(yè)的角度，過去十年中國的企業(yè)正置身于一個技術(shù)不斷升級、商業(yè)模式層出不窮的“戰(zhàn)略狂躁期”，這種狂躁體現(xiàn)在：戰(zhàn)略規(guī)劃的周期越來越短（半年甚至三個月就是一個新戰(zhàn)略）、戰(zhàn)略路線的切換越來越頻繁（對既定戰(zhàn)略、管理層的容忍度越來越低）、戰(zhàn)略管理的重要性不斷讓位于執(zhí)行和績效（活在當(dāng)下遠(yuǎn)勝于謀劃未來）。
銀行業(yè)毫無疑問也沾染上了這種狂躁癥，這背后的根源是缺乏對行業(yè)穩(wěn)態(tài)的理解和戰(zhàn)略管理的科學(xué)認(rèn)知。
本質(zhì)上，戰(zhàn)略就是解決問題的方案。企業(yè)所處的環(huán)境決定企業(yè)應(yīng)采取的策略，企業(yè)需要對環(huán)境進(jìn)行評估，從而搭配、運(yùn)用合適的方案，商業(yè)銀行的戰(zhàn)略管理首先需要考慮的是行業(yè)的特殊性。
根據(jù)前面的一些數(shù)據(jù)結(jié)論以及筆者從業(yè)多年的體會，中國的商業(yè)銀行所處的是一種在《戰(zhàn)略的本質(zhì)》一書中所描繪的“經(jīng)典型環(huán)境”——行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定（國有行、股份制、城商行等競爭梯隊(duì)）、行業(yè)競爭基礎(chǔ)穩(wěn)定（規(guī)模、資本等）、行業(yè)發(fā)展前景可以預(yù)測（與經(jīng)濟(jì)周期高度趨同）、行業(yè)可塑性低（單一銀行沒有定價權(quán)、也沒有贏家通吃的現(xiàn)象）等特征。
也就是說，中國的商業(yè)銀行事實(shí)上面臨的是一個穩(wěn)定的、相對可預(yù)測的行業(yè)，在這個行業(yè)里，競爭優(yōu)勢源于巨大的規(guī)模、差異性（或是在細(xì)分市場中實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?qiáng)大的內(nèi)在能力（獨(dú)特的組織能力）。
因此，我們可以總結(jié)一下這個行業(yè)的戰(zhàn)略競爭秘訣：在穩(wěn)定的環(huán)境中，在擅長的領(lǐng)域內(nèi)做到最好，可以為銀行源源不斷地提供競爭優(yōu)勢。循序漸進(jìn)的改變不會帶來什么損失，因?yàn)榄h(huán)境是可預(yù)測的，發(fā)展是循序漸進(jìn)的，沒有大的顛覆變化。銀行經(jīng)營管理上持續(xù)的點(diǎn)滴進(jìn)步可以匯聚成顯著、穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。
顯然這個判斷難以讓推崇金融科技革命和“顛覆論”思想的人們接受。但從戰(zhàn)略的角度看，這就是中國商業(yè)銀行最大的現(xiàn)實(shí)。這個現(xiàn)實(shí)給我們的啟示包括但不限于：
1、中國的銀行業(yè)并不是劇烈、多變的行業(yè)，其行業(yè)格局的穩(wěn)態(tài)和競爭條件的穩(wěn)定，決定了最好的戰(zhàn)略方法是經(jīng)典型、延續(xù)型的。
2、各家銀行的“繼任者”們，最好不要輕易否定過去的戰(zhàn)略路線。戰(zhàn)略和管理上大破大立的“革命式轉(zhuǎn)型”，遠(yuǎn)不如循序漸進(jìn)的“改良式轉(zhuǎn)型”效果好。這一點(diǎn)招行給出了很好的答案。
3、必須接受這樣一個殘酷的現(xiàn)實(shí)：現(xiàn)在的市場格局短期內(nèi)難以打破，單一銀行可以做到“跑贏大市，優(yōu)于同業(yè)”，但你需要做到比競爭對手“好一點(diǎn)、快一點(diǎn)”。
4、銀行業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于規(guī)模、差異化和內(nèi)在能力。規(guī)模最重要的驅(qū)動因素是資本（而資本的積累是一個漫長的過程），差異化則是業(yè)務(wù)定位的選擇，內(nèi)在能力更多體現(xiàn)組織管理水平。行業(yè)競爭要素的穩(wěn)定使得商業(yè)模式也異常穩(wěn)定，技術(shù)的擾動較小，這在今天（一個短周期內(nèi)）是無法理解的，但從長期（歷史）來看這就是事實(shí)。
（三）“失落的十年”——規(guī)模在增長，效率卻在下降
過去十年間，商業(yè)銀行的盈利能力和經(jīng)營效率在2012年左右（部分銀行可能是2011或2013年）達(dá)到階段性的頂峰，之后一路下滑，從數(shù)據(jù)的絕對值看，迄今仍未回到十年前即2008年的水準(zhǔn)。盡管事易時移，但我們未嘗不可以說，中國的商業(yè)銀行用了十年的時間正在努力回到十年前。
異化的五年
過去十年，有五年是很“特殊”的——2011-2015，可能是銀行業(yè)最壞的五年。
（一）同業(yè)業(yè)務(wù)的異化與崛起
信托受益權(quán)買入返售是一個歷史性業(yè)務(wù)。它的出現(xiàn)和流行，擴(kuò)展了同業(yè)業(yè)務(wù)的外延，點(diǎn)燃了同業(yè)業(yè)務(wù)和影子銀行的熊熊火焰，幾年的時間，不僅改變了中國銀行業(yè)的業(yè)務(wù)版圖，更深刻影響了絕大多數(shù)銀行的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營氣質(zhì)。不能否認(rèn)，同業(yè)業(yè)務(wù)是彼時監(jiān)管約束下，商業(yè)銀行理性的商業(yè)決策與行為。但，變形的同業(yè)業(yè)務(wù)本質(zhì)上與商業(yè)銀行的核心價值觀不符，偏離了資產(chǎn)負(fù)債平衡經(jīng)營的要領(lǐng)，與穩(wěn)健經(jīng)營理念背道而馳。在同業(yè)業(yè)務(wù)狂飆的五年，帶來了很多潛移默化的“壞影響”，這些影響的后遺癥直到今天依然存在。
在2011-2015年間（大概的時間段，不同銀行節(jié)奏不一致），商業(yè)銀行開始了脫虛向?qū)崳ń?jīng)營開始轉(zhuǎn)向），彼時，同業(yè)業(yè)務(wù)、泛資管業(yè)務(wù)、套利套匯型國際業(yè)務(wù)等開始野蠻生長，直抄捷徑立竿見影，一片繁榮，尤其是股份制和很多城商行名利雙收（包括很多銀行的分行、部門）。但也就是這個時候，自我膨脹、自我滿足的情緒開始在銀行業(yè)蔓延，整體經(jīng)營戰(zhàn)略逐漸偏離正常發(fā)展軌道。很多銀行甚至不顧科學(xué)的戰(zhàn)略方法論，無視自身的能力與資源稟賦，盲目自信的將大同業(yè)、大資管寫進(jìn)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。
這幾年的惡果就是，一方面導(dǎo)致相對單一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、忽視了基礎(chǔ)的夯實(shí)（零售業(yè)務(wù)、交易銀行業(yè)務(wù)等），另一方面，也使銀行人逐利短平快業(yè)務(wù)、耽誤了專業(yè)能力的建設(shè)（制度、流程、系統(tǒng)等）。大家普遍趨易避難，對業(yè)務(wù)規(guī)律掌握不透，專業(yè)能力停滯不前?？梢哉f是：“贏了業(yè)務(wù)，壞了風(fēng)氣，丟了管理”。
2015年之后同業(yè)業(yè)務(wù)、泛資管業(yè)務(wù)在監(jiān)管趨嚴(yán)和流動性趨緊的雙重打壓下，開始退潮。這個時候，突然發(fā)現(xiàn)，原來設(shè)想的戰(zhàn)略藍(lán)圖變成了空中樓閣。而相反過去賺錢相對慢的銀行，比如四大和招行，相對不那么浮躁，在賬戶基礎(chǔ)、客群基礎(chǔ)、交易銀行基礎(chǔ)、零售業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上不離不棄，十年后反而凸顯了優(yōu)勢——這像極了“龜兔賽跑”的寓言故事。
十年反思錄
到這里，我們可以簡單的為銀行業(yè)過去十年做一個小結(jié)。
1、銀行業(yè)過去十年實(shí)際上是低效率、低質(zhì)量增長的十年。尤其是同業(yè)業(yè)務(wù)等影子銀行帶來的業(yè)績繁榮，并沒有同步帶來經(jīng)營效率、管理水平和員工專業(yè)技能的同步提升。相反，長期的套利、空轉(zhuǎn)使得整個行業(yè)弱化了服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)尤其是新經(jīng)濟(jì)的能力，距離終端客戶也越來越遠(yuǎn)。
更可怕的是，由此產(chǎn)生的機(jī)會主義和戰(zhàn)略短視，毀壞了這個行業(yè)本有的健康文化，也透支了組織的活力、熱情。銀行人今天普遍的焦慮，本質(zhì)上源于過去十年的“非正常成長”。
2、由于牌照、監(jiān)管、規(guī)模門檻等因素，中國商業(yè)銀行在過去很長一段時期內(nèi)，實(shí)際上是一種“無戰(zhàn)略主義”，也陷入了一種戰(zhàn)略窘境：
一方面，由于一味的追求增長，使得戰(zhàn)略的延續(xù)性被割裂，長期戰(zhàn)略被短期戰(zhàn)術(shù)所替代，“什么掙錢做什么，什么業(yè)務(wù)掙錢就做什么業(yè)務(wù)”，簡單模仿和跟隨策略成為多數(shù)銀行的主流經(jīng)營哲學(xué)，這也進(jìn)一步導(dǎo)致了銀行業(yè)的同質(zhì)化，并陷入以價格戰(zhàn)為代表的低維競爭不可自拔。
另一方面，來自互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)的創(chuàng)新浪潮強(qiáng)烈沖擊著傳統(tǒng)金融業(yè)，尤其是思想層面，“顛覆、極致、迭代、體驗(yàn)、場景”等新概念和新思潮潛移默化的影響著商業(yè)銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行，當(dāng)銀行業(yè)穩(wěn)定的行業(yè)格局、相對固化的商業(yè)模式遇上“顛覆式創(chuàng)新”，部分銀行就“慌了”，為創(chuàng)新而創(chuàng)新，這在直銷銀行等領(lǐng)域已經(jīng)有不少的教訓(xùn)。用任正非的話說，我們應(yīng)該努力做好1.0，然后再去考慮2.0和3.0，而不是無視規(guī)律，試圖短期內(nèi)“逆天改命”。
總而言之，在這個行業(yè)：策略贏，贏一時，戰(zhàn)略勝，勝全局。而更重要的，所有銀行人都應(yīng)該追問自己：如果增長的結(jié)果不能惠及實(shí)體經(jīng)濟(jì)，不是真正有價值的創(chuàng)新，如果增長帶來了更多的焦慮和壓力，業(yè)績背后我們并不快樂，沒有歸屬感，缺乏認(rèn)同感，那這種增長有什么意義呢？
< end >
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