編者按：本文轉(zhuǎn)自阿爾法公社，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
董事會的成員因背景不同，對創(chuàng)業(yè)者的態(tài)度很不同。所以，沒有標準答案。坦率地講，能經(jīng)常站在創(chuàng)業(yè)者角度思考問題的只有一部分。多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都是行動派，有強烈的自我主張，希望獨立處理問題；同時遇到重大事件時也很需要幫助。我在創(chuàng)業(yè)時連續(xù)遇到過這個問題，回想起來可以說一路磕磕絆絆。建議創(chuàng)業(yè)者好好讀一讀這篇文章，增加對這個問題的重視?！柗ü鐒?chuàng)始合伙人許四清。
創(chuàng)始人對董事會應該多大程度上保持誠實？我已經(jīng)向很多創(chuàng)始人提過這個問題，他們的回答各不相同。有人說，保持誠實是最好的策略，而其他人則表示會遵循《金融時報》專欄作家Lucy Kellaway的建議，說一些“謊言”：包括不要承認自己對工作的負面情緒或公司遇到的困難，不要說公司或其他重要成員的壞話，總之就是盡量打造一個光鮮的門面。
Lucy的建議也許適用于上市公司的CEO，但你若是創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人，遵循這種建議會帶來嚴重后果。因為相比上市公司，你董事會中的風險投資人們擁有更強的影響力，有更多的渠道了解你，對你公司的情況更清楚。最終你的“謊言”都會暴露，就如美國前總統(tǒng)林肯所說：“你能在所有的時候欺騙某些人，也能在某些時候欺騙所有人，但你不能在所有的時候欺騙所有人?！?/p>
期權(quán)在創(chuàng)始人的利益中占的比例非常高，所以期權(quán)的”reverse vesting”條款對于他們有相當強的約束力。這一條款的主要目的是為了規(guī)范創(chuàng)始人的行為，并激勵他們?yōu)楣镜陌l(fā)展拼盡全力。它會將創(chuàng)始人的股份鎖定，然后分時段逐步兌現(xiàn)；而一旦在此期間創(chuàng)始人或CEO因為行為不端被解雇，那么不僅可能會損失還未兌現(xiàn)的股份，甚至可能損失所有股份。
創(chuàng)始人在董事會討論公司的現(xiàn)狀和前景時，會有兩種極端的風險。
一種風險是創(chuàng)始人過于悲觀，總是夸大公司遇到的問題，另一種是過于樂觀，報喜不報憂，或忽略一些公司遇到危機的信號，從而錯過補救機會。
這里有兩個具體的例子，有一位CEO傾向于過度樂觀，他做的業(yè)務面對的是高價值客戶，相對來說獲得成本也很高，他預期高成本獲得的客戶，能夠持續(xù)為公司帶來利益，并且預期公司的業(yè)務會迎來爆發(fā)（但這并沒有經(jīng)過嚴謹?shù)恼撟C）。在持續(xù)的給董事會成員透露樂觀信息后，業(yè)務爆發(fā)并沒有出現(xiàn)，公司反而因為高成本，負擔越來越重，最后他也被迫離開公司。
另一位CEO則偏向悲觀，他在董事會上經(jīng)常帶來一些“驚喜”，并且他宣布的壞消息總是比實際上更加嚴重。例如他表示自己聘請了不合適的CTO，根據(jù)這一信息，董事會建議他對整個技術(shù)團隊進行了一次大的調(diào)整，并且找了外包團隊。另一次，他透露了聯(lián)合創(chuàng)始人有離開公司的打算，經(jīng)過了董事會與他自己的挽留，這位聯(lián)合創(chuàng)始人仍然決定走，但這并不是一次不歡而散。因為核心團隊的不完整，公司確實無法維持，他召集了緊急董事會，并且將剩余的資金返還給了投資者。
盡管這位CEO給他的兩個最大的投資者帶來了損失，但他們對他的誠實印象深刻，以至于提出仍然愿意支持他的下一家創(chuàng)業(yè)公司。
在這里還有一點值得注意，很多風險投資人都是高智商并具有豐富經(jīng)驗的，他們會透過現(xiàn)象看本質(zhì)。過于樂觀的CEO表示一切都好時，他們會去挖掘背后可能會有的問題，過于悲觀的CEO夸大危機時，他們也可能發(fā)現(xiàn)事情也許并沒那么糟，并與創(chuàng)始人一起尋找解決問題的方法。
就我先后作為創(chuàng)業(yè)者和投資人的經(jīng)驗來看，那些比較不誠實的創(chuàng)始人通常難以獲得成功，而成功的創(chuàng)始人總會在一些事上保證最大程度的誠實，在其他一些事上較為慎重。首先來看創(chuàng)始人應該對董事會成員誠實披露的那些事。
1.總是告訴董事會成員公司最重要的事
無論多么聰明和勤奮，投資人都不可能比創(chuàng)始人更了解公司和所處的市場。把公司和市場最重要的事情及時的披露給包括投資人在內(nèi)的董事會成員，是創(chuàng)始人必須做的工作。例如技術(shù)故障造成的大客戶流失，競爭對手發(fā)出的具有誠意額收購要約，都應該及時反饋，當董事會成員從其它渠道，而不是你這里了解到這些消息時，事情將會向更糟糕的方向發(fā)展。
2.總是告訴董事會成員你面臨的最大挑戰(zhàn)
盡管沒有經(jīng)過統(tǒng)計，但大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人都更偏向樂觀主義，否則他們沒有那么大的決心和勇氣相信自己的公司能夠打破行業(yè)局面，獲得巨大成功。而這種樂觀主義的傾向，會讓他們下意識的報喜不報憂，以讓董事會成員們安心。但這無論對于公司還是投資人，都不會帶來好處，相反如果創(chuàng)始人在遇到無法獨立解決的挑戰(zhàn)時能如實相告，他將可能獲得經(jīng)驗豐富的人的有效建議，甚至是人脈和資源上的強有力支持。
3.總是告訴董事會成員你的嚴重錯誤和挫折
多年前，當我還是一家電商公司的創(chuàng)始人時，在物流的管理上遇到了嚴重挫折，我不得不讓公司物流團隊以外的人也參與到貨物打包、客服等事情中，以清理積壓的包裹。一次董事會上，我們最主要的投資人拿出一張報紙，上面登載了用戶對我們物流體驗的差評。當時我覺得被誤解，很受傷。事后反省，這是我自己的錯，我誤以為董事會的其他成員都能理解建立一個運轉(zhuǎn)良好的物流管理平臺有多困難，但事實是我沒有及時反饋公司遇到的挫折，若早一點提出這個問題，也許它就能夠得到更好的解決。
以下這些事對董事會成員進行披露時，則應該慎重。
1.別輕易說你在考慮放棄
作為創(chuàng)始人，你就是公司的“船長”，應該引領(lǐng)和激勵你的員工，也包括投資人。遇到了困難，你應該首先承認和正視它，并且在董事會上提出來，大家進行建設(shè)性的討論，嘗試去克服和解決它。但若經(jīng)過認真思考，真的決定放棄和退出，那也要及時告知董事會成員，并且做好后續(xù)工作：與你的繼任者做好交接，獲得你應得的股權(quán)，以及將剩余的資金返還給投資人。
2.別輕易告訴一位董事會成員你不喜歡另一位董事會成員
你董事會內(nèi)的投資者并不總會對公司帶來正面的影響，若你們發(fā)生沖突，而問題沒有解決的話，將對公司帶來長期的不利影響。當遇到這類事情時，不要試圖讓董事會的另一位成員去做中間人，因為這可能會破壞你們的關(guān)系，甚至讓整個董事會陷入混亂。
盡管很艱難，但最好從源頭去處理這類問題。我認識的一位創(chuàng)始人去了與他沖突的董事會成員所在的機構(gòu)，當面和這位成員說：“我知道您做得很好，是我們這邊做得不夠好，可我也認為您不再適合擔任我們的董事會成員，能否讓您機構(gòu)的合伙人來擔任新的董事會成員？”這位前成員很驚訝，也很尷尬，但經(jīng)過深度的溝通，這件事得到了解決，董事會重歸平穩(wěn)。
3. 別輕易把你與聯(lián)合創(chuàng)始人的裂痕捅到董事會
當聯(lián)合創(chuàng)始人沒有跟上趟時，創(chuàng)始人應該做的第一步是與他深度交談，直接的表達出不滿，并就應該如何解決問題進行建設(shè)性的討論。有時候，這樣能解決問題，而即便不能修復裂痕，也會使公司平穩(wěn)過渡。我認識的一位創(chuàng)始人就進行了如上的處理，她告訴自己的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO，對他擔任CEO的能力失去了信心，以及做這樣判斷的原因。結(jié)果是，經(jīng)過溝通，他們順利的進行了部分權(quán)力的交接，并成功的在董事會上通過了這項決定。也就是說，與聯(lián)合創(chuàng)始人遇到問題，別在事情還能解決的時候就捅到董事會，讓不良影響擴大，而應先試著去解決它。
總結(jié)：在創(chuàng)始人自己的公司里馬上施行這些規(guī)則可能并不容易。那些你應該誠實告知的部分，會讓你很難開口。但一旦你說出了口，并與自己的董事會成員建立了進一步的信任關(guān)系，后續(xù)的事情就容易多了。
當然若你還是需要有經(jīng)驗的人幫助，可以找與你關(guān)系較為密切的，同階段或下一階段的創(chuàng)業(yè)者進行深度交流，應該會有收獲。而無論你選擇誰，解決這類問題的兩個簡單原則就是：保持誠實，盡量尋求幫助。
