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編者按：Wolf3D的首席執(zhí)行官Timmu T?ke在創(chuàng)業(yè)初期面臨過巨大的管理危機，他在日后學著將不確定性和混亂最小化，根據(jù)瑞·達利歐（Ray Dalio）在《原則》一書中列出的五個步驟，他為處于早期階段的創(chuàng)業(yè)公司的運營找到了最優(yōu)的流程。
那是2016年阿姆斯特丹的一個清晨，我在一家破舊的汽車旅館里被聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席運營官（COO）的電話叫醒。他聽起來很緊張，很快，我就明白出了什么事。
他告訴我，我們搞砸了，我們出現(xiàn)了一些會計錯誤，損失了近10萬美元，實際上將在三周內(nèi)破產(chǎn)。謝謝你的提醒。
這也為我這個CEO敲響了警鐘。迄今為止，在公司運轉時，我們忽略了所有正式的流程，“因為我們是初創(chuàng)企業(yè)”——更準確地說，應該是“我們是愚蠢的首次創(chuàng)業(yè)者”。我們在技術方面做了一些基本的規(guī)劃，但總體來說，整個運行很混亂。
回顧過去，但凡我們遵循了一些基本的流程，也能避免會計中的錯誤。不僅如此，我們可以大大減少內(nèi)部的不確定性，這樣我們就可以更好地集中精力在實現(xiàn)目標上。
外部世界有太多不確定和混亂，所以你要盡可能地在公司內(nèi)部將其最小化。
阿姆斯特丹那個可怕的清晨為我開啟了一段學習和實驗的篇章，我的目的是為一家處于早期階段的創(chuàng)業(yè)公司的運營尋找最優(yōu)的流程。
找到一個簡單而直接的系統(tǒng)是我個人一直在努力做的事情，這也是我寫篇博客文章來與其他早期創(chuàng)業(yè)者分享經(jīng)驗的原因，我認為這是一個好主意。
我們是這樣做的：
我們正在使用的方法來自瑞·達利歐（Ray Dalio）在他的《原則》一書中分享的一些觀點，這本書是我讀過最重要的書之一。
在書中，Ray Dalio列出了5個步驟來創(chuàng)造成功、取得進步。這五個步驟是：
有明確的目標。
找到阻礙你實現(xiàn)這些目標的問題，并且不容忍問題。
準確診斷問題，找到問題的根源。
規(guī)劃可以解決問題的方案。
做一切必要的事來踐行這些方案，實現(xiàn)成果。
這是一個很好的框架，可以作為你計劃的基礎。下面我將解釋我們?nèi)绾翁幚韴F隊中的每個步驟以及與之相關的流程。
圖片來源：《原則》，作者Ray Dalio
我們至少會在每季度的計劃會議上完整地經(jīng)歷一次以上五個步驟，如果變化速度比預期的快，我們甚至每月都要進行一次。
這是一個高層次的概述，每一個步驟實際上都可以是一篇獨立的博客，也許有一天我會寫出來。
想得到你想要的東西，第一步怎么走？有明確的目標。
設定3-5個公司層面的更大的目標，并結合指標和行動來衡量我們在實現(xiàn)目標方面是否成功。在Wolf3D，我們使用OKR（目標與關鍵成果法，Objectives and Key Results）。
OKR被谷歌推廣普及，包括目標（Objective），即一個要實現(xiàn)的目標，以及多達5個關鍵成果（Key Results），這些結果能夠衡量當前的進展。
目標：增加月常規(guī)收入（monthly recurring revenue，MRR）。
關鍵結果：MRR為10萬美元。
每個季度，基于過去的表現(xiàn)和當前的優(yōu)先級，我們最多有3-5個主要目標和我們關注的重點改進領域。目標可以圍繞改進核心指標、創(chuàng)造更多收入、開發(fā)產(chǎn)品、招聘等等設定。
在我們公司，季度和年度目標是在創(chuàng)始人OKR計劃會議期間設定的，然后與團隊一起細化。隨后，公司的OKR將作為團隊和個人OKR設定的基礎。
你想做的事情總是比你擁有的資源要多。決定不做什么和你要完成的事情一樣重要，甚至可能更重要。
盡管你幾乎可以得到你想要的任何東西，但你不可能得到你想要的所有東西。
——Ray Dalio
意識是取得進步的關鍵。
這一步的目標是明白你已經(jīng)遇到的問題，以及將來可能遇到的問題。然后，你可以設定一個計劃，這個計劃要考慮到你的弱點，還要在未來產(chǎn)生更好的結果。
在這一步，我們應該回顧過去的績效，以確定錯誤及其造成的問題，并展望我們將來可能遇到的任何問題。
回顧一下在你到達現(xiàn)在所處的位置之前，你經(jīng)歷過什么（或做過什么），然后設想為了實現(xiàn)你的目標，你和其他人未來應該怎么做。
——Ray Dalio
作為一個創(chuàng)業(yè)公司，你總會更多的問題，比你能解決的多得多。把真正阻礙你的問題和不重要的、“有也行”的問題分開是很重要的。
舉個小例子，我們的網(wǎng)站已經(jīng)很過時了，但是因為這不是我們目前大多數(shù)客戶的來源，所以它的更新被我們認為優(yōu)先級不高，而且這個問題很容易解決，但它的解決不會改變游戲的進程。
接下來，我們分析在試圖實現(xiàn)步驟一中設定的目標時，可能遇到的問題。
我們有足夠的資源達成目標嗎？我們團隊的能力能夠勝任嗎？有哪些問題可能會阻止目標的實現(xiàn)？
在我們公司中，可以是不專注于產(chǎn)品的某個特定領域，目的是取得真正的進展，也可以是在業(yè)務方面過于投機，從而有了干擾，減緩進展（例如，優(yōu)先考慮短期收益而不是長期目標）。
如果你在計劃階段能有一個清晰的決定，就會更容易堅持下去。
在公司層面，我們創(chuàng)始人在季度計劃會議上討論步驟二，并在季度中期分析季度OKR實現(xiàn)進展時，至少討論一次。
在這一步結束的時候，你應該列出一系列問題，這些問題可能會阻止你達成第一步設定的目標。
問題只是癥狀，根本原因是潛在的疾病。
在這一步中，我們將深入分析第二步中問題的根源。
發(fā)現(xiàn)問題后，我們很容易想著第一時間就著手解決掉它。而如果想要得到最佳解決方案，將“尋找解決方案”和“理解問題”的過程彼此分開是有意義的。在著手解決問題之前，先花時間找出問題的根源。
根本原因不斷在看似不同的情境中重現(xiàn)，找到并處理根本原因也會不斷帶來回報。
——Ray Dalio
診斷問題，很好的一個入門方法是：問為什么。明智地問盡可能多的問題，這可以揭示一些從表面上看不到的東西。
問題：我們在核心技術方面的進展不夠快。
為什么？
我們沒有把核心技術的開發(fā)放在足夠優(yōu)先的位置。
為什么？
我們忙著執(zhí)行已經(jīng)完成的交易。
為什么？
我們已經(jīng)完成的交易分布在不同的市場，需要對它們定制開發(fā)。
為什么？
我們太投機了。
對問題進行良好的診斷需要時間，有時還需要讓問題中心的人參與進來。
在步驟三的結束時，你應該已經(jīng)列出了業(yè)務中最重要的問題及其根源。現(xiàn)在，你可以開始尋找解決方案了：規(guī)劃一個方案來消除它們。
在最高層次上，規(guī)劃方案將使用團隊/個人的OKR——即本季度團隊和個人的目標。
這回答了每個團隊和團隊成員將如何為實現(xiàn)公司目標和OKR做出貢獻的問題。
工程／產(chǎn)品／營銷將如何有助于實現(xiàn)公司目標？我們必須做什么才能成功？我們?nèi)绾魏饬砍晒Γ?/p>
目標：增加網(wǎng)站訪問者
關鍵結果：寫3篇新的博客文章，轉化成一萬個新的網(wǎng)站訪問者
假設在第二步和第三步，我們意識到遇到了問題，因為我們?nèi)狈μ囟ǖ募夹g人才。例如，在這個階段，我們的首席技術官（CTO）萊納·瑟夫雷特（Rainer Selvet）就會得到這樣一個個人OKR：
目標：引入新的科技人才
關鍵結果：雇傭2名數(shù)據(jù)科學家
我們的OKR嘗試了個人級別的目標和團隊級別的目標，但還決定不了哪個更好。設定個人級別的目標將花費更多的時間和思考，但為團隊成員個人增加的清晰度可能值得我們付出這些努力。你需要嘗試找出最適合你的方法。
與季度OKR并行的是產(chǎn)品路線圖，其中包含我們計劃在產(chǎn)品方面構建的更大功能。這有助于我們和團隊在產(chǎn)品一側，計劃開發(fā)和溝通的優(yōu)先級。
技術團隊在他們的雙周計劃會議中也能用它創(chuàng)建任務、理解優(yōu)先級。我們構建的所有功能都可以連接到團隊和公司級別的OKR。
是時候開始執(zhí)行了！
在成功完成步驟一至四后，你現(xiàn)在有了清晰的目標，已經(jīng)理解了實現(xiàn)這些目標時可能遇到的問題，并為每個團隊和團隊成員設置了更高級別的目標。
最低水平的計劃是在雙周計劃會議中完成的。
這里的目標是將更高級別的目標和OKR轉換為團隊在接下來幾周將要進行的實際任務。在技術領域，我們會使用兩周沖刺和雙周沖刺會議。
確保每個團隊成員清楚地知道他們的具體任務，了解他們是如何為更大的公司目標做出貢獻的。確保任務分配清晰是經(jīng)理的工作。
我還建議在這一步中使用某種項目或任務管理工具，比如我們使用Trello和YouTrack。
在創(chuàng)業(yè)公司的日常瘋狂中，我們很容易迷失方向。但有時候，花點時間反思一下我們的進展，看看它有多好是值得的。
當關鍵結果進展得不夠快時，我們可能會遇到一些在計劃階段沒有預料到的問題。在這種情況下，我們必須回到第二步，深入診斷我們面臨的問題，然后再回到第三步和第四步，規(guī)劃一個考慮到新問題的新方案。
另一種解決問題的方法是回到第一步，重新評估最初設定的目標，并在需要的時候做出調整。
這可以在一個季度內(nèi)做多次，但一定要一個季度接著一個季度地完成。
在我們的團隊中，我們會定期與聯(lián)合創(chuàng)始人進行季度中期評估。當新問題出現(xiàn)或進展與我們的期望不匹配時，我們也會自發(fā)與聯(lián)合創(chuàng)始人進行上述評估。
如果這個過程是有效的，目標的變化將比規(guī)劃的變化來的更慢，而規(guī)劃的變化將比任務的變化來的還要再慢一點。
創(chuàng)業(yè)的變化和學習速度是很快的，需要不斷調整?；仡?、再重復的過程會讓創(chuàng)業(yè)變得不一樣。
有明確的目標——使用OKR為公司設定奮斗目標。
找出問題，并且不容忍問題——分析那些在曾經(jīng)阻止你實現(xiàn)目標，將來還可能再妨礙你的問題。
診斷問題，找到問題的根源——了解這些問題的根本原因，以便設計一個消除這些問題的計劃。
規(guī)劃方案——為你的目標制定一個計劃。
堅定地從頭至尾執(zhí)行方案——將你的計劃轉換成任務并執(zhí)行。測量進展，當進展不符合你的預期時，回到第二步。
就到這里啦，這是我們團隊中用于計劃和取得進展的5個步驟。這并不會花費太多的時間，但會逼著我們思考自己的目標和問題，并為實現(xiàn)既定目標創(chuàng)造責任歸屬。
在創(chuàng)業(yè)公司的早期階段，你可能會覺得變化實在太多了，一個季度都是太長的時長，根本無法計劃。在這時，更好的辦法是制定一個粗略的計劃，當有新的信息出現(xiàn)時再進行修改。逼著自己分清輕重緩急，把事情想清楚，而不是“匆忙行事”。
太多人犯的錯誤是，一心想著執(zhí)行，所以幾乎不花時間來規(guī)劃。謹記：規(guī)劃先于行動！
——Ray Dalio
做計劃可能感覺像是在浪費時間。但實際上，與提高生產(chǎn)力和更好地做出決策相比，你花在這上面的時間是最少的。如果這是你天生不擅長的事情，那也沒關系，它總會變得又快又簡單：在你的組織內(nèi)部或外部尋找優(yōu)秀的人來幫助你完成這個過程。
譯者：喜湯
