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IPD是通過對產(chǎn)品開發(fā)中各種最佳實(shí)踐進(jìn)行集成，實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)品開發(fā)工作有效管理的理念和方法。它的思想來源于美國PRTM公司最先于1986年提出的基于產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法（Product And Cycle-time Excellence，PACE），PACE現(xiàn)已成為業(yè)界產(chǎn)品開發(fā)管理的通用參考模型。
同年，加拿大羅伯特·G.庫伯博士在其著作《新產(chǎn)品開發(fā)流程管理，以市場為驅(qū)動》中，第一次系統(tǒng)地提出了從構(gòu)想到發(fā)布產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程的應(yīng)用，對很多公司產(chǎn)生了重大影響，寶潔、杜邦、惠普、北電等公司都采用了他的階段-門徑系統(tǒng)的理念。
IBM吸收了PACE的很多理論精華，更強(qiáng)調(diào)跨部門協(xié)作的重要性，特別強(qiáng)調(diào)市場的驅(qū)動作用；也把階段-門徑的理念集成到了自己的IPD流程中，最終形成了一套IBM關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)的方法論體系，就是著名的IPD。華為從1999年引進(jìn)IPD后，根據(jù)自己的實(shí)踐，不斷優(yōu)化和發(fā)展，最終形成了華為特色的IPD整套方法論和可操作體系。華為二十年的實(shí)踐走到今天進(jìn)入世界100強(qiáng)，證明這套產(chǎn)品開發(fā)管理方法論體系是有效的。
IPD變革是從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來變革整個產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)和開發(fā)模式，主要包括7個關(guān)鍵要素：結(jié)構(gòu)化流程，跨部門團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目及管道管理，業(yè)務(wù)分層、異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊CBB（CBB，CommonBuildingBlock，共用基礎(chǔ)模塊。指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的單元。），需求管理，投資組合管理，衡量指標(biāo)。流程重整關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)流程，產(chǎn)品重整關(guān)注異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊的重用。
IPD通過分析客戶需求，優(yōu)化投資組合，保證產(chǎn)品投資的有效性；通過運(yùn)用結(jié)構(gòu)化流程，采用項(xiàng)目管理與管道管理方法，保證產(chǎn)品開發(fā)過程的規(guī)范進(jìn)行；通過業(yè)務(wù)分層建設(shè)并重用共用基礎(chǔ)模塊，采用異步開發(fā)模式縮短開發(fā)周期，降低綜合成本；通過建立重量級的跨部門管理團(tuán)隊(duì)和開發(fā)團(tuán)隊(duì)，建立配套的管理體系來保證整個產(chǎn)品管理和開發(fā)的有效進(jìn)行。
IPD管理體系是用來保障IPD有效運(yùn)作的管理支持系統(tǒng)，包括組織、角色與職責(zé)，考核與激勵，決策與評審機(jī)制等。IPD把上面的所有各項(xiàng)業(yè)界最佳要素緊密結(jié)合起來，集成化運(yùn)作，保證了產(chǎn)品開發(fā)的高效。
總結(jié)二十年華為的IPD變革，我們認(rèn)為IPD給華為帶來的價值主要是實(shí)現(xiàn)了以下三個轉(zhuǎn)變。
一個企業(yè)如果成功不能復(fù)制，不能持續(xù)推出高質(zhì)量的產(chǎn)品，是很容易經(jīng)不起風(fēng)浪而自己倒下的，更何況直面資金雄厚，技術(shù)先進(jìn)的國際巨頭的競爭。構(gòu)建一套世界先進(jìn)管理制度在WTO緊鑼密鼓逼近之際，對華為極其重要。產(chǎn)品是公司的發(fā)動機(jī)和發(fā)展的源泉和核動力，華為首先向IBM學(xué)習(xí)IPD及其管理方法，其目的是希望將過去10年的偶然成功變成必然，并且能持續(xù)成功。
2014年，郭平在“藍(lán)血十杰”頒獎大會上說：
“記得我剛進(jìn)公司做研發(fā)的時候，華為既沒有嚴(yán)格的產(chǎn)品工程概念，也沒有科學(xué)的流程和制度，一個項(xiàng)目能否取得成功，主要靠項(xiàng)目經(jīng)理和運(yùn)氣。我負(fù)責(zé)的第一個項(xiàng)目是HJD48，運(yùn)氣不錯，為公司掙了些錢。但隨后的局用機(jī)就沒那么幸運(yùn)了，虧了。再后來的C&C08交換機(jī)和EAST8000，又重復(fù)了和前兩個項(xiàng)目同樣的故事。這就是1999年之前華為產(chǎn)品研發(fā)的真實(shí)狀況，產(chǎn)品獲得成功具有一定的偶然性。
可以說，那個時代華為研發(fā)依靠的是‘個人英雄’。正是看到了這種偶然的成功和個人英雄主義有可能給公司帶來的不確定性，華為在1999年引入IPD，開始了管理體系的變革和建設(shè)。我們經(jīng)歷了削足適履、‘穿美國鞋’的痛苦，實(shí)現(xiàn)了從依賴個人地、偶然地推出成功產(chǎn)品，到可以制度化可持續(xù)地推出滿足客戶需求的、有市場競爭力的成功產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。”
現(xiàn)華為副董事長、輪值董事長徐直軍在2006年一次表彰大會上指出：“IPD本身不僅僅是流程，更是流程+管理體系。也就是說華為公司推IPD，不僅僅是推流程，而是包含了從營銷到產(chǎn)品開發(fā)的整個管理體系。只要我們不斷地按照IPD管理體系和流程來要求，我們的能力是能不斷提升的，我們開發(fā)出來的產(chǎn)品是能有保證的，我們是能擺脫英雄式的產(chǎn)品成功模式，轉(zhuǎn)變成有組織保證的產(chǎn)品成功模式的。任何合格的PDT（PDT，ProductDevelopmentTeam，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）經(jīng)理們通過發(fā)揮自己的能力，按照IPD管理體系和流程的要求就能開發(fā)出成功的產(chǎn)品。而不是像當(dāng)時我們做08機(jī)那樣，恰好是人選對了，08機(jī)就出來了?！?/p>
“IPD流程解決的一個核心問題，就是在產(chǎn)品領(lǐng)域不再依賴‘英雄’而是基于流程就可以做出一個基本能滿足客戶要求、質(zhì)量有保障的產(chǎn)品?！毙熘避娫?014年市場大會變革與管理改進(jìn)專題上如是說。
建立IPD流程及管理體系除了擺脫對人的依賴外，還使華為學(xué)到了業(yè)界最佳的研發(fā)管理方法，擁有了國際交流的共同語言，減少了開拓國際市場的障礙。
“如果我們不走向國際市場，如果我們僅僅為中國，或?yàn)椴话l(fā)達(dá)國家開發(fā)產(chǎn)品，IPD的價值是顯現(xiàn)不出來的。當(dāng)我們給發(fā)達(dá)運(yùn)營商開發(fā)產(chǎn)品，在BT、O2、Vodafone、Orange來認(rèn)證，高度認(rèn)可華為整個產(chǎn)品開發(fā)流程、文檔體系、質(zhì)量控制體系的時候，我們才深刻感受到，如果當(dāng)時不推行IPD，沒有一個很好的流程體系、管理體系支撐，我們就無法與發(fā)達(dá)運(yùn)營商進(jìn)行對話和交流，就無法通過認(rèn)證，甚至連對話和交流的基礎(chǔ)都沒有?！?/p>
徐直軍在2006年優(yōu)秀PDT/TDT（PDT，ProductDevelopmentTeam，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)；TDT，TechnologyDevelopmentTeam，技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)）經(jīng)理高級研討會上說，“我們推行IPD至今，不管是與競爭對手進(jìn)行合作，還是與客戶進(jìn)行交流，相互的語言是一致的。這個語言并不是指英語，而是指我們?nèi)谌肓苏麄€國際大環(huán)境，按國際標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、流程來開展工作?！?/p>
在推行IPD之前，華為的程控交換機(jī)的大批量用戶板，生產(chǎn)直通率非常低，為此公司還組織攻關(guān)。公司支付高昂成本，大家很疲憊，效率很低。2000年，公司研發(fā)體系專門召開了“研發(fā)體系發(fā)放呆死料、機(jī)票”活動暨反思交流大會，希望建設(shè)一支職業(yè)化的研發(fā)隊(duì)伍，按流程做事規(guī)范和高效。IPD提供了一套一致的方法，產(chǎn)品開發(fā)的每個階段都要有清晰的目標(biāo)和要求，有規(guī)范的做事流程和步驟。在開發(fā)早期就考慮可制造性、可靠性、可服務(wù)性等需求的實(shí)現(xiàn)，縮短了產(chǎn)品開發(fā)周期，保證了產(chǎn)品高質(zhì)量大規(guī)模交付。
原華為產(chǎn)品與解決方案體系總裁費(fèi)敏在談到IPD為公司帶來的好處時說：“IPD的流程體系和管理體系，使公司在產(chǎn)品開發(fā)周期、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、響應(yīng)客戶需求、產(chǎn)品綜合競爭力上都取得了根本性的改善，從依賴個人英雄轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽抗芾碇贫葋硗瞥鲇懈偁幜Φ母哔|(zhì)量產(chǎn)品，有力地支撐了華為快速發(fā)展和規(guī)模的國際化擴(kuò)張?！?/p>
從圖1-1可以看出，華為2003年正式推行IPD后，經(jīng)過5年的實(shí)踐，研發(fā)項(xiàng)目平均周期持續(xù)縮短50%，產(chǎn)品故障率減少95%，客戶滿意度持續(xù)上升。
徐直軍在2005年優(yōu)秀PDT/TDT（PDT，ProductDevelopmentTeam，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)；TDT，TechnologyDevelopmentTeam，技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)）團(tuán)隊(duì)表彰大會上總結(jié)道：
“IPD推行最大的感受，就在于產(chǎn)品質(zhì)量的提升?，F(xiàn)在推出的產(chǎn)品，不管代碼量多大，開發(fā)難度多大，只要嚴(yán)格按照流程走，達(dá)到了可以投向市場的點(diǎn)，質(zhì)量基本上還是不錯的，很少看到大版本上網(wǎng)以后會癱機(jī)。這也是我們按IPD流程執(zhí)行的結(jié)果。記得1997年我負(fù)責(zé)銷售，每天都接到很多電話，到處是癱機(jī)，而現(xiàn)在我們有這么多的產(chǎn)品，而且復(fù)雜程度、代碼數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過當(dāng)時，但是癱機(jī)的情況基本沒有了。我們現(xiàn)在能感受到IPD流程給產(chǎn)品開發(fā)帶來越來越多的好處?！?/p>
徐直軍在2012年接受《財(cái)富》專訪時談道：“7萬多人的研發(fā)隊(duì)伍，還能有序地開展工作，這是我們1999年與IBM合作開始進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)變革取得的成果，我們稱之為IPD。從1999年開始到現(xiàn)在，廣大研發(fā)人員不斷優(yōu)化研發(fā)流程，不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，不斷提升研發(fā)能力，從來沒有停過。現(xiàn)在別說7萬人的研發(fā)隊(duì)伍，即使再加7萬人，也能夠有序地運(yùn)作，確保把產(chǎn)品做出來，并且做出來的產(chǎn)品是穩(wěn)定的、能達(dá)到質(zhì)量要求的，這是我們多年來管理體系和研發(fā)流程優(yōu)化的結(jié)果。”
華為IPD變革成功帶來的好處還在于能夠快速復(fù)制一套流程及管理體系，用于新產(chǎn)品開發(fā)或新的行業(yè)。例如，華為做消費(fèi)者業(yè)務(wù)，做云業(yè)務(wù)，可以快速組建團(tuán)隊(duì)，對公司IPD流程及管理體系適當(dāng)適配優(yōu)化后，用于該業(yè)務(wù)的研發(fā)管理。
與研究機(jī)構(gòu)不同，企業(yè)是一個商業(yè)組織，通過為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)獲得持續(xù)活下去、擴(kuò)大再生產(chǎn)的資金。因此企業(yè)的一切經(jīng)營活動都是圍繞商業(yè)利益的，最終目標(biāo)只有一個：商業(yè)成功。
華為前董事長孫亞芳1999年在IPD培訓(xùn)會議上指出：“做事情一定要以商業(yè)的眼光，要從公司的角度來看問題，不要只是從部門的角度看問題。在美國，我也曾經(jīng)問他們‘IPD領(lǐng)導(dǎo)的背景和素質(zhì)要求’這個問題，他們說‘不要把IPD看成是研發(fā)部門的事，一定要從商業(yè)的角度看問題’。這一點(diǎn)給我留下了很深的印象?！?/p>
華為公司是由大量高學(xué)歷人才組成的技術(shù)公司，研發(fā)體系中的大多數(shù)人都是工程師，產(chǎn)品開發(fā)有非常嚴(yán)重的技術(shù)情結(jié)，認(rèn)為把技術(shù)做好才能體現(xiàn)自己的價值。為了轉(zhuǎn)變這種思想，任正非多次強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)反對技術(shù)導(dǎo)向要以客戶需求為導(dǎo)向，并號召大家做工程商人。
2002年，任正非在與光網(wǎng)絡(luò)骨干員工交流會上說：“華為公司不是為了追求名譽(yù)，而要的是實(shí)在，希望大家不要老想著搞最先進(jìn)的設(shè)備，搞最新的技術(shù)。我們不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的東西有人買，有錢賺?！?/p>
回顧華為開發(fā)NGN①、軟交換、核心網(wǎng)等很多產(chǎn)品過程，都是走過錯路的，過分依賴技術(shù)導(dǎo)向。因?yàn)樽咤e了路，運(yùn)營商開始不準(zhǔn)華為入網(wǎng)。后來雖然經(jīng)過努力，勉強(qiáng)獲得了一些機(jī)會，但浪費(fèi)了大量的資金。
人類的需求是隨生理和心理進(jìn)步而進(jìn)步的，但人的生理和心理進(jìn)步過程是緩慢的，跟不上日新月異的技術(shù)發(fā)展。一味崇拜技術(shù)，可能帶來的是“洗了煤炭，花了鋪路的錢”，沒有帶來收益，最終導(dǎo)致公司破產(chǎn)。
“只有在客戶需求真實(shí)產(chǎn)生的機(jī)會窗出現(xiàn)時，科學(xué)家的發(fā)明轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品才產(chǎn)生商業(yè)價值。投入過早，也會洗了商業(yè)的鹽堿地，損耗本應(yīng)聚焦突破的能量。例如：今天，光傳輸是人類信息社會最大的需求，而十幾、二十年前，貝爾實(shí)驗(yàn)室是最早發(fā)現(xiàn)波分，北電是首先產(chǎn)業(yè)化的。北電的40G投入過早、過猛，遭遇挫折，前車之鑒，是我們的審慎的老師?！边@段話是任正非在與英國研究所、北京研究所、倫敦財(cái)經(jīng)風(fēng)險管控中心座談時指出的。
自身的教訓(xùn)和業(yè)界公司的倒閉，時刻提醒華為，商業(yè)組織不能以技術(shù)為導(dǎo)向，華為必須轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄閷?dǎo)向，技術(shù)只是企業(yè)實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功的一種手段和工具。
“超前太多的技術(shù)，當(dāng)然也是人類瑰寶，但必須犧牲自己來完成……我們一定要記住：客戶需求就是我們的產(chǎn)品發(fā)展導(dǎo)向，我們發(fā)展企業(yè)的目的是為客戶服務(wù)?！比握钦f，“產(chǎn)品的技術(shù)是充分滿足客戶需求”。
IPD基于市場和客戶需求驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)理念非常適合華為，因?yàn)楫?dāng)時通信行業(yè)技術(shù)發(fā)展太快，超過客戶需求的發(fā)展速度。IPD強(qiáng)調(diào)以市場需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，它包括市場管理、需求管理和產(chǎn)品開發(fā)三個業(yè)務(wù)流。市場管理通過理解和細(xì)分市場，進(jìn)行組合分析，制定商業(yè)策略和計(jì)劃，以市場驅(qū)動研發(fā)，做正確的事，確保商業(yè)成功。需求管理負(fù)責(zé)客戶需求的收集、分類、分發(fā)，將客戶需求納入產(chǎn)品版本路標(biāo)規(guī)劃。緊急需求快速納入當(dāng)前版本中按照規(guī)范的IPD流程進(jìn)行開發(fā)，保證開發(fā)出高質(zhì)量產(chǎn)品或解決方案，及時滿足客戶需求，從而幫助客戶在競爭中獲得優(yōu)勢地位。
尤其重要的是，IPD將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來管理：首先通過組合管理對投資機(jī)會進(jìn)行優(yōu)先級排序，確定投資開發(fā)的產(chǎn)品，保證資源投入，并在產(chǎn)品開發(fā)的每一個階段，都從商業(yè)的視角而不只是從技術(shù)和研發(fā)的視角對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場、技術(shù)等方面的評估，以確定開發(fā)項(xiàng)目是繼續(xù)還是終止。其目的在于確保產(chǎn)品投資回報的實(shí)現(xiàn)，或盡量減少投資失敗造成的損失。
實(shí)施IPD前，華為缺乏市場管理，缺乏有效的需求管理等方法。實(shí)施IPD變革后，華為開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)來自客戶需求，實(shí)現(xiàn)了從技術(shù)導(dǎo)向向客戶需求導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，保證了公司投資做正確的事。
2003年，任正非在產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃評審會議上談到IPD時說：
“現(xiàn)在分析一下，IBM顧問提供的IPD、ISC②有沒有用，有沒有價值？是有價值的?；叵肴A為公司到現(xiàn)在為止所犯過的錯誤，我們怎樣認(rèn)識IPD是有價值的？我說，IPD最根本的是使?fàn)I銷方法發(fā)生了改變。我們以前研發(fā)產(chǎn)品時，只管自己做，做完了向客戶推銷，說產(chǎn)品如何好。這種我們做什么客戶就買什么的模式在需求旺盛的時候是可行的，我們也習(xí)慣于這種模式。
但是現(xiàn)在形勢發(fā)生了變化，如果我們埋頭做出‘好東西’，然后再推銷給客戶，那東西就賣不出去。因此，我們要真正認(rèn)識到客戶需求導(dǎo)向是一個企業(yè)生存發(fā)展的一條非常正確的道路。從本質(zhì)上講，IPD是研究方法、開發(fā)模式、戰(zhàn)略決策的模式改變，我們堅(jiān)持走aISC，IntegratedSupplyChain，集成供應(yīng)鏈。它是由原材料、零部件的廠家和供應(yīng)商等集成起來組成的網(wǎng)絡(luò)，通過計(jì)劃、采購、制造、訂單履行等業(yè)務(wù)運(yùn)作，為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)鏈管理體系。這一條路是正確的?！?/p>
“IPD本質(zhì)是從機(jī)會到商業(yè)變現(xiàn)?！比握沁@句話深刻地詮釋了IPD的核心內(nèi)涵。
①NGN，NextGenerationNetwork，下一代網(wǎng)絡(luò)，是一種業(yè)務(wù)驅(qū)動型的分組網(wǎng)絡(luò)。
②ISC，Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈。它是由原材料、零部件的廠家和供應(yīng)商等集成起來組成的網(wǎng)絡(luò)，通過計(jì)劃、采購、制造、訂單履行等業(yè)務(wù)運(yùn)作，為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)鏈管理體系。
早期華為的開發(fā)流程是先由研發(fā)人員確定產(chǎn)品規(guī)格并開發(fā)出樣品，然后進(jìn)行小批量驗(yàn)證后交給測試人員，經(jīng)過測試后安排生產(chǎn)發(fā)貨。開發(fā)人員往往不懂生產(chǎn)工藝等后續(xù)工序，后續(xù)環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的任何問題，例如功能、性能、工藝、制造等問題都要反饋給開發(fā)人員進(jìn)行修改，然后重復(fù)后續(xù)過程，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)周期長。
產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目組只是來自研發(fā)的一個部門，研發(fā)人員只對研發(fā)成果負(fù)責(zé)，不太關(guān)心產(chǎn)品能否成功地批量生產(chǎn)出來，也不關(guān)心產(chǎn)品推向市場后是否成功。顯然，接力棒的串行開發(fā)方式無法保障對產(chǎn)品成功負(fù)責(zé)，交接點(diǎn)的責(zé)任劃分和要求無法量化，帶來大量扯皮，延長了產(chǎn)品開發(fā)時間，不利于綜合能力的提升。
IPD采用跨部門團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，按規(guī)劃和項(xiàng)目任務(wù)書定義的范圍、規(guī)模、進(jìn)度等要求，通過先進(jìn)的項(xiàng)目管理方法，將產(chǎn)品開發(fā)到發(fā)布過程中需要的相關(guān)功能部門的代表及成員卷入，對產(chǎn)品從開發(fā)、測試、生產(chǎn)、上市，一直到生命周期的全過程共同負(fù)責(zé)。每個團(tuán)隊(duì)成員貢獻(xiàn)自己及其所屬領(lǐng)域的專業(yè)智慧，形成合力，保證產(chǎn)品快速、高質(zhì)量推向市場。
跨部門團(tuán)隊(duì)也能保證從產(chǎn)品設(shè)計(jì)前端就關(guān)注產(chǎn)品的可靠性、可生產(chǎn)性、可供應(yīng)性、可銷售性、可交付性、可服務(wù)性等方面的需求，減少了修改后端問題帶來的開發(fā)時間延長。同時，跨部門團(tuán)隊(duì)也使得并行開發(fā)成為可能：開發(fā)人員在開發(fā)測試產(chǎn)品時，制造人員可同時準(zhǔn)備批量生產(chǎn)工藝和制造裝備；采購人員認(rèn)證新器件、確定供應(yīng)商，為產(chǎn)品批量生產(chǎn)準(zhǔn)備好所需物料；營銷人員可以為產(chǎn)品上市和市場宣傳銷售提前做好準(zhǔn)備；服務(wù)人員在產(chǎn)品上市前提前做好產(chǎn)品安裝和服務(wù)培訓(xùn)賦能。顯然，這種跨部門團(tuán)隊(duì)開發(fā)模式大大縮短了開發(fā)周期，降低了開發(fā)成本。
業(yè)界最佳企業(yè)大多采用跨部門團(tuán)隊(duì)開發(fā)模式，特別是大型、復(fù)雜的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目。阿波羅登月項(xiàng)目參與者多達(dá)42萬人，只由研發(fā)人員完成是無法想象的。通信產(chǎn)品就是大型復(fù)雜的產(chǎn)品，適合采用跨部門團(tuán)隊(duì)的開發(fā)模式。
華為要從對研發(fā)成果負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變到為對產(chǎn)品成功負(fù)責(zé)。采用IPD跨部門團(tuán)隊(duì)模式，現(xiàn)在看來，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。華為現(xiàn)在所有的開發(fā)項(xiàng)目，都采用跨部門團(tuán)隊(duì)的模式來管理和完成。
《從偶然到必然》是一本講述華為研發(fā)投資與管理理念、流程、方法與實(shí)踐的書，華為今天能發(fā)展和逐步領(lǐng)先進(jìn)入世界100強(qiáng)，得力于華為長期遵從并不斷完善這套研發(fā)投資管理體系。正是有了這套體系，使得華為能持續(xù)制度化地提供質(zhì)量好、成本低、滿足客戶需求且有市場競爭力的產(chǎn)品和解決方案，華為的成功不是偶然的。
夏忠毅，畢業(yè)于清華大學(xué)，碩士，PMP。1998年加入華為，先后從事研發(fā)、多領(lǐng)域變革、企業(yè)架構(gòu)等工作，領(lǐng)導(dǎo)多個IPD項(xiàng)目獲金牌團(tuán)隊(duì)。華為IPD核心組核心成員，首批6級流程專家、企業(yè)架構(gòu)專家，研發(fā)領(lǐng)域藍(lán)血十杰，華為大學(xué)金牌講師，《以客戶為中心》的主要編委和責(zé)任編輯。
