蘇寧收購家樂福中國通過反壟斷審查，已經(jīng)是20天之前的事情了。從蘇寧6月底宣布收購家樂福中國80%股份至今，短短不到三個月時間，蘇寧家樂福結(jié)合后的結(jié)晶就已經(jīng)誕生——蘇寧易購家樂福電器門店全國超200家門店，將于九月底開業(yè)。
對于市場來說，這是蘇寧繼續(xù)擴(kuò)張零售道路的其中一步，但對于蘇寧本身來說，“收購——嵌入——賦能”已經(jīng)是玩過很多次的套路了。
2019年2月，蘇寧收購萬達(dá)百貨37家門店；8月左右，蘇寧小店公司收購了廣州區(qū)域的60多家OK便利店。在更早之前的2018年，蘇寧還收購了迪亞天天中國100%股權(quán)。
當(dāng)所有人都在強(qiáng)調(diào)未來屬于新零售的時候，蘇寧在這條路上艱難地走了很遠(yuǎn)，然而蘇寧為此付出的代價是如此不菲！
從甩掉對手開始
蘇寧的對手是誰？
這個問題放到現(xiàn)在來看，很難回答。因為蘇寧的業(yè)務(wù)已經(jīng)如此紛繁龐雜，他在每一個細(xì)分領(lǐng)域都有競爭對手，但綜合起來看，似乎又沒有人能和蘇寧完全類比。
如果這個問題放到五年前，大部分人可能會回答：“那必然是京東了。”那會兒的蘇寧和京東正“撕得熱火朝天”，雙方在“8.15電商大戰(zhàn)”上斗得你死我活，蘇寧董事長張近東甚至立下“豪賭”：“京東增速如果比蘇寧易購快，我就把蘇寧送給劉強(qiáng)東。”
但如果放問題到十年前，我想更多人的回答可能將是：“國美。”當(dāng)時有這么一個有趣的現(xiàn)象，如果你在一個城市中發(fā)現(xiàn)了一家蘇寧易購的連鎖店，別急，轉(zhuǎn)頭看，國美電器也一定就在你身邊不到200米的地方。
現(xiàn)在的國美去哪了呢？今年4月的時候，國美零售與家樂福中國曾達(dá)成戰(zhàn)略合作，國美將以“店中店”的模式，在7月底之前入駐家樂福中國的200余家門店。這是國美遲來已久的跨界合作，然而兩個多月后，這場姍姍來遲的跨界合作就以家樂福中國被蘇寧收購而告終。
毫無疑問地，國美這個對手被甩掉了。
其實(shí)如果蘇寧當(dāng)初沒有堅定的轉(zhuǎn)型數(shù)字化、多元化的零售業(yè)態(tài)，我想國美與蘇寧應(yīng)該都會相差無幾地活在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)的陰影中。
在新零售這條賽道中，誰都不敢說自己的方向就是絕對正確的，誰也不敢保證自己的速度就一定是最快的。
蘇寧，這家處于互聯(lián)網(wǎng)全場景業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期的中國零售企業(yè)，如今面對的對手很多，也很強(qiáng)，甚至包括了他自己的深度合作伙伴阿里。
如果能再次甩開對手們，蘇寧或?qū)⒊蔀橐淮戮揞^，但如果速度不夠快或者模式出了差錯，蘇寧或許就只能成為巨頭版圖中的其中一小塊拼圖。
拼的是速度，比的是資金
2013年春季戰(zhàn)略部署會上，蘇寧正式對外提出線上線下融合的模式。這其實(shí)就是后來“新零售”這一概念的雛形。
但隨著各大網(wǎng)絡(luò)巨頭的關(guān)注以及資本的進(jìn)入，“新零售”開始進(jìn)入爆發(fā)階段，以各種社區(qū)小店、生鮮配送、概念商超為主題的新零售模式被不斷提出，阿里、騰訊、京東等巨頭依靠資金、數(shù)據(jù)和平臺的優(yōu)勢，快速投資擴(kuò)張。
彼時的蘇寧雖有先發(fā)優(yōu)勢，但相比之下，蘇寧在線上的“乘數(shù)效應(yīng)”依然處于劣勢，一定程度上依賴于阿里系的支持。因此，快速擴(kuò)張、自成體系就成了蘇寧必須選擇的突破口。
以收購家樂福中國這一步為例，其實(shí)就是蘇寧用錢砸出了一個快消商超地盤。作為一個電器連鎖起家的零售商，大型商超并不是蘇寧的傳統(tǒng)領(lǐng)域，而要想?yún)⑴c這一新零售的前沿領(lǐng)域，同盒馬、永輝同臺競技，最快的手段無疑就是收購家樂福。
收購萬達(dá)百貨亦然，收購便利店也亦然，新零售的火爆態(tài)勢沒給蘇寧的發(fā)展留時間，要拼速度就只能靠收購和砸錢。
然而，縱觀新零售的各家排頭兵，不難看出，幾乎很少有盈利的。
盡管蘇寧在傳統(tǒng)電器領(lǐng)域算得上根深蒂固，賺錢效應(yīng)不錯，但也抵不住大筆的收購開支和運(yùn)營支出，更何況一些新的業(yè)態(tài)模式還在連連虧損。
財報顯示，2018年蘇寧線下全年新開智慧零售店面7819家。與此同時，2018年凈利潤破百億，為蘇寧近五年最高。但別看利潤很高，但其實(shí)利潤構(gòu)成很不健康。
2018年，蘇寧利潤主要貢獻(xiàn)主力并非主營業(yè)務(wù)，而是靠投資性收益帶動，2018年，靠出售阿里股份、母公司及子公司的投資理財獲得139.9億元。如果把這類非經(jīng)常性損益扣除，那么蘇寧的扣非凈利潤僅僅為-3.59億元，同比下降306.65%。
與此同時，蘇寧的現(xiàn)金流也出現(xiàn)了問題，2018年蘇寧的經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額為-138.74億元，較2017年的-66.05億元擴(kuò)增兩倍之多，當(dāng)年的總營收卻只增長了三成，足以見日常經(jīng)營活動出現(xiàn)了不正常的資金運(yùn)轉(zhuǎn)。
另一方面，籌資活動的現(xiàn)金流入增加驚人，是2017年的2.77倍，更是進(jìn)一步印證了蘇寧現(xiàn)金流的緊張問題。據(jù)蘇寧解釋，為了滿足業(yè)務(wù)快速增長對資金的需求，蘇寧通過發(fā)行公司債、銀行融資等方式，獲得支持資金。
因此在這樣的情況下，蘇寧的資產(chǎn)負(fù)債率隨之上升。財報顯示，2018年蘇寧資產(chǎn)負(fù)債率同比增長8.95%，達(dá)到55.78%。短期借款、應(yīng)付債券同比增幅明顯，均超100%。其中應(yīng)付債券99.75億元，同比增加185%；短期借款243.14億元，同比增長180%。
如果從財務(wù)健康的角度看，蘇寧的財務(wù)狀況在2018年出現(xiàn)了明顯的退步，但從企業(yè)戰(zhàn)略的層面講，或許這就是不得不付出的代價吧！
贏的是整合
相比于互聯(lián)網(wǎng)的一些巨頭，蘇寧的步子跨得一點(diǎn)也不小，但值得深思的是，相比阿里、騰訊等成體系的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，以及一些輕資產(chǎn)重平臺的新零售模式，蘇寧大刀闊斧走出的這些新零售業(yè)務(wù)，是否能夠有機(jī)地組合在一起，形成互補(bǔ)協(xié)同？
蘇寧的系列收購，代表了他的決心，但畢竟比不了巨頭們家大業(yè)大，蘇寧的試錯成本也極為高昂，整合是蘇寧必須快速拿下的戰(zhàn)役。
