筷玩思維 · 2020-02-12 15:54 來源：紅餐網(wǎng)
餐飲門店均被建議關(guān)停堂食。
鑒于起源于2002年的非典，其持續(xù)了將近8個月的市場低迷期，一部分“悲觀派從業(yè)者”在收到疫情通告時就直接退出了餐飲業(yè)。
但無論疫情是否存在，市場對餐飲業(yè)總有一定的依賴性，有些餐飲人表示，即使只能做外賣，也一定要堅守下去。
如果依舊堅守的從業(yè)者對當(dāng)下和近期做數(shù)據(jù)層面的分析與預(yù)測，那么就能得出一個蓋然性結(jié)論：僅是將營業(yè)狀態(tài)壓縮到只有外賣，這對于經(jīng)營困局來說不過是杯水車薪而已。一定程度而言，這其實也是一種“悲觀型的樂觀派”。
在筷玩思維看來，在當(dāng)下這個餐飲業(yè)特殊時期，需注意的核心有兩個：一是安全大于盈利，二是開業(yè)的基本準(zhǔn)則還是得思考如何盈利。
外賣爆發(fā)期即將來臨，疫情之下，僅是恢復(fù)外賣無異于整體資源的浪費(fèi)
春節(jié)期間，大多餐飲門店選擇了暫停營業(yè)，對于一些中大型餐廳，其春節(jié)后開業(yè)時間的確定還需向上提交審批，在少部分一二線城市，幾乎僅保留麥當(dāng)勞、肯德基以及少部分星巴克等這類國際化品牌的堂食服務(wù)(包括外賣)，此外還有部分尚在經(jīng)營的門店關(guān)閉堂食而單單開放外賣這一項。
有些餐飲人笑談，2017年流行的純外賣門店在2020年的前半年又要重現(xiàn)一次了。從時間線上看，2018年純外賣門店逐步轉(zhuǎn)型，堅守純外賣門店的大多數(shù)品牌在2019年年中左右已大規(guī)模閉店或者行將式微最終淡出行業(yè)。
在2019年年初時，一部分純外賣門店開始投入資金來建設(shè)堂食場景，而殘酷的是，一些純外賣品牌在2019年年末，不過剛?cè)孓D(zhuǎn)型堂食外賣合一的常規(guī)模式，新冠疫情就悄然來臨，這是一場起源于黑天鵝，又具備灰犀牛效應(yīng)的實體毀滅性打擊。
A是一家小碗菜品牌，早期以純外賣形態(tài)經(jīng)營，目前全國直營店在15家左右，老板于2019年年中將賬上三分之一的資金投于堂食建設(shè)，包括新增“偏堂食”門店等。
該老板本想2020年可以大干一場，結(jié)果遇到了新冠疫情，用他的話來講，這是一場“送人頭”式的轉(zhuǎn)型，春節(jié)期間，由于只保留外賣，整個春節(jié)期間7天的訂單少之又少。
在多數(shù)春節(jié)期間經(jīng)營外賣的老板看來，春節(jié)本就是假期，不考慮盈利也是可以的(做年夜飯的大型中餐除外)，對于春節(jié)期間低迷的外賣市場，老板們認(rèn)為，隨著近期企業(yè)的開工和多數(shù)人回城，再基于不能開放堂食，那么元宵節(jié)后的外賣訂單可能會迎來一小波爆發(fā)的可能。
春節(jié)期間，一些堂食外賣雙雙暫停的餐廳此時也在優(yōu)化外賣菜單，如做減法砍掉復(fù)雜菜系、去除薄利產(chǎn)品、以單人餐為主等。
問題是：即使在條件允許的情況下，外賣雖確實是一條出路，但對于多數(shù)弱勢門店來說，僅靠外賣盤活品牌有幾分可能？
如果只是做外賣，那門店資源盈余的意義是什么？
如果我們分析并對比2017年的純外賣戰(zhàn)場，其特點非常明顯，那就是當(dāng)時的好品牌基本不做外賣，而純外賣門店憑著低成本的店租，再將滿減和優(yōu)惠玩出花樣，靠走量來實現(xiàn)微薄的盈利。
再回望當(dāng)時的純外賣品牌，有些還以訂單量來吸引加盟商，也就是說，純外賣品牌的盈利路徑居然包含了加盟商的價值獲取等。
但從當(dāng)下看，這條路已經(jīng)走不通了。更嚴(yán)重的問題是：疫情淘汰部分劣幣后，大量的優(yōu)勢品牌也必然規(guī)模性地進(jìn)軍外賣行業(yè)，更為激烈的外賣大戰(zhàn)即將打響。
對于以外賣為生的品牌方來說，如果無法靠訂單量、滿減玩法以及持續(xù)入局的加盟商形成純外賣業(yè)態(tài)賺錢的閉環(huán)，這對純外賣品牌或者“偏外賣”品牌的運(yùn)營來說都是一種致命打擊。換句話說，無論是純外賣模式，還是即將轉(zhuǎn)型純外賣的品牌，單純靠外賣一項業(yè)務(wù)，其盈利能力還有待考量。
實際上，純外賣品牌的運(yùn)營閉環(huán)早就被打破了，這也是為什么純外賣品牌在2018年后逐步轉(zhuǎn)型的原因，而在當(dāng)下，當(dāng)門店重回純外賣運(yùn)營模式的時候還得面臨兩個問題：一是在外賣渠道，如何與剩下來的優(yōu)質(zhì)品牌競爭？二是如果外賣不足以打通收支平衡的天平，那又該怎么辦？
更實際的問題還在于：一旦門店在疫情期轉(zhuǎn)型純外賣模式，還面臨著堂食資源和員工資源的過剩問題。
在最近市政下發(fā)的行業(yè)復(fù)工通告上明確表明零售、餐飲等將于2月17日零時起才可恢復(fù)經(jīng)營狀態(tài)，同時也明確表明，即使是品牌連鎖餐飲企業(yè)，也不得提供現(xiàn)場就餐服務(wù)(各地政策會有不同，但大體建議關(guān)閉堂食)。
春節(jié)前期，雖大多商業(yè)地產(chǎn)給餐飲企業(yè)提供了階段性的免租優(yōu)惠，但這并不可持續(xù)，而如何跨越成本和固定支出的盈利問題，這成了留守餐飲業(yè)玩家們的關(guān)鍵思考。
看得出來，大多門店面臨著同等配備，但獲客渠道卻被斬掉一半的危機(jī)，更基于固定成本不可降低，又將不可避免地進(jìn)入全競爭對手共同擠入外賣通道的競爭境地，且包括疫情啟動時，行業(yè)過濾掉了一批“劣幣玩家”，在僅有的外賣通道，進(jìn)來的全是高級玩家，這才是致命之處。
疫情必然倒逼門店價值最大化，這也是疫情給行業(yè)帶來的新紅利
市政下發(fā)的通告表明，零售、餐飲等業(yè)態(tài)將同步進(jìn)入復(fù)工狀態(tài)，通告對零售無其它要求，而對于餐飲業(yè)的要求則為不得提供現(xiàn)場就餐服務(wù)，也就是把餐飲門店堂食的入口給關(guān)掉了。
需要注意的是，不做堂食并不等于只能做外賣(包括外帶)，這是一個需要扭轉(zhuǎn)過來的認(rèn)知。
疫情帶來的直接后果就是線下人流呈斷崖式下滑，零售業(yè)雖然也極度依賴線下人流，但我們從實際情況看，在春節(jié)期間，一些超市的生鮮產(chǎn)品，甚至連速凍水餃都經(jīng)歷了數(shù)次售空。
這表明了疫情面前沒有低迷的行業(yè)，而看的是產(chǎn)品夠不夠剛需，在這方面，不可否認(rèn)的是，餐飲業(yè)確實可謂民生第一大業(yè)。
1)、餐飲零售化轉(zhuǎn)型
2月17日，零售和餐飲業(yè)不出意外將雙雙進(jìn)入復(fù)工狀態(tài)，對比零售，一定程度而言，餐飲和零售屬于“近親”，且餐飲比零售多了其它操作的可能。這也意味著，對比零售，餐飲居然是優(yōu)勢業(yè)態(tài)。
①餐飲業(yè)務(wù)零售化的障礙
無論傳統(tǒng)零售還是新零售，其本質(zhì)基本都是在確保主客雙方信任的基礎(chǔ)上，來實現(xiàn)成品的交付。比如說門店在貨架上擺放一瓶可樂，任一消費(fèi)者付錢后就擁有了該產(chǎn)品的所有權(quán)，至于如何消耗這瓶可樂，消費(fèi)者有著充分的自主權(quán)。
回望餐飲業(yè)，其第一層零售特點為外帶，但如果以零售為關(guān)聯(lián)通道，餐飲人對外帶的處理卻又極為粗糙，一是沒有寫上產(chǎn)品的保存/儲存環(huán)境(要求)，二是沒有寫上生產(chǎn)日期，三是沒有寫上保質(zhì)期，四是沒有寫上責(zé)任人。
這帶來的后果是：即使消費(fèi)者自主污染了食品，但最終的責(zé)任卻要餐飲門店來承擔(dān)，原因就在于餐飲從業(yè)者對零售產(chǎn)品的處理極為粗糙化。
雖說餐飲零售化轉(zhuǎn)型的基本應(yīng)用早在第一次非典時期就落地了，但至今十多年，其呈現(xiàn)依然沒有可見的形式上的升級，如依舊停留在門店販賣半成品、販賣食材、販賣衍生品等，包括在新冠疫情彌漫的當(dāng)下，餐飲業(yè)的零售化轉(zhuǎn)型仍和過去沒有太多的區(qū)別，同樣極為粗糙，即使是連鎖餐企也不例外，唯一的區(qū)別就是多了一些線上化要素而已。
如果行業(yè)的整體從業(yè)者對于新思維永遠(yuǎn)只是在基礎(chǔ)層面極為粗糙地應(yīng)用，那么該行業(yè)基本難以進(jìn)步，在筷玩思維看來，餐飲業(yè)要真正且正式的向零售化轉(zhuǎn)型，還需打磨出更為精細(xì)化的運(yùn)營手段與體系。
②非常時期的員工零售化
員工零售化并不是將員工當(dāng)成商品，更不是說將員工賣出去。
零售化的特點之一就是“物的歸類與價值最大化”。
由于疫情的原因，盒馬的訂單出現(xiàn)了數(shù)次的爆倉，在人手不足的情況下，盒馬向餐飲業(yè)發(fā)起了“租員工”的告示，一定程度而言，這也是一些門店緩解人手過剩難題的一條出路。
有些門店在人手閑余期將核心放在了員工通崗技能的培訓(xùn)上，以培訓(xùn)的角度提升員工未來的潛在價值。
PS： 當(dāng)下全國餐飲業(yè)幾乎陷入停擺，與其愁眉苦臉的焦急等待復(fù)工，不如靜下心來把筷玩平臺過往輸出的深度干貨再多讀幾遍，以更“強(qiáng)”的自己過好每一天，借這個特殊時期給自己充充電……
一些尚在經(jīng)營但生意慘淡的門店表示，過去門店的衛(wèi)生和衛(wèi)生條例的實施基本抽不出時間執(zhí)行，這個階段就把空余的人力都放在了衛(wèi)生落地和完善條例方面，包括一些有創(chuàng)造力的員工，就讓他們負(fù)責(zé)品牌線上的運(yùn)營，或者用來培養(yǎng)代班店長等，總之，即使在待工階段，也需要讓員工資源動起來。
2)、探索外賣之于堂食的價值對比
餐飲外賣這個業(yè)態(tài)與零售相近，但嚴(yán)格來說，其并不屬于零售的類目，外賣是餐飲業(yè)獨(dú)有的商業(yè)模式，從產(chǎn)品特性的維度可見，其需要的響應(yīng)與配置的要求與其它零售相比，明顯有著本質(zhì)上的差別。
外賣這一模式在業(yè)內(nèi)爭議已久，多數(shù)人表明如果可以選擇，基本不會有人去點外賣。
這句話其實就說明了外賣的本質(zhì)與必要性，但需要注意的是，這是正向的評論，而非消極含義。
比如說消費(fèi)者要吃紅燒肉，他需要去買肉、買菜、煮飯、烹飪、洗碗、收拾等，其中涉及三個成本，一是時間成本，二是技能成本，三是食材成本(包括調(diào)料、設(shè)備等成本)。
假如消費(fèi)者不想在家做紅燒肉(或者不會做)，他可以出去吃，這就只涉及兩個成本，一是時間成本，二是付費(fèi)價格(潛在的選擇成本不談)。
由此落地了商業(yè)化超脫于價格之外的價值因素，在一個餐品的消費(fèi)衡量上，消費(fèi)者要么自己生產(chǎn)(指的是自己做飯)，整體成本包括時間成本等，其價格不會低于100元，而如果去餐廳，支出價格可以降低到50元左右，此時考慮的就是時間成本和單一的價格，但如果點外賣，其成本則還可降到30元左右，更重要還在于時間成本是盈余的，且消費(fèi)者可自主操控。
因替代性價格(成本)對比的不均衡而產(chǎn)生的價值盈余與時間可控性，這才是餐飲業(yè)外賣或者堂食的價值所在。再從時間可控的角度看，外賣于消費(fèi)者的價值必然高于堂食，也就是說，如果外賣的操作方式更為精細(xì)化，且通過品牌化等確定了產(chǎn)品價值的情況下，那么外賣的價值與市場盤子必然高于堂食，這是邏輯上不可逆的推導(dǎo)。
而有意思的是，新冠疫情將餐飲業(yè)的盈利路徑暫時性的固定在了零售和外賣這兩個維度上，在這樣的特殊時期，餐飲人要將零售和外賣當(dāng)成兩個不同的獲客平臺，應(yīng)該主動思考，從資源或者變現(xiàn)的角度衡量能在上面配備哪些產(chǎn)品。
從行業(yè)已有的行為看，賣食材、賣半成品、賣餐品、賣衍生品等，這些都是常規(guī)方式，而除此之外還有哪些新的玩法與可能，應(yīng)該制定什么樣的規(guī)則，這都是疫情時期的餐飲人應(yīng)該根據(jù)自身資源要去思考的事兒。
總之，即使餐飲行業(yè)禁止現(xiàn)場餐飲服務(wù)，但餐飲人還可從員工的維度、外賣的維度、零售的維度等去制定各類品牌行為和盈利模式。
換句話說，如何打破常規(guī)餐飲的賣餐思維，才是當(dāng)下最關(guān)鍵的思考。
結(jié)語
需要注意的是，無論餐飲品牌采取什么樣的商業(yè)模式或者自救方法，核心都是把安全放在第一位，安全比盈利更重要。
對于一些剛?cè)胄袠I(yè)、年前持續(xù)虧損且當(dāng)下毫無頭緒的門店來說，“及時止損停工”可能是沒有辦法之下的一個好辦法。
對于留守的門店來說，是否經(jīng)營、是否開放外賣，這得根據(jù)當(dāng)?shù)厥姓ǜ鎭硖幚恚唤ㄗh強(qiáng)行營業(yè)，而尚在營業(yè)或者即將營業(yè)的餐廳，需保證口罩、消毒液、手套等防護(hù)物資的存量儲備，更需保證疫情安全培訓(xùn)與執(zhí)行在門店的落實。
如果現(xiàn)金流尚足，在疫情期停工修煉內(nèi)功、打磨品牌，這也不失為一個好的應(yīng)對方式，而對于“員工出租”這一事項，一是確保員工安全，二是確保員工意志的統(tǒng)一。
在經(jīng)營的思考上，除了安全以外，如是否與房東協(xié)商減租，是否去除不易操作、不易保存的產(chǎn)品，甚至去除可能有爭議的食材等的節(jié)源操作也是一大關(guān)鍵，更包括對支出方面嚴(yán)管控等。
總之，在餐飲全產(chǎn)業(yè)鏈皆遇冷的時期，多思考、多儲備方法論以及完善品牌形象和衛(wèi)生提升等，也不失為立足當(dāng)下的一些基本操作和務(wù)實之舉。
