筷玩思維 · 2020-08-10 15:48 來源：紅餐網(wǎng)
2020這一年，餐飲業(yè)在世界范圍內(nèi)都不太好過。
全球最大的快餐品牌“麥當(dāng)勞”7月29日發(fā)布了二季度財報，整體銷售額下跌了24%，凈收入更是暴跌68%至4.8億美元，這可是麥當(dāng)勞自2005年以來最大跌幅。為了及時止損，麥當(dāng)勞表示將關(guān)閉200家美國的分店，還要出售部分日本業(yè)務(wù)的股權(quán)。
在地球另外一邊，麥當(dāng)勞中國卻有著不一樣的風(fēng)景。在長達半年多的疫情期間，麥當(dāng)勞是為數(shù)不多被政府允許經(jīng)營開業(yè)的連鎖餐廳品牌，疫情放緩后，麥當(dāng)勞也積極通過直播帶貨(被指翻車，嘗試并不成功)等方式來鞏固自己在消費者中的地位。
不過也就在今年年初，麥當(dāng)勞中國卻做出了一個大家都不太理解的舉動：出售22%股份。
自2017年牽手中信股份以后，麥當(dāng)勞中國(也就是更名后的金拱門)成為麥當(dāng)勞在中國最大的特許經(jīng)營商，麥當(dāng)勞母公司僅持有麥當(dāng)勞中國20%的股權(quán)。中信股份在拿到了股權(quán)后的三年卻開始“賤賣”。
買家其實也是中信系，這更是增加了一份神秘感：這種股份自家“左手倒右手”，到底意欲何為？
更重要的是，在經(jīng)歷了中國餐飲疫情大洗牌之后，金拱門能否保持住自己的主場優(yōu)勢、在中信系資本的推動下持續(xù)發(fā)展，這些可能還會是難以確定的問題。
資本角度：中信究竟看不看好麥當(dāng)勞中國的業(yè)務(wù)？
根據(jù)公告，此次22%的股份轉(zhuǎn)讓底價為21.72億元人民幣，加上受讓方需同時承擔(dān)對應(yīng)比例的股東借款約15.26億元人民幣，合計總價約36.98億元人民幣。和三年前收購的價格折合約32億元人民幣比較，該部分股權(quán)三年內(nèi)增值僅約15%。
這樣的巨額交易還免不了有大額的資金成本，賬面上15%的增值又要有一部分縮水，所以這讓不少業(yè)內(nèi)人士聯(lián)想：中信這次賣股份可以說是“賤賣”，似乎并不是為了賺錢。
麥當(dāng)勞中國表示，此交易純屬商業(yè)決定，交易完成后，中信股份將與各合作伙伴繼續(xù)致力并受益于麥當(dāng)勞的發(fā)展。相關(guān)交易不會影響麥當(dāng)勞在中國內(nèi)陸和中國香港的業(yè)務(wù)策略及日常運營。
中信股份也隨即回應(yīng)：本次交易純屬商業(yè)決定。未來中信及其合作伙伴將繼續(xù)致力并受益于麥當(dāng)勞中國的發(fā)展。中信資本回應(yīng)的口徑也相當(dāng)一致：中信資本對麥當(dāng)勞中國繼續(xù)保持增長充滿信心，會積極參與此次股份競標(biāo)。我們可以看到，上述兩者明顯都在強調(diào)，各自都看好麥當(dāng)勞在中國未來的增長，一切盡在掌握。
有觀點認為，這次交易的種種跡象表明，中信股份作為賣家并不是想要賺錢或者拋售，而是在中信系內(nèi)部左手倒右手，買家是中信股份，就是新增加了一個財務(wù)投資人的角色。麥當(dāng)勞江河日下、業(yè)績增長不如預(yù)期的言論并不可信，因為如果真的業(yè)績不好，作為品牌所有人的麥當(dāng)勞全球顯然不會滿足于只換一個財務(wù)投資人，而是整體調(diào)整大股東來改變業(yè)務(wù)策略。
不過，這種分析還是沒有解釋為什么會有“左手倒右手”的巨大動作，要知道這種級別的交易背后必定是基于各種資本層面的通盤考慮，有著內(nèi)在的動機，只是對于中信系來說，實在是“不足為外人道也”。
麥當(dāng)勞中國擴張速度太快、成本偏高，業(yè)績難免出現(xiàn)下滑
據(jù)筷玩思維(www.kwthink.cn)了解，在被中信和凱雷收購前，麥當(dāng)勞以每年不到200家門店的速度在中國擴張，門店擴張速度和數(shù)量遠落后于肯德基。被收購之后，迅速擴張門店就成了當(dāng)務(wù)之急。
在宣布交割完成的2017年8月8日的媒體見面會上，麥當(dāng)勞中國公布了未來五年發(fā)展計劃：從2018年起，未來五年銷售額年均增長率保持在兩位數(shù)的目標(biāo)。預(yù)計到2022年底，中國內(nèi)陸麥當(dāng)勞餐廳將從2500家增加至4500家，開設(shè)新餐廳的速度將從2017年每年約250家逐步提升至2022年每年約500家。
自此以后，麥當(dāng)勞在開店速度方面確實有了質(zhì)的飛躍。2018年麥當(dāng)勞在內(nèi)陸新開了423家門店，2019年開了433家，2020年則計劃達到450家。
麥當(dāng)勞中國CEO張家茵在接受媒體采訪時曾表示：“今年麥當(dāng)勞在中國的新開餐廳數(shù)量將持平或略高于去年的423家，其中開在三四線城市的餐廳大概占50%。”也就是說，三四線下沉市場占很高比例。
根據(jù)麥當(dāng)勞方面提供的數(shù)據(jù)，截至2019年底，麥當(dāng)勞在中國共有超過3300家門店。按照每年400+門店的拓展速度，到2022年擁有4500家門店的愿景是完全可能實現(xiàn)的。
在規(guī)模擴張方面高歌猛進，成本壓力也是相當(dāng)高的，同時又面臨著今年持續(xù)的疫情局面，這又是新的一層壓力。中信入股之后，麥當(dāng)勞中國在本土化創(chuàng)新嘗試方面做了許多努力，但實際的改變和效果并沒有很明顯。
我們再來看麥當(dāng)勞的老對手“百勝中國”。百勝中國在7月底宣布門店數(shù)量突破10000家，2019年增長門店數(shù)超過1000家。麥當(dāng)勞中國在門店數(shù)量上與百勝中國相差6000家左右，要想趕超并非易事兒。
筷玩思維注意到，百勝中國在下沉的三、四、五線及城鎮(zhèn)市場滲透速度非常快，覆蓋率明顯高于麥當(dāng)勞，隨著疫情逐漸消散，肯德基的規(guī)模效應(yīng)體現(xiàn)的也更加明顯。在剛剛發(fā)布的第二季度財報中，百勝中國稱肯德基客流量比第一季度顯著增加，同店銷售額恢復(fù)到了去年同期的九成。
相比較而言，麥當(dāng)勞在更廣闊的下沉市場并沒有表現(xiàn)出明顯的優(yōu)勢，無論是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)還是價格體系，麥當(dāng)勞都和肯德基相比稍遜一籌。這一定程度上和麥當(dāng)勞的管理團隊仍然是以過去的老團隊為主關(guān)系很大。
百勝中國的門店增長已經(jīng)形成慣性，即使麥當(dāng)勞再提速，似乎也難以跟上，而如果一旦陷入了“為了追趕而追趕”的局面就會非常被動，門店增長帶來的效益增長很難看到成效。數(shù)據(jù)也印證了這一點，與2018年相比，在2019年前11個月里，麥當(dāng)勞中國的月均營業(yè)收入增加7.37%，營業(yè)利潤增長7.48%，凈利潤卻下滑了18.89%。
品牌老化、定位尷尬，麥當(dāng)勞中國不能再靠地產(chǎn)賺錢
麥當(dāng)勞在眾多投資人中最終選擇了中信股份，這跟麥當(dāng)勞的發(fā)家史和賺錢邏輯有很大的關(guān)系。
麥當(dāng)勞一直想在中國擴展門店覆蓋范圍和數(shù)量，中信集團則擁有金融、地產(chǎn)、實業(yè)等多領(lǐng)域的資源。在中國市場深耕多年的麥當(dāng)勞一直苦于更深度被中國市場接納，借由這次交易，這個國際餐飲品牌算是一只腳踏入“國家隊”，可享受在開店方面的諸多優(yōu)勢。
但是，以CEO張家茵為首的經(jīng)營管理團隊(現(xiàn)麥當(dāng)勞中國的法人已從張家茵變更為吳輝)并沒有發(fā)生調(diào)整，經(jīng)營策略也沒有本質(zhì)的變化。除了增加門店數(shù)量、攻克下沉市場，麥當(dāng)勞中國似乎還是過去的那個麥當(dāng)勞。
不可否認的是，1940年成立的麥當(dāng)勞也已步入耄耋之年，從1990年進入中國內(nèi)陸市場到現(xiàn)在也已經(jīng)30年，麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展也早已陷入瓶頸。
雖然目前中國是麥當(dāng)勞全球第二大市場、美國以外全球最大的特許經(jīng)營市場以及全球發(fā)展最快的市場。但是，麥當(dāng)勞中國的業(yè)績在最近都沒有再出現(xiàn)在麥當(dāng)勞的財報中，2017年出售特許經(jīng)營權(quán)后，其在中國市場的表現(xiàn)更是無從比照。
不過，我們可以通過中信系的股權(quán)買賣交易獲得一些信息：據(jù)北京產(chǎn)權(quán)交易所的公告顯示，與中信股份進行交易的中信系一家全資附屬公司CCHL Fast Food Holdings Limited在2018年的營收和凈利潤分別為247.8億和11.5億港元，截至2019年11月30日的營收和凈利潤分別為243.9億和8.6億港元。也就是說，麥當(dāng)勞中國2019年的營收同比上漲約7.3%，但利潤下跌超19%。
事實上，筷玩思維此前也曾經(jīng)撰文分析過“麥當(dāng)勞在全球范圍內(nèi)最賺錢的生意并非餐飲，而是地產(chǎn)”——先選擇一塊合適的地皮買下，然后開始建樓，以麥當(dāng)勞門店為起點建立商圈，從而輔助于麥當(dāng)勞營收的提升。
從既往麥當(dāng)勞的財報中不難看出，其三分之二的收入都來自于房租和地租。除卻房租收入之外，直營店與加盟店的收入也是麥當(dāng)勞營收的重要組成部分。
但是在中國市場，這種模式就難再行得通了。因為中國土地買賣的政策和海外不同，不能按照先建設(shè)麥當(dāng)勞餐廳，再打造以其為核心的商圈的模式來盈利。
相反，麥當(dāng)勞的定位在近些年愈發(fā)模糊，和越來越多消費升級后的“潮餐廳”、中國新式快餐品牌相比，麥當(dāng)勞在占據(jù)年輕人內(nèi)心上不再有明顯優(yōu)勢，其也沒有完全放下身段去做“本地化”，這使其沒有能轉(zhuǎn)型為居民、白領(lǐng)日常解決一日三餐的社區(qū)餐廳，而是在兩者中間尷尬的存在。
結(jié)語
改革開放后進入中國的洋快餐品牌曾經(jīng)歷過瘋狂的市場擴張階段，這種高速增長在2000年后就已經(jīng)漸漸放緩，特別是近兩年陸續(xù)崛起的中式快餐越來越多，在同質(zhì)化產(chǎn)品競爭壓力加大的環(huán)境下，洋快餐想要留住越來越挑剔的顧客變得更加不易。
面對快速變化的中國市場，洋快餐巨頭們也在想出各種對策，畢竟這是全球增長速度最快的餐飲市場。各家的策略各有不同，麥當(dāng)勞的最主要發(fā)力點放在了下沉市場的門店數(shù)增長上。但長遠來看，增長的門店必須產(chǎn)生足夠大的效益，這樣整體才能增長。麥當(dāng)勞對中國三四線市場的對策似乎并不清晰。
麥當(dāng)勞已經(jīng)進入了“不溫不火”的發(fā)展瓶頸期，恐也是出于“驕傲”而對市場不夠敏感所導(dǎo)致。
麥當(dāng)勞中國宣布自6月30日起在北京、上海、廣州、深圳等近千家餐廳的堂食及外帶將逐步停用塑料吸管，消費者可通過新型杯蓋直接飲用不含固形物的冷飲。這本身是一個環(huán)保的舉措值得肯定，但沒過多久，麥當(dāng)勞就出現(xiàn)了因高溫?zé)犸嫲b不當(dāng)導(dǎo)致傾灑燙傷女明星的事件，引發(fā)公眾對于其餐飲標(biāo)準有礙公眾飲食安全的討論。
麥當(dāng)勞今后的發(fā)展順利與否，可能依然還會投射在這些看似普通的小事兒上，而不在門店數(shù)量的劇增，更不在資本的騰挪之道。放下架子，解決當(dāng)下市場的顧客真實需求，或許這才是麥當(dāng)勞中國能持續(xù)發(fā)展的唯一正道。
