新品牌創(chuàng)業(yè)，是今年最熱門的一個賽道。但是或受時代驅(qū)使，或由創(chuàng)始人的熱情，如果去推演新品牌做大的路徑，其實用以系統(tǒng)指導的方法非常之少。
在近日天圖投資和高維學堂聯(lián)合舉辦的磨刀會上，就創(chuàng)業(yè)者面臨的品牌定位和商業(yè)模式問題，天圖投資CEO馮衛(wèi)東做了深度分享。
從因果關系，顧客選擇，品牌戰(zhàn)略到精益創(chuàng)業(yè)，他結(jié)合底層原理和鮮活的商業(yè)實踐，讓我們看到品牌崛起浪潮中，很多的規(guī)律與法則。
認知是進步的關鍵，所有掙的錢都是認知的紅利，或者說是用資本杠桿對于認知紅利的放大。
“知易行難”正確嗎？我認為大體上是不正確的，根本上還是有所不知，你不知道容易或者正確的方法才會難。有句話說得更好，叫做“難者不會，會者不難?！辈粫鋵嵕褪遣恢馈?/strong>
“向成功者學習”正確嗎？這句話也不正確。成功者也犯過很多錯誤，只是說這些錯誤都沒有把它打倒，或者他成功之后負擔得起這些錯誤的做法。
“向成功者學習”你無法做到只學習他真正成功的地方，也拷貝不了他成功歷程中的環(huán)境。
根本上要學什么，是去學習萬事萬物的因果關系，誰掌握了因果關系我們就應該向誰學習。有時候失敗者掌握的因果關系比成功者掌握的更可靠。成功的項目，有點像種豆得瓜，但通過失敗者你會知道這里有一條不可能的路徑。
所以回過頭來說，人類的認知進步是對因果關系的更多掌握。
我逢人必講科學方法論，自己也是一個堅定的科學主義者。用之于企業(yè)經(jīng)營、品牌經(jīng)營，我都始終在追問科學的問題。
首先我們做企業(yè)經(jīng)營，經(jīng)營的成果到底是什么？管理學之父德魯克說過，“企業(yè)的經(jīng)營成果在企業(yè)外部，在企業(yè)內(nèi)部，只有成本。”
我曾經(jīng)也懷疑這句話是大師的故作驚人之語，但隨著后來的思考和探索才發(fā)現(xiàn)這是一句嚴謹?shù)慕?jīng)濟學觀點。
強大的論證只需要一句話，那就是企業(yè)的貨幣收入只能來源于企業(yè)外部，企業(yè)生存的理由也只能來自于外部，所以是外部決定了企業(yè)生存的成果。
德魯克這句話說得比較抽象，但給我們打開了一些觀念之門。這個觀念之門通向了一個更具體的結(jié)論，就是定位理論所發(fā)現(xiàn)和發(fā)展的，成果在企業(yè)外部什么地方？以什么形式存在？
德魯克到晚年還在思考這個問題，越思考越復雜。我們需要一個相對明確的答案。這個答案由定位理論給出，就是企業(yè)的經(jīng)營成果在外部，在顧客的心智里。
為什么給你錢，憑什么相信你。這種選擇你，給你錢的認知優(yōu)勢，它有一個載體，這個載體就是品牌。
商界有一個神話傳說，可口可樂總裁羅伯特·伍德魯夫說“即使可口可樂的工廠被大火燒掉，給我三個月時間就能完整重建。”大家相信嗎？
這個事情在物理上沒有發(fā)生過，但在現(xiàn)實中有比這更極端的情況，就是中國的涼茶大戰(zhàn)。
廣藥通過打官司收回了王老吉品牌，加多寶過去是王老吉品牌的運營商，把它從1個億做到100多億，當它失去王老吉品牌啟用新品牌時，精兵強將，產(chǎn)供銷體系完整，而廣藥什么都沒有。
況且，加多寶是民企，王老吉是國企，在快消領域國企怎么打得過民企？當時圈內(nèi)都覺得加多寶必勝，但實際上后來戰(zhàn)局的發(fā)展，眼鏡碎了一地。王老吉在貨能鋪到的地方，都把市場份額奪了回來。
王老吉能夠重回“涼茶之王”寶座，背后就是因為他的品牌還在顧客心智中存在，顧客一想到?jīng)霾柽€是說王老吉，看到加多寶也說王老吉。
看起來涼茶之戰(zhàn)只是一個商品使用權的轉(zhuǎn)移，但這意味著最核心的經(jīng)營成果的轉(zhuǎn)移。
在接觸了品牌是企業(yè)核心經(jīng)營成果的這個理念后，那核心經(jīng)營成果到底怎么體現(xiàn)出價值來？回到品牌跟顧客發(fā)生的行為路徑，這就叫做心智預售。
德魯克說“企業(yè)存在的唯一目的就是創(chuàng)造顧客”，品牌正是創(chuàng)造顧客的核心體現(xiàn)。真正的品牌都是在顧客大腦里預先完成的銷售。也就是顧客在出門之前，在打開手機APP之前，便已經(jīng)想到了你的品牌。
完成了心智預售的品牌就會出現(xiàn)指定購買的現(xiàn)象。天圖當年投資周黑鴨時，在鹵鴨脖賽道里可能排第五，比較靠后，但為什么我們認為它的經(jīng)營成果最顯著？其中一個重要指標是全國有很多山寨的周黑鴨店。
它那時候還沒有走出武漢，那些店主為什么山寨周黑鴨，不山寨絕味、煌上煌？這就是品牌的心智預售程度不一樣。
反過來，如果沒有完成心智預售，你的品牌充其量就是一個商標。這時候只能現(xiàn)場銷售，你發(fā)現(xiàn)幫你完成銷售的核心是渠道，是貨架，所以你要支付昂貴的進場費、上架費、條碼費、導購人員費用。把這些費用支付完之后發(fā)現(xiàn)利潤所剩無幾。
所以沒有完成心智預售，你的經(jīng)營成果很難產(chǎn)生，你只能掙回微薄的加工費和工廠投資的利息。我們的企業(yè)家才能體現(xiàn)在你有沒有創(chuàng)造超過這些投入利息之上的利潤，這也是我們真正的經(jīng)營成果。
再進一步深挖一層，顧客選擇你的品牌背后，到底在選擇什么？這就涉及到一個哲學問題：顧客的購買行為是理性的還是感性的？
很多人說是感性的，我們在面對看起來都是大是大非的問題，經(jīng)常會認知有偏差，其實顧客選擇是理性的。顧客有感性的需求，但是他滿足需求的方式都是理性的。
你覺得他感性，是因為你沒有充分地知道他決策所面對的約束條件，另外，顧客看中的價值可能是你所不知道的。
顧客的理性，是在他看重的價值和所面對的成本約束之下做出的選擇。如果你明知道可以省錢而他不省，就意味著他并不知道或者他為省錢做出的動作成本比你想象的要高。
理性的人更容易掙到錢，但對于窮人看來富人很不理性，買什么LV，穿什么普拉達，他們覺得那個東西有什么好。
顧客一定是在他認為的價值大于他付出的成本時才做出購買，大于的那個部分就叫做消費者盈余。所有的交易都是增值的，至少在交易那一瞬間他的認知是有盈余的，這個交易才會發(fā)生。
我們進一步分解顧客所看中的價值，背后分兩部分：一部分叫產(chǎn)品價值，另一部分叫品牌價值。
產(chǎn)品價值進一步分而析之，就更便于和實踐相結(jié)合，它有一部叫內(nèi)在價值，就是產(chǎn)品自身所固有的，不因為其他人的看法而改變的價值。
而外在價值，就是因為其他人的看法而具有的價值。有句話叫做“富貴不還鄉(xiāng)，如錦衣夜行”，錦衣為什么就不能夜行了？就是因為錦衣有很大一部分價值是外在價值，是要穿給別人看的。
另外一塊，當我們看到產(chǎn)品差不多時，為什么你賣這么貴？這背后就是品牌價值。品牌價值有兩部分，一部分叫做保障價值，是在購買環(huán)境產(chǎn)生作用的，讓顧客快速做出選擇，買起來安心、放心。
一部分是彰顯價值，在使用環(huán)境產(chǎn)生價值，讓使用者傳遞某種信息。你有錢總不能隨時把存折掏出來，你把袖子一挽，手上有一個勞力士，或者把賓利的車鑰匙往桌子上一拍，就表現(xiàn)出來了。
我們做一做思考題：有沒有負的外在價值？
有，比如幫寶適被美國時代周刊評為改變?nèi)祟惿畹囊话俅蟀l(fā)明之一。但它推出時訴求是“用幫寶適，讓媽媽睡個好覺”，結(jié)果媽媽們會有負罪感，并不認帳。
后來把訴求改成“用幫寶適，寶寶干爽睡得香。”寶寶睡得香，媽媽睡不好就順帶解決了，這下子才大賣。
從根本上說，品牌是用于降低信息費用的。要知道這一點，我們做品牌才會理直氣壯，才不會覺得我這個品牌是忽悠人，收智商稅的，憑空產(chǎn)生那么多品牌溢價。
在全球關于商業(yè)模式的定義有好幾十種，但我認為最佳定義還是魏煒和朱武祥兩位教授做出的，魏朱的定義是“商業(yè)模式就是利益相關者的交易結(jié)構(gòu)”。
利用這個定義，我們可以進一步細化成企業(yè)商業(yè)模式和品牌商業(yè)模式。企業(yè)商業(yè)模式就是企業(yè)和利益相關者的交易結(jié)構(gòu)，但對我們來說，天天都要操練的反而是品牌商業(yè)模式，就是品牌和顧客的交易結(jié)構(gòu)。
從經(jīng)濟學的角度看，交易結(jié)構(gòu)就是合約，合約思維背后有一個心法叫做“以善為本”。大自然刻畫下來的法則是通向善的，并刻畫在我們的基本規(guī)律的深處。
有一本書叫做《合作的進化》，你從背后就會發(fā)現(xiàn)，善在一個叢林競爭中會自發(fā)涌現(xiàn)出來，而且能夠發(fā)展壯大。這也是人類為什么能從叢林社會走到現(xiàn)代文明的原因。
善是有網(wǎng)絡效應的，為什么一旦閉關鎖國，把你從一個更善的交易體系中割離出來，你就會受到巨大的損失。我們經(jīng)常說網(wǎng)絡效應是最強的門檻，但其實用合約是可以構(gòu)建一些網(wǎng)絡效應的，只要以善為本就能構(gòu)建出來。
下面我要強調(diào)的是企業(yè)戰(zhàn)略二分法，關于戰(zhàn)略概念的最后一層窗戶紙，在這之前一直沒有被真正捅開，產(chǎn)生了很多誤區(qū)。
這里的“戰(zhàn)略二分法”，是以品牌為競爭的基本單位，而企業(yè)戰(zhàn)略等于品牌戰(zhàn)略之和。
為什么要以品牌作為競爭的基本單位？因為品牌才是經(jīng)營的核心成果。從顧客的視角來看商業(yè)，他只關心品牌，并不關心你的企業(yè)，也不知道背后的企業(yè)是誰。
那企業(yè)戰(zhàn)略到底是什么？其實企業(yè)戰(zhàn)略就是發(fā)現(xiàn)新品類和定位的機會，它要用善用品牌戰(zhàn)略來捕捉這些恰當?shù)臋C會。如果你捕捉一個機會，就是單品牌戰(zhàn)略，如果捕捉多個機會，通常會采用多品牌戰(zhàn)略。
品牌戰(zhàn)略是什么？等于定位乘配稱。配稱是專業(yè)術語，而“定位”大家反而會望文生義。只有一種沒有歧義也最有指導意義的“定位”定義，那就是顧客心智中能關聯(lián)到品牌的一個概念。比如我說到最安全的轎車，大家想到沃爾沃；說到空調(diào)老大，大家就想到格力。
而配稱是讓品牌占據(jù)定位的全部運營活動。只有在定位的語境里這些定位活動才叫配稱。
“戰(zhàn)略二分法”說起來就是一層窗戶紙，但這層窗戶紙沒有捅開時，犯下的錯誤和交的認知稅是成千萬上億的。
當品類衰亡時，應該救企業(yè)還是救品牌？
在錯誤的品牌理論下，你會覺得自己是一個馳名商標，肯定要挽救它。但面臨品類衰亡時，品牌自然而然就隨風而去，但企業(yè)還是可以挽救的。你可以根據(jù)企業(yè)在過去成功中積累的資源能力，去捕捉到新的機會。
同樣，即使品類沒有衰亡，那要追求企業(yè)增長還是品牌增長？我們要追求企業(yè)增長，但企業(yè)增長不一定是品牌增長。
我們不能否認企業(yè)家的雄心，但包括德魯克也說過，企業(yè)的最大風險來源于成長，特勞特在書里寫到增長有時候會破壞定位。
但是在“戰(zhàn)略二分法”之下我們馬上清楚，企業(yè)要追求增長，要有企業(yè)家的雄心、抱負。要向員工提供更多升遷機會，向股東提供更多的投資回報，企業(yè)也必須增長。
但企業(yè)增長可以來源于企業(yè)戰(zhàn)略捕捉新的機會，而不是強行讓已有品牌違背品類規(guī)律增長，否則就會出差錯。
鎖定，有的在互聯(lián)網(wǎng)運營里叫做流程，傳統(tǒng)的叫做回購或者復購。有很多鎖定的辦法，最根本的還是產(chǎn)品鎖定，看你產(chǎn)品力夠不夠，創(chuàng)造的價值夠不夠。
我們在企業(yè)還在戰(zhàn)略原點期時，不推薦用關系鎖定，比如一上來讓顧客充值、搞會員體系或者轉(zhuǎn)介紹激勵，它會干擾你對價值假設的驗證。
你很難分辨清楚，他到底是因為使用你的產(chǎn)品滿意而復購，還是錢沒用完等原因而被迫復購？
我那時候判斷瑞幸咖啡說，我們掙不了這個錢，我自己的內(nèi)功心法是它違背了精益創(chuàng)業(yè)，它沒有做關鍵的價值假設驗證，就是如果你恢復正價銷售顧客還會不會買？
你補貼拉新沒有問題，但復購都是靠補貼，我怎么知道你這個產(chǎn)品力夠不夠？
最關鍵的價值驗證信息，就是正價銷售會不會復購，沒有這個信息就全國跑馬圈地，就是孤注一擲。成功了是奇跡。但是我們投資人要掙認知的錢就不能基于奇跡。
中了六合彩的人也是成功者，你向他學習嗎？不會，因為他的成功里沒有什么因果關系，向他學習不了。
在品牌戰(zhàn)略的不同階段有不同的任務，品牌戰(zhàn)略原點期是一個認知任務，所有干擾我們認知的動作都要少做，讓我們能夠最精準的觸達。
我們經(jīng)常會哀嘆流量紅利消失了。在我看來，流量守恒，流量紅利永遠都在，只是轉(zhuǎn)移了地方。
什么是流量紅利？就是還沒有被充分定價的注意力。流量守恒，是因為流量的本質(zhì)就是顧客的注意力，顧客一天的注意力總體上是恒定的。
只是它分配到哪里去了，場景轉(zhuǎn)移的地方大家還不知道，還在為他付高價競爭做廣告，而新去的地方很多人還看不上，所以那么平臺還在虧錢。
有一個簡單的判斷，這個流量平臺如果還在虧錢，多半有流量紅利。因為轉(zhuǎn)移去的地方還沒有被充分定價。但真正的流量紅利是企業(yè)家的認知紅利，要看得到注意力的轉(zhuǎn)移。
流量紅利永遠存在，其實你哀嘆的流量紅利消失，是你自己的認知紅利消失了。當你起來仔細想想，是不是也曾經(jīng)賺過流量紅利。
現(xiàn)在大家都講私域流量，在我看來，真正的私域流量是品牌的心智預售。顧客出門之前就想到了你，這才是你的私域流量，而不是我跟他建立了一點連接就是私域流量，很多連接是推一次信息掉一次粉。
