近些年，為了清償債務(wù)，王健林出售了不少資產(chǎn)，將萬達帶領(lǐng)走上了輕資產(chǎn)之路。
7月30日，萬達酒店發(fā)展發(fā)布公告稱，出售位于美國芝加哥的Vista Tower，作價2.7億美元。這是一家規(guī)劃總建筑面積約為17.6萬平方米，計劃建成一座高350米、地上93層的五星級酒店，還處于在建階段，萬達酒店發(fā)展擁有其90%的股東權(quán)益。
當萬達賣出這一項目后，意味著王健林已經(jīng)把海外的地產(chǎn)全部出售了。
而早在2018年1月，萬達開啟了出售海外項目的計劃。王健林在萬達年會上道出了此舉的目的，表示“萬達過去幾年在海外投了一批項目，現(xiàn)在我們決定清償海外債務(wù)，賣一半資產(chǎn)就能把全部債務(wù)清償。”
值得關(guān)注的是，在此之前，萬達集團旗下的寶貝王早教業(yè)務(wù)發(fā)生了股權(quán)變更，萬達集團100%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓了出去。要知道，王健林在2018年的年會上說過，寶貝王早教業(yè)務(wù)有可能超過萬達電影，成為萬達集團一個新的核心企業(yè)。
王健林的這一系列“賣賣賣”的舉動說明萬達仍在繼續(xù)走輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型之路。近幾年，萬達也并沒有再進入其他的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，仍然聚焦商業(yè)地產(chǎn)這一主業(yè)。
如今，海外資產(chǎn)賣光了，那盈利情況又如何呢？
虧損或?qū)⒀永m(xù)
擬定增逆勢擴大影院規(guī)模
8月4日，萬達電影公布了中期業(yè)績報告。上半年營業(yè)收入僅實現(xiàn)19.72億元，同比下降73.93%；實現(xiàn)歸母凈利潤-15.67億元，同比下降398.81%，虧損嚴重；經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量1.80億元，同比下降80.54%；環(huán)比來看，二季度比一季度的虧損持續(xù)擴大。原因不言而喻，由于其院線業(yè)務(wù)較重，在疫情期間業(yè)績受到重創(chuàng)。
最近5年來，雖然營收逐年上漲，但凈利潤并未同比增長，表現(xiàn)在凈利率逐年下滑，從2015年的14.8%下滑至2018年的9.2%，2019年公司歸母凈利潤首次為負值，系公司商譽出現(xiàn)大幅減值所致；若2020年持續(xù)虧損，那就離ST不遠了。要知道，這可是我國電影院線的龍頭企業(yè)，可見，整個行業(yè)的狀況糟糕程度難以想象。
圖表 1：萬達電影近5年的營收和凈利潤情況（億元）
數(shù)據(jù)來源：歷年財報，融中財經(jīng)整理
截至2020年8月3日，萬達院線實現(xiàn)票房收入2.78億元，占全國總票房11.9%，遠高出其他院線。如果疫情得到控制，銀幕數(shù)量將成為業(yè)績彈性大小的關(guān)鍵點。截至2019年底，萬達電影旗下影院共計656家，銀幕數(shù)量5806塊，均處行業(yè)第一。
萬達電影有明顯的經(jīng)營杠桿效應，這從財務(wù)數(shù)據(jù)可見一斑。利潤表上，利潤下降的幅度遠遠高于收入下降的幅度。也就是說，只有產(chǎn)生規(guī)模效應，方能提升其盈利能力。院線復工前，固定成本不變，復工后短期時間內(nèi)，票房慘淡收入幾乎無法覆蓋新增的日常運營成本。從目前的復工局面來看，我們預計截至第三季度，公司的虧損或?qū)⑦M一步加劇。如若遭遇疫情的反復，萬達電影的現(xiàn)金流將面臨極大的考驗。
為了提升現(xiàn)金流，萬達電影開啟了在二級市場再融資之路。
2020年7月27日，萬達發(fā)布公告稱，其非公開發(fā)行股票申請獲得證監(jiān)會審核通過。
萬達電影于4月發(fā)布定增預案，擬向不超過35名特定投資者非公開發(fā)行A股股票，募集資金總額不超過43.5億元，其中30.45億元用于新建影院項目，其余13.05億元用于補充公司流動資金及償還借款。公告顯示，萬達電影擬在2020年至2022年新建電影院162家，投資總額為31.45億元。擬新建影院主要分布在江蘇省、河北省、河南省、廣東省等省份，其中93家位于萬達廣場內(nèi)，采用直營模式，即由公司直接投資興建，影院資產(chǎn)歸院線所有，并由公司出資租賃物業(yè)，對影院進行裝修并全部自主運營，實現(xiàn)統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一排片、統(tǒng)一管理。
萬達電影逆勢擴張后，行業(yè)集中度將進一步得到提升，但能否改善其現(xiàn)金路，有賴于后續(xù)疫情的發(fā)展和防控程度。
輕資產(chǎn)故事何以繼續(xù)？
時間回到5年前，萬達開啟了輕資產(chǎn)的模式。
2015年初，萬達與光大安石等四家機構(gòu)簽約，擬投資240億合作建20座萬達廣場。
按照最初協(xié)議，投資機構(gòu)負責出資、拿地以及建設(shè)環(huán)節(jié)，萬達商業(yè)地產(chǎn)則負責選址、招商及運營管理環(huán)節(jié)，共享租金收益。萬達“輕資產(chǎn)”模式雛形，就此而出。
在這種模式加持下，2015年往后，萬達跑得更快了，其商業(yè)項目新增速度亦得以提升。
圖表 2：2015年-2019年新開業(yè)商業(yè)項目
當然，在實施輕資產(chǎn)模式后，萬達的負債情況得以改善，經(jīng)營活動現(xiàn)金流大幅提升。在2014年的經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為12.61億元，而到了2015年實施輕資產(chǎn)模式后，該數(shù)值上升到20.89億元，增幅明顯。
圖表 3：2014-2019年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額（億元）
數(shù)據(jù)來源：歷年財報，融中財經(jīng)整理
經(jīng)5年多沉淀后，現(xiàn)在萬達的輕資產(chǎn)規(guī)模漸顯，增速逐年加快。
當下，萬達繼續(xù)其輕資產(chǎn)模式，但這個模式的成功不僅僅體現(xiàn)在量的暴增，還有質(zhì)的考慮。其成功隱含著三個條件：足夠多且能力強的合作方、足夠強的商業(yè)運營能力、理想的租金收益。
而目前，萬達在這幾個方面均面臨著一定的風險。
合作方的約束
根據(jù)王健林2016年底的表述，目前萬達有兩種輕資產(chǎn)模式：
第一種，投資類萬達廣場，即投資者“拿錢下訂單”，萬達負責找地、建設(shè)、招商和運營。
萬達商業(yè)將其目前已經(jīng)拿地、尚未開發(fā)的萬達廣場項目，以股權(quán)交易的方式出售，第三方負責資金投入，萬達商業(yè)負責選址、建設(shè)、運營管理等，租金收益由投資方與萬達商業(yè)按約定比例分成。
在2016年四季度，萬達商業(yè)與中信信托、民生信托、富力集團等簽約90個萬達廣場、共1050億元的投資合同。
合同約定，2017年至2019年，每年開業(yè)交付30個萬達廣場給投資方。
第二種，合作類萬達廣場模式，投資者出地又出錢，萬達出品牌，負責設(shè)計、建設(shè)、招商、運營，凈租金七三分成，投資者占七成，萬達占三成。
目前市場上，綜合體運營企業(yè)進行品牌輸出時，分成一般維持在 15%-20%。王健林指出，這種合作模式不但能分得租金，省去資本化，還解決了集體用地問題。
但這需要足夠多的強融資能力、良好資產(chǎn)資源的合作方，才能與萬達一起快速推進輕資產(chǎn)，顯然目前萬達并不具備。
商業(yè)運營能力不穩(wěn)
理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。在2019年初的萬達年會上，王健林透露，2018年新開業(yè)萬達廣場43個，其中輕資產(chǎn)29個，未完成開業(yè)50個的計劃。
有外界分析稱，原因在于有的輕資產(chǎn)合作方的執(zhí)行力欠佳。
委托管理模式中，雖然萬達只輸出管理團隊，不需要出一分錢，資產(chǎn)是變輕了，但是溝通和管理成本越來越高。
同時，輕資產(chǎn)合作型萬達廣場，收益幾何，也具有不穩(wěn)定性。
租金收益不確定
分享租金收益，是萬達商業(yè)輕資產(chǎn)模式的關(guān)鍵所在。
早在2012年，王健林就公開表態(tài)，到2020年，萬達集團要成為一家現(xiàn)代服務(wù)業(yè)公司，轉(zhuǎn)型成功最主要的標志就是租金穩(wěn)定增長。
雖說王健林定下的2019年租金收入目標是超過1000億，其要在未來加速拓展中展示出更好的“造血”能力，存在一定不確定性。
但很明顯，“輕資產(chǎn)”這條道上，萬達可能有反復，但不會回頭。
地產(chǎn)輕資產(chǎn)化的誘惑與迷惑
自從萬科與萬達啟動輕資產(chǎn)化戰(zhàn)略以來，輕資產(chǎn)化一時成為商業(yè)地產(chǎn)圈內(nèi)的熱門話題。輕資產(chǎn)化對于商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)而言，既充滿了誘惑，又頗感迷惑。
近年，關(guān)于“輕資產(chǎn)管理”的新聞就接連不斷，如益田集團輕資產(chǎn)項目落戶三亞、世紀金源貴州輕資產(chǎn)項目達5個、佳兆業(yè)商業(yè)在三亞輕資產(chǎn)管理輸出項目等等。
其實，關(guān)于“輕資產(chǎn)輸出”“輕資產(chǎn)管理”這一類的名詞，大家早已不陌生，自上世紀80年代麥肯錫管理咨詢公司提出以來，在世界范圍內(nèi)得到廣泛的應用，并取得了不錯的成績。近年來，更在我國各大企業(yè)中迅速蔓延，尤其是重資產(chǎn)的地產(chǎn)行業(yè)，由于資產(chǎn)負債率高，都紛紛轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)模式，以短期內(nèi)緩解財務(wù)問題。
確實，面對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，地產(chǎn)開發(fā)困難，重資產(chǎn)的道路逐步走上瓶頸。反觀輕資產(chǎn)管理，它能減少固定資產(chǎn)投入、提高資金利用率和周轉(zhuǎn)率、減少流動資金時間占用，降低企業(yè)財務(wù)風險等等，種種“誘惑”都在吸引各大購物中心、開發(fā)商試水輕資產(chǎn)管理模式。
但“誘惑”的背后往往存在各種“陷阱”：輕資產(chǎn)模式好處雖多，但存在著許多現(xiàn)實因素的制約，例如：對自身能力的針對性評估與梳理，經(jīng)驗的時長及管理規(guī)模的大小等，任何一項都可能影響輕資產(chǎn)管理模式的成功與否。所以，在看到好處的同時，也要認識輕資產(chǎn)模式可能存在的風險，如對于價值鏈各個環(huán)節(jié)的控制能力較難把握等。
資產(chǎn)的背后其實是重運營。運營不僅僅是開業(yè)管理，還包括選址、定位、招商、運營營銷等方面。
寫在最后
用有限資產(chǎn)，獲取最大收益，是所有企業(yè)追求的最高境界。在經(jīng)濟迅猛發(fā)展的今天，“變輕”不僅僅是一種選擇，也是一種必然。在輕資產(chǎn)模式中，企業(yè)緊緊抓住自己的核心價值，而將非核心業(yè)務(wù)外包出去。輕資產(chǎn)運營是以價值為驅(qū)動的資本戰(zhàn)略，是網(wǎng)絡(luò)時代與知識經(jīng)濟時代背景下企業(yè)戰(zhàn)略的新結(jié)構(gòu)。但無論如何，穩(wěn)健一點，不盲從，深思考，還是有必要的。
END
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