編者按：本文來自微信公眾號(hào)“筆記俠”（ID:Notesman），作者：睿哲雪雪，編輯：蘇打，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
2019年9月10日，互聯(lián)網(wǎng)變革見證者馬云宣布正式卸任“阿里巴巴集團(tuán)董事會(huì)主席”一職。馬云離開，阿里腳步卻沒停止；上財(cái)年總收入增長(zhǎng)51%，股價(jià)更在中國香港創(chuàng)新高。
提前退休去看更大的世界，是很多老板的夙愿。然而，作為中國企業(yè)的普遍現(xiàn)象，組織的“靈魂人物”一旦離開，整個(gè)企業(yè)運(yùn)作就陷入半癱瘓，即使百億門檻的企業(yè)，也無法避免。
為什么公司耗費(fèi)巨大資金和精力培養(yǎng)大批管理人才，卻難以為企業(yè)扛起發(fā)展大旗？
問題到底出在哪？
關(guān)于這個(gè)問題，馬云是這么說的：
15年以前，我們?nèi)ニ伎贾贫龋汉芏喙緜鞒械淖龇?，是把?jīng)營權(quán)交給下一代，或職業(yè)經(jīng)理人。
而阿里巴巴，我們用文化、制度來保證公司的傳承。如果一家公司想要學(xué)習(xí)我們這樣的合伙人傳承制度，至少要準(zhǔn)備十年時(shí)間。今天不是馬云的退休，而是制度傳承的開始。
所以，馬云可以“激流勇退”，是因?yàn)榘⒗锇桶陀幸粋€(gè)成熟的合伙人傳承制度，這個(gè)制度的誕生則要?dú)w功于阿里的管理神器——阿里三板斧。
很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，明明自己也投入了大量的資源進(jìn)行管理訓(xùn)練，結(jié)果卻不盡如人意，管理上仍然出現(xiàn)“老板忙、團(tuán)隊(duì)盲、員工?！钡臓顟B(tài)，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)無法很好地落地，出現(xiàn)了很多問題：
很多公司的領(lǐng)導(dǎo)管理缺乏合理的架構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)者到底是分三層還是四層、五層，有些咨詢機(jī)構(gòu)甚至把管理者分成六到七層，而他們的人力資源團(tuán)隊(duì)完全沒有能力做這么復(fù)雜的管理層發(fā)展體系。
當(dāng)人力資源部門全力以赴推動(dòng)的管理訓(xùn)練沒有達(dá)到預(yù)期的效果時(shí)，企業(yè)就不愿意再繼續(xù)投入，或者以另一個(gè)項(xiàng)目取而代之。
缺乏一致性的管理訓(xùn)練項(xiàng)目，使得各級(jí)管理層缺乏統(tǒng)一的溝通語言和彼此的基本信任，自然也無法為管理訓(xùn)練建立起堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
很多管理者雖接受許多培養(yǎng)內(nèi)容，卻無法恰到好處履行管理者職責(zé)：
對(duì)新職務(wù)缺乏清晰的崗位職責(zé)認(rèn)知；
沒有學(xué)會(huì)“做最重要的事”；
工作績(jī)效難以評(píng)估。
同時(shí)，很多管理者還有“諸侯割據(jù)”的想法。
他們各自為政，排斥異己，甚至部門內(nèi)部也缺乏團(tuán)隊(duì)合作，使管理者不得不陷入細(xì)節(jié)的漩渦，疲于應(yīng)對(duì)短期的利害關(guān)系，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的格局和視野。
“管理者勝任力不足”是當(dāng)今企業(yè)組織環(huán)境普遍存在的問題，原因是公司缺乏一套合理流程確保合適的人做合適的事。
公司在人才選拔中的常見障礙：
缺乏選擇人才的技能；
對(duì)業(yè)績(jī)的重視，遠(yuǎn)超對(duì)人才選拔的重視；
對(duì)人才任用固守選拔流程，無法做到知人善任。
因此，很多企業(yè)常常出現(xiàn)選錯(cuò)人才：未能識(shí)別和雇傭真正合適的人、讓不合適的人在領(lǐng)導(dǎo)崗位上太久的情況，都是企業(yè)亟待解決的問題。
許多管理課程，與實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景脫節(jié)，且缺少有效跟蹤和實(shí)踐。這導(dǎo)致課程結(jié)束項(xiàng)目就終止，管理者意識(shí)和能力沒發(fā)生改變。
無論多么先進(jìn)的研發(fā)項(xiàng)目，都需有切實(shí)可行的管理架構(gòu)、清晰的角色定義，而且與實(shí)際業(yè)務(wù)相結(jié)合。否則培養(yǎng)的決策層和管理者，無法成功應(yīng)對(duì)瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境，更無法達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。
這些問題，阿里巴巴也遭遇過。
2009年，金融危機(jī)導(dǎo)致B2B業(yè)務(wù)增長(zhǎng)遇到了重大挑戰(zhàn)，一方面，要面臨來自京東等電商平臺(tái)對(duì)淘寶和天貓（原淘寶商城）的業(yè)務(wù)沖擊，另一方面，野蠻生長(zhǎng)下的支付寶用戶口碑逐漸下滑。
當(dāng)時(shí)，由于業(yè)務(wù)發(fā)展很快，阿里巴巴招了很多很牛的人，但這些“牛人”無法很好地與公司協(xié)同作戰(zhàn)，文化沖突，業(yè)務(wù)扯皮。
而從公司內(nèi)部提拔上來的管理者也無法勝任，既浪費(fèi)了資源也無法完成目標(biāo)，對(duì)員工士氣產(chǎn)生了不良影響，導(dǎo)致了一波離職潮。
不破不立。為了解決這個(gè)問題，2010年年初，馬云召開了集團(tuán)的組織部大會(huì)，提出了“三板斧”的概念。
他認(rèn)為：阿里巴巴優(yōu)秀的產(chǎn)品不是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，不是淘寶、支付寶，而是阿里的干部和人才，而其中，最重要的便是頭部管理者的培養(yǎng)。
阿里巴巴組織的成長(zhǎng)秘籍
那么什么是阿里三板斧？
要想解放自己的精力，老板就要懂得分層管理。因此，馬云把阿里云的管理者分為頭、腰、腿三層，分別對(duì)應(yīng)企業(yè)的高層、中層和高層，每一層都有三個(gè)管理基本功能，因而被稱為“阿里三板斧”。
頭部：定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人
腰部：懂戰(zhàn)略、搭班子、做導(dǎo)演
腿部：Hire&Fire、Teambuilding、Get Result
腿部負(fù)責(zé)管理單一業(yè)務(wù)模塊，帶著團(tuán)隊(duì)定好目標(biāo)、落地和執(zhí)行并拿到結(jié)果；
腰部面臨的管理不再是單一模塊，他需要承擔(dān)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成“戰(zhàn)役”并進(jìn)行戰(zhàn)斗的角色；
而頭部管理者不再做具體的業(yè)務(wù)，管理的范圍也超出自己的專業(yè)領(lǐng)域，他需要會(huì)定戰(zhàn)略，把握方向；要懂得通過機(jī)制、文化等來給這個(gè)組織“造土壤”；還要會(huì)斷事用人，找好人、用好人、養(yǎng)好人。
公司的管理會(huì)出問題，就是因?yàn)楦鲗庸芾碚邿o法各司其職，頭部管理者在做腰部的事，腰部管理者在做腿部的事，而腿部在做員工的事。如此一來，整個(gè)公司也就亂套了。
而在這三層三板斧中，最重要的就是頭部三板斧，只要頭部三板斧的工作到位了：戰(zhàn)略清晰、土壤肥沃、懂得斷事用人，那么即使離開了一把手，公司也不會(huì)陷入癱瘓。
1991年，柯達(dá)公司設(shè)計(jì)了世界上第一款數(shù)碼相機(jī)。
然而，為了保護(hù)既有的市場(chǎng)，保有膠片在既有消費(fèi)中的優(yōu)勢(shì)地位，它并沒有給予數(shù)碼技術(shù)充分的重視。
但當(dāng)傳統(tǒng)的膠卷技術(shù)被更為普適的低門檻數(shù)碼技術(shù)以及后來的智能手機(jī)所取代時(shí)，柯達(dá)顯然已經(jīng)失去了它的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。
2003年，在產(chǎn)業(yè)技術(shù)快速迭代沖擊下茍延殘喘的柯達(dá)，不得不將數(shù)碼業(yè)務(wù)、專業(yè)業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)進(jìn)行合并，并試圖在噴墨打印機(jī)中獲得生路。
然而，在惠普、佳能、愛普森的夾擊下，它很快地?cái)∠玛噥怼?/p>
戰(zhàn)略方向判斷錯(cuò)誤，接著一條路走到黑，市場(chǎng)份額越來越小，最終走向破產(chǎn)，這是柯達(dá)失敗的根源，連曾經(jīng)的手機(jī)霸主諾基亞、技術(shù)先先驅(qū)索尼都不能幸免。
如何才能更準(zhǔn)確地判斷未來，做好公司的“戰(zhàn)略圖”呢？這三個(gè)方法論值得借鑒：
① PEST分析
PEST分析是通過對(duì)宏觀環(huán)境的分析，來判斷一個(gè)企業(yè)所處的背景及所面臨的狀況。
P(Politcs):政治環(huán)境，即分析企業(yè)是否符合法律、法規(guī)，政策的扶持力度如何，是否存在法律風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)？
E(Economy):經(jīng)濟(jì)環(huán)境，即分析當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)和環(huán)境如何，用戶的購買力如何，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)對(duì)企業(yè)的影響如何？
S(Society):社會(huì)環(huán)境，即分析社會(huì)大眾對(duì)于該領(lǐng)域的觀念，大眾對(duì)產(chǎn)品的接受程度如何？社會(huì)文化環(huán)境對(duì)產(chǎn)品的影響如何？
T(Technology):技術(shù)環(huán)境，即分析最新的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，以及新趨勢(shì)的推動(dòng)力如何？
② 三看分析法
看客戶：對(duì)目標(biāo)客戶的需求、容量及變化趨勢(shì)進(jìn)行分析，對(duì)客戶的購買行為進(jìn)行分析。
看市場(chǎng)：對(duì)主要競(jìng)品的競(jìng)爭(zhēng)力和商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行對(duì)比分析。
看自己：對(duì)自己內(nèi)部的組織系統(tǒng)和組織能力進(jìn)行分析。
③ 經(jīng)驗(yàn)對(duì)比
從官方、顧問、朋友、專家的口中，得到不同的建議和意見，去到實(shí)際的市場(chǎng)中進(jìn)行驗(yàn)證，再將獲得這些意見、經(jīng)驗(yàn)抬高放遠(yuǎn)，去看公司整個(gè)未來的發(fā)展方向。
一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，一開始是以個(gè)人管理為主，也就是“人治”，一把手的時(shí)間就是這家公司最寶貴的資源。
發(fā)展到了一定階段，就要有核心機(jī)制，也就是“法治”，權(quán)責(zé)利如何分明，決策機(jī)制是如何，員工如何激勵(lì)等。
再到后面，會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品容易模仿，人才也會(huì)流失，只有沉淀下來的文化難以被模仿被超越。
可以說，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，到最后都是文化的競(jìng)爭(zhēng)。
很多企業(yè)也很重視企業(yè)文化，卻不知道企業(yè)文化到底是什么。
阿里巴巴集團(tuán)人力官彭蕾是這么說的：文化就是一家企業(yè)員工的言行舉止。
而管理者能否以身作則，是文化能否落地的關(guān)鍵。
那么阿里巴巴是如何來訓(xùn)練管理者，讓他們能夠以身作則，并沉淀出一套獨(dú)有的阿里文化呢？
① 聞味道
聞味道，通過拜訪客戶、觀察員工的情緒氛圍，從中找到正面或負(fù)面的信息。
馬云每次出長(zhǎng)差回來，第一件事就是把公司五個(gè)樓全部跑遍，從一樓跑到十樓。跑完以后，就和各個(gè)總裁說這個(gè)部門不行那個(gè)部門不行，這里有問題那里有問題。所有人都傻了，因?yàn)樗痪湓挾紱]問過。
所以管理者每天去辦公室轉(zhuǎn)一圈，肯定能夠知道哪些人表現(xiàn)好哪些人表現(xiàn)佳哪些表現(xiàn)欠佳，哪個(gè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀哪個(gè)團(tuán)隊(duì)不佳。
《道德經(jīng)》曰：“知人者智，自知者明?！边@就是聞味道，只要去到辦公室看一下管理者和員工的言行舉止，就能知道他們是否符合公司的文化要求。
除了通過員工聞味道，還可以通過客戶來聞味道。比如拜訪客戶、召開客戶座談會(huì)甚至到客服團(tuán)隊(duì)接聽電話。
也可以通過“聞味官”來聞味道。
馬云曾提個(gè)一個(gè)干部招聘的觀點(diǎn)，即：“國企外企的不安分子，民營企業(yè)的正人君子，都是阿里巴巴喜歡的人才”，這一觀點(diǎn)也成為了干部招聘的標(biāo)準(zhǔn)。
② 照鏡子
照鏡子，通過觀察團(tuán)隊(duì)和上下級(jí)來觀照自己
有一次，蘇軾與佛印在院中打坐，佛印忍不住夸贊蘇軾，說他已經(jīng)有了慧根，盤坐于地就像是一尊大佛。
蘇軾聽完很高興，抬眼一瞧，看到佛印褐色的袈裟披在地上，看上去很像是一團(tuán)污物，便忍不住嘲笑佛?。骸拔矣^你像堆糞”，佛印聽完笑而不語。
回來后他得意洋洋地告訴蘇小妹說自己贏了佛印，蘇小妹聽后直搖頭：“今天輸?shù)氖歉绺?，禪師的心中有佛，所以觀你如佛，你心中有糞，故視禪師為糞?！?/p>
所以，團(tuán)隊(duì)所有員工的狀態(tài)就是管理者的鏡子，管理者看到的下屬的問題或團(tuán)隊(duì)的問題，其實(shí)就是管理者的問題。
而管理者看不到的問題，也可以透過一對(duì)一照鏡子、多對(duì)一照鏡子、多對(duì)多照鏡子展現(xiàn)出來，讓管理者了解到自己的一些行為和做法對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的不良影響，以幫助管理者更好地成長(zhǎng)。
③ 揪頭發(fā)
揪頭發(fā)，把自己拔高到老板的位置考慮問題，先出局再入局。
作為管理者，很容易基于過往的成功經(jīng)驗(yàn)形成慣性的思維，但當(dāng)他面對(duì)一個(gè)復(fù)雜的問題或新的問題時(shí)，就需要有更高視野和格局的人帶他出局看問題，再入局解決問題。
比如你是總監(jiān)，先把你的位置移到副總裁層次上；假設(shè)我是副總裁，遇到這個(gè)問題我該怎么做？這時(shí)候，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)一切豁然開朗，你也才能站在副總裁甚至是老板的角度去思考問題，也才有跟平行部門合作的可能性。
揪頭發(fā)并不是為了挑毛病，而是為了幫助管理者打破原來的舒適區(qū)，站在更高的視角和格局去看待問題。
斷事用人，把事情想清楚，再找合適的人做。
2001年，正是阿里危機(jī)四伏之際，當(dāng)時(shí)整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都陷入寒冬期，阿里的銀行賬戶只剩下1000萬美元，而每月的花銷是200萬美元，收入為0，而且當(dāng)時(shí)阿里的組織架構(gòu)十分混亂，員工各行其事。
而此時(shí)的馬云很清楚，問題出在自己的身上，因?yàn)樽约旱墓芾斫?jīng)驗(yàn)是缺失的，公司要想活下去甚至做大，要么他快速成長(zhǎng)，要么找一個(gè)管理經(jīng)驗(yàn)足夠豐富的人來幫他。
但一個(gè)企業(yè)要在短期內(nèi)迅速成長(zhǎng)是很難的，關(guān)明生就是在這個(gè)時(shí)候臨危受命，成了阿里的第一任COO。
他通過“三大戰(zhàn)役”對(duì)阿里進(jìn)行大刀闊斧的改革，先是把每月的花銷降到了50萬美元，然后重新梳理阿里的使命、愿景和價(jià)值觀整頓公司的秩序，最后確定了3個(gè)B2C的戰(zhàn)略，終于讓阿里巴巴在2002年實(shí)現(xiàn)盈利，順利度過了互聯(lián)網(wǎng)寒冬。
馬云對(duì)關(guān)明生的任命就是典型的“斷事用人”，就是你已經(jīng)把要怎么做想得清清楚楚了，再去找合適的人來做。
與斷事用人相對(duì)應(yīng)的是是用人斷事。
即當(dāng)你不清楚該怎么做，甚至做不做都不太確定，就要找到最有可能把這件事情想清楚和做出來的人。
作為企業(yè)的一把手，用人斷事還是斷事用人，是要基于整個(gè)組織的能力和狀態(tài)、領(lǐng)導(dǎo)者的能力和狀態(tài)進(jìn)行關(guān)聯(lián)和判斷的。
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