“短短三天的學習，讓我從對馬云創(chuàng)業(yè)史的不屑一顧，到成為了馬云的鐵粉！”
來源：老張雜記（ID：laozhangzaji）
作者：張洪銘，山東云天安全技術(shù)有限公司董事長助理
編輯：吳蓓宏
很多人都對所謂的成功學嗤之以鼻，因為每個人、每家企業(yè)所處的環(huán)境、自身的條件和際遇都各不相同，如果盲目套用其他人、其他企業(yè)的成功“秘訣”，結(jié)果無疑會死得很慘。
但我們也不可否認，很多人、很多企業(yè)的成功正是因為受到了某些人和標桿企業(yè)的啟發(fā)，打開了他們的思維，比如小米的雷軍就是受到了蘋果、谷歌和亞馬遜的啟發(fā)，名創(chuàng)優(yōu)品的葉國富公開向Costco致敬，而華為阿里也在向中組部學習。
所以，我們在學習的過程中，很重要的一點就是保持開放的心態(tài)，勤于思考，善于甄別和總結(jié)，真正內(nèi)化成自己能夠應用的知識。近日，在山東省企業(yè)家阿里巴巴對標管理學習培訓班上，山東云天安全技術(shù)有限公司董事長助理張洪銘在學習后就詳細總結(jié)了自己的收獲，在他看來“未經(jīng)思考的知識，就不是知識”。以下是他結(jié)合自己企業(yè)經(jīng)營的阿里管理九板斧學習心得。
前言
本次山東省企業(yè)家阿里巴巴對標管理學習培訓班帶給我很大的震撼，震撼的不是某個具體的管理方法，而是震撼于阿里巴巴文化的影響力！短短三天的培訓學習，把如此有主見的我，直接改造成了馬云的鐵粉……
前些年網(wǎng)上流傳著一個段子：
“
如果你每天還在看耶魯公開課，上3W咖啡聽創(chuàng)業(yè)講座，知乎果殼關(guān)注無數(shù)，36氪每日必讀，對馬云的創(chuàng)業(yè)史了如指掌，對張小龍的貪嗔癡如數(shù)家珍，喜歡羅振宇勝過喬布斯，逢人便談互聯(lián)網(wǎng)思維……那你應該還在每天擠地鐵！”
這個段子不是我寫的，但我非常認同這個段子的觀點，因此我對馬云的創(chuàng)業(yè)史不屑一顧，從來沒有認真去了解過阿里巴巴，我絲毫不認為了解阿里巴巴的管理方式，會對其他企業(yè)有什么幫助！
如此有主見的我，最討厭的就是被灌輸別人的思想，而這次的培訓學習，幾位老師并沒有灌輸結(jié)論，反而始終在強調(diào)：“學我者生，像我者死”“要學習的不是阿里巴巴現(xiàn)在的模式，而是學習阿里巴巴的思維方式”。
這些與我的價值觀非常一致！三天的培訓中，有太多的點引發(fā)了我的思考，只有這些思考，才是我這三天真正的收獲！但對于企業(yè)家來說，將這些收獲真正應用在各自企業(yè)中，才是最重要的！
本篇將以阿里巴巴管理總綱為主線，談談每個收獲點，在企業(yè)的落地問題。
一、定戰(zhàn)略
既然成立了企業(yè)，必然是想要做些什么？打算怎么做？就是所謂的“戰(zhàn)略規(guī)劃”。
在選擇戰(zhàn)略方向的方面，馬老師的輝煌戰(zhàn)績令人驚嘆！仿佛是根本學不來的……我認為馬老師的成功最大因素是歸結(jié)于他探索世界的欲望，讓他看懂了這個世界的變化規(guī)律，懂得了人性！
關(guān)于馬老師的眾多故事，他受邀去澳大利亞訪友的故事是我最看重的，那是他人生中最重要的回報，改變了他的思維方式。
曾鳴說馬云：“讀萬卷書，行萬里路。閱人無數(shù)，自修自悟?！弊x萬卷書，是吸收知識；行萬里路，是洞察發(fā)展規(guī)律；閱人無數(shù)，是看破人性本質(zhì)。做到以上三點，就能清晰地知道自己能夠做到什么，這個時代可以做到什么，客戶真正需要什么……
以下三部分重疊的一小塊，就是你該做的事情，也就是你的戰(zhàn)略方向！
這時借鑒一下阿里的“倒立”文化，換個角度審視自己的戰(zhàn)略方向：
1. 你的客戶真的需要你提供的產(chǎn)品和服務嗎？有多需要？你能為客戶創(chuàng)造多少價值？你值得客戶給出多少回報？
2. 這個時代，是否適合做這件事，是否已經(jīng)來不及？是否時機還未到？沒有永遠成功的企業(yè)，只有屬于時代的企業(yè)，順勢而為，與時俱進。
3. 你真的有能力做好這件事嗎？你真的能比其他人做得更好？
以我們曾經(jīng)在2014年涉足過的O2O生鮮電商失敗案例舉例：
1. 顧客真的需要足不出戶，在網(wǎng)絡(luò)上購買生鮮產(chǎn)品，也愿意為此多付出一點運費。
2. 但當時最后一公里的問題，還是巨大的難題，自建配送是否值得，可以參考當年京東自建物流的爭論。
3. 我們當時有能力做好這件事，不見得比別人做得更好，但別人也不會比我們做得更好。
結(jié)果1和3，都沒有問題，但美團在2017年推出了美團跑腿，類似的美團外賣、餓了么，也把配送類型擴大到了生鮮超市，阿里巴巴在2017年推出了盒馬鮮生，近幾年各大超市也都實現(xiàn)了類似網(wǎng)上下訂單，30分鐘送達。
幾乎整個O2O生鮮行業(yè)，都被時代的發(fā)展所打敗，悲慘程度更甚于之前的“生鮮電商的錢都被順豐賺走了”。
二、造土壤
當企業(yè)家想清楚了“我是誰？我從哪里來？我要到哪里去？”，下一步就是要為建立團隊打下基礎(chǔ)，制造好的土壤，讓團隊文化呈現(xiàn)健康的、正能量的狀態(tài)。
無論是目標，使命，價值觀，這一切的一切，都建立在“正能量”的基礎(chǔ)上。我之前從未意識到一位充滿“正能量”人設(shè)的領(lǐng)軍人物，對企業(yè)是如此的重要！
企業(yè)想正能量，老板首先要正能量，然后基于正能量，建立公開公平公正的管理制度，以及能夠激發(fā)員工的績效管理，從而打造無私互助的團隊氛圍……
能量對了，一切就都對了！
三、斷事用人
沒有全能的人，但有全能的團隊。木桶原理，首先是短板效應，只有防止漏水，然后才有資格談長板效應，追求差異化的核心競爭力。
阿里巴巴首先擁有了馬老師，沒有成功，然后有了懂財務，懂法律的蔡崇信，仍然沒有成功，組織混亂得一塌糊涂，直到懂管理的關(guān)明生入職，才逐漸走上了良性循環(huán)，開始進入正軌。
企業(yè)家必須要有格局，但細節(jié)決定成敗！
企業(yè)既要有格局好的領(lǐng)導者，還要有細節(jié)好的管理者，就像阿里巴巴的政委體系，有馬云也有關(guān)明生，既要有阿里爸爸，也要有阿里媽媽……也像任正非所說：“正職要敢于進攻，副職要精于管理！”
還看到馬老師說過的一段話：
“
2001年，我犯了一個錯誤，我告訴我的要18位共同創(chuàng)業(yè)同仁，他們只能做小組經(jīng)理，而所有的副總裁都得從外面聘請。現(xiàn)在十年過去了，我從外面聘請的人才都走了，而我之前曾懷疑過其能力的人都成了副總或董事。我相信兩個信條：態(tài)度比能力重要，選擇同樣也比能力重要！”
還是我一直說的，要有自己的思考，馬老師說這句話的事情背景，我并不清楚，但這段話對我有兩個方面的思考啟發(fā)：
第一個啟發(fā)是如同馬老師所說的，馬老師曾經(jīng)狠狠地打擊了自己核心團隊的信心和士氣，這是不對的，核心團隊必須應該是自己培養(yǎng)起來的人才，而不是外部招聘來的人才。
第二個啟發(fā)是雖然馬老師話說得傷士氣，但過程并沒有錯，正是因為18羅漢當年確實沒有做副總裁的能力，因此才從外面聘請了副總裁，正因此18羅漢才得到了向具備副總裁實力的高級人才學習的機會。
后來這些高級培訓師都走了，但18羅漢以及其他核心團隊都成長起來了，這些學費花得非常值。如果因為這句話，導致各位老板的核心團隊失去了這種培訓學習提升的機會，那才將是毀滅性的打擊。
四、懂戰(zhàn)略
剛才說了阿里巴巴管理三板斧中的高層三板斧，下面說中層三板斧。
通過阿里巴巴中層三板斧第一斧的名字，可以看出，已經(jīng)給出了前提條件，因為阿里巴巴具備這些條件，所以對中層管理者的要求就直接是懂戰(zhàn)略。
但對于山東企業(yè)家來說，在這一步之前必須要先插一句：
要求中層管理者懂戰(zhàn)略，首先必須高層管理者有戰(zhàn)略，然后把戰(zhàn)略傳遞下來。
高層們必須要“自省”，怪中層不懂戰(zhàn)略之前，要區(qū)分清楚，究竟是“招聘”的問題，還是“用人”的問題，還是“戰(zhàn)略傳遞”的問題。
首先分別問一下企業(yè)的所有中層管理者，企業(yè)的戰(zhàn)略是什么，然后再跟老板核對正確答案，看看有多少是正確的，如果大部分都答錯了，那說明老板就沒有把戰(zhàn)略傳遞下來，那不是中層管理者的問題，但如果大部分人都答對了，那么就說明傳遞沒有問題，我們才需要開始研究中層管理者是否懂戰(zhàn)略的問題。
阿里巴巴的崗位級別分為M序列和P序列，M序列屬于管理崗位，而P序列屬于技術(shù)序列。為什么有些企業(yè)的中層管理者不懂戰(zhàn)略，就因為他們本應是P序列，卻被硬生生地安排到了M序列中。只有志向在管理上的真正的中層管理者，才能懂戰(zhàn)略，知其然，知其所以然！
五、搭班子
懂戰(zhàn)略的合格的中層管理者，最重要的事情就是搭班子。
一個二三十人的初創(chuàng)團隊，老板可以做到用人不疑、疑人不用，同事之間也可以相互信任，相互幫助，而人數(shù)越接近150人的界限時，各種問題逐漸暴露出來，人心不齊了，不同的意見也多了，相互間的信任也沒有了……
如何突破150人的組織規(guī)模瓶頸？首先要建立文化信仰，其次就是要建立組織架構(gòu)。
組織管理有兩種基本模式：一是“人性本惡”，管理好原本不能勝任的人，監(jiān)督其勝任；二是“人性本善”，激發(fā)員工渴望成功的本性，設(shè)法讓其個人成功，從而獲得企業(yè)的成功。
但還有一種模式，叫作“期望模式”，一不監(jiān)督員工，二不激勵員工，只是期望員工能夠勝任各自的職責。不幸的是，絕大多數(shù)的中小企業(yè)都在采用這種模式。
一個企業(yè)有無數(shù)生死存亡的事情要做，管理員工這種事情還遠不到生死存亡的程度，核心骨干實在忙不過來，沒辦法，就多找?guī)讉€幫工，能幫一點算一點，別添亂就行，先活下去，再考慮管理的問題……
這樣的企業(yè)里，80%的工作，永遠都是由20%的核心骨干來完成的！而且這樣的企業(yè)，永遠突破不了150人的組織規(guī)模界限！
在我來看，在這個世界上，有些人想成為成功的企業(yè)家，而有些人卻只想做一個螺絲釘，這兩種人基本上是無法溝通的，因為目標根本不一樣，對事情的看法也都不一樣。
企業(yè)對于中層管理者的用人，最可怕的就是任命的中層管理者，根本不懂，也不想去懂商業(yè)本質(zhì)，根本無法從企業(yè)經(jīng)營的角度，去搭班子，做管理。這樣的人可能是天生的優(yōu)秀員工，但請千萬不要讓他去做管理，否則就是害了他，也害了自己！
六、做導演
中層管理者在完成了初步的基礎(chǔ)建設(shè)工作之后，就要開展真正的工作，就是做導演，讓整個劇組轉(zhuǎn)起來，一方面把高層管理者制定的企業(yè)戰(zhàn)略落地到產(chǎn)品和服務的層次；另一方面，也將一線獲得的客戶反饋，傳遞到高層管理者，隨時微調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃，讓戰(zhàn)略規(guī)劃越來越準確，越來越細致，越來越成功！
這一部分，重點要說的是很多企業(yè)，并沒有公司級的戰(zhàn)略規(guī)劃，這樣中層管理者，就沒有辦法懂戰(zhàn)略，也沒有辦法按照戰(zhàn)略規(guī)劃來搭班子，更沒有辦法按照戰(zhàn)略規(guī)劃來做導演！
寅達老師在講課時也提到了，很多企業(yè)并不是高層管理者做好戰(zhàn)略規(guī)劃給員工看，反而是員工做好戰(zhàn)略規(guī)劃給高層看……
關(guān)于績效考核，有一個大廳里聚餐的笑話：
聚餐組織者就是高層管理者；每一桌的老大，就是中層管理者；每一個喝酒的人，就是基層管理者或員工。那么我們考核每個人喝了多少，很有可能這個人說喝了10瓶，另一個說喝了15瓶，最終每個人匯報的合計，可能是1000瓶！
但實際上整個大廳一共買了500瓶啤酒，這種自下而上的考核方式，讓你對企業(yè)的績效考核仍然是無法控制的！
我們必須要做到：“績效指哪！員工打哪！”而不是“員工打哪！績效指哪！”
績效考核必須要自上而下，企業(yè)清楚自己的經(jīng)營目標，哪怕是創(chuàng)業(yè)初期，計劃就是不掙錢，但依然有收入和支出的計劃，最終按企業(yè)經(jīng)營情況，拿出相應的績效獎勵。
七、招聘&解雇
關(guān)于招聘，有一句話叫“找老婆是自己的事”：
我個人覺得HR其實就相當于婚介，推薦HR覺得合適的人給業(yè)務部門，但是否真的合適，HR也只能是推測，業(yè)務部門肯定感覺會更準。要把管理職能回歸給業(yè)務部門，老婆要自己找，不能依賴婚介，更不能依賴爸媽……
我們大腦中給那些需要去婚介所征婚的人進行畫像，什么樣的人，才會去通過婚介相親？應該是那些骨子里不想結(jié)婚的人，才會被逼無奈去婚介吧。他們找不到，其實本質(zhì)上還是自己仍然不是很想找。
關(guān)于解雇，阿里巴巴有“361制度”，每半年進行一次考核，在一定周期內(nèi)，10%的員工將面臨末位淘汰，暫時沒有被淘汰的也會失去年終獎和期權(quán)，也有可能會自己離職。
招聘和解雇是相對的，只有確保招進來的人，比原先最不優(yōu)秀的10%要強，這一套末位淘汰的優(yōu)化體系才算是成功，這時就要考驗招聘能力。招聘能力達不到的企業(yè)，沒有資格進行末位淘汰。
阿里巴巴還重視內(nèi)部的人員流動，如果一定年限的員工提出內(nèi)部轉(zhuǎn)崗，對方主管已經(jīng)同意，那原先的主管是必須同意的，這樣就有了內(nèi)部的競爭，最終成為光桿司令的管理者，必定是不合格的！
八、建團隊
招聘和考核都只是一個重要過程，但最終目的是團隊的提升和績效的提升！
阿里巴巴重視人才的培養(yǎng)，馬老師說：“不要說他們是笨蛋，因為他們本來就是笨蛋，但是三年之后還是笨蛋的話，那么你就是笨蛋。所以給你一群人，你就應該把他們培養(yǎng)好?！?/p>
阿里巴巴的愿景就是做102年的企業(yè)，這個愿景是滲透到每一個阿里人的骨子里的，因此就會重視人才梯隊的建設(shè)，每一段時間，要開拓新的業(yè)務，或者高層管理者要退休，中層管理者就必須頂上，而基層管理者也要頂?shù)街袑?，員工也要頂?shù)交鶎庸芾韻徫弧?/p>
而大多數(shù)企業(yè)，在遇到人員變動時，總是用趕鴨子上架或外部招聘的方式來解決……這就是差距！
馬老師多次說，阿里巴巴最寶貴的財富是員工。他告訴HR，人也要做年度預算，一年過去，必須看員工成長了多少，這才是阿里的利潤，而且是核心利潤。
九、拿結(jié)果
拿結(jié)果前，首先要定目標，然后追過程，最終才能拿結(jié)果！
1定目標
關(guān)于定目標，這跟高層管理者的定戰(zhàn)略，做導演，都是一個系列，要將企業(yè)的戰(zhàn)略逐級進行拆分細化，保證企業(yè)戰(zhàn)略落實到每一個部門，每一個人。
反之亦然。每一個人的任務，可以反推出這個部門的計劃，每個部門的計劃也可以反推出企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，這樣才是保證整個團隊目標一致的基礎(chǔ)。
太多企業(yè)失敗的原因，就是上下目標不一致，各做各的，導致企業(yè)停滯不前！
樊登最近有一段話挺火的，說到日本領(lǐng)導安排任務會說五遍：
第一遍：下指令，就是跟員工“定目標”；
第二遍：聽重復，就是確認員工聽見了；
第三遍：看理解，就是確認員工聽懂了；
第四遍：明應對，就是確認員工有沒有預先思考將發(fā)生的事情，做出應對方案；
第五遍：聽優(yōu)化，讓員工再想一遍，還有沒有能夠優(yōu)化的地方。
而中國領(lǐng)導講究的是給你一個眼神你自己領(lǐng)會，以及不要讓我說第二遍……
其實日本領(lǐng)導的五遍法，跟我常說的透過現(xiàn)象看本質(zhì)是一個意思。想執(zhí)行成功，就要明白任務的本質(zhì)，多溝通幾句的成本，遠低于干錯重來的成本，而且很多時候某個時間節(jié)點到了，根本沒機會重來。
2追過程
這部分里面，要求基層管理者要每天追過程，例如晨會；要求中層管理者每周追過程，例如周例會；高層管理者必須每個月追過程，例如月例會，老板必須每個季度或每半年追過程，例如中高層述職會……
很多老板會覺得，自己沒有時間去追過程，希望手下人把事情直接做好，但一個團隊是互補，各司其職的，凝聚的核心就是領(lǐng)導者，這才是老板的本職工作，況且每個季度，每半年，甚至每一年做一次述職報告，能花多長時間？
當然這里有個前提，要老板先定好各高管的目標，然后通過述職會，來追過程，“定目標”花費的時間，可能確實要比“追過程”要長得多。
在管理過程中，阿里巴巴推出了“釘釘”來提高溝通、審批、考勤的效率。而企業(yè)還需要經(jīng)營的工具，來收集企業(yè)管理過程的數(shù)據(jù)，形成企業(yè)管理的“儀表盤”，對企業(yè)的各種決策提供輔助的數(shù)據(jù)依據(jù)。
我從2009年開始，就自己開發(fā)管理系統(tǒng)用于日常管理，經(jīng)過十年的持續(xù)開發(fā)，已經(jīng)覆蓋到了絕大多數(shù)的日常管理，可以通過這些數(shù)據(jù)，生成企業(yè)的儀表盤，項目的儀表盤，看到各種經(jīng)營的狀態(tài)，隨時一點鼠標就可以看到，不需要專門的管理人員去調(diào)研分析，得出結(jié)論報告。
這就是數(shù)據(jù)的價值，也是阿里云計算的理念，但無論釘釘還是阿里云計算，都是針對外部。對于企業(yè)內(nèi)部，還是需要各個企業(yè)自己來自主研發(fā)或訂制開發(fā)自己的管理系統(tǒng)，讓一切決策都有依據(jù)，而不是拍腦門！
追過程的另一個重要點，就是“變更”，因為計劃都是靠經(jīng)驗，靠想象的，沒有人能制訂出絲毫不差的計劃。如果目標不跟隨發(fā)展而變化，那就會逐漸成為一紙空談，失去了參考的價值，那“追過程”也就無從追蹤，企業(yè)就不可能做到“指哪打哪”，這樣的團隊就不可能有“執(zhí)行力”！
3拿結(jié)果
正如阿里巴巴常說的：“沒有過程的結(jié)果是垃圾，沒有結(jié)果的過程是放屁?！?/p>
有了前面的定目標、追過程，拿結(jié)果是水到渠成的，因為“好的過程，必然帶來好的結(jié)果”“如果最終沒有拿到好的結(jié)果，那必然是過程中出現(xiàn)問題”。
總結(jié)
在我個人的角度，我看到的這三天的培訓學習，就是告訴各位企業(yè)家：“不要模仿馬云，你模仿不了，但如果能從馬老師身上學到一星半點的思維方式，也將受益匪淺。你真正能學的只是阿里巴巴的管理方法！”而這些管理方法，都是關(guān)明生給阿里巴巴帶來的。
關(guān)明生2001年入職阿里巴巴，出任COO，首席運營官，2004年就轉(zhuǎn)為首席人力官，后逐漸淡出成為資深顧問，再后于2011年正式離開阿里巴巴。
其實就只有3年的時間，阿里巴巴就走上了正軌，所以管理體系的建設(shè)，是一勞永逸的，而這三天的培訓，總會提到一個詞“補課成本”。企業(yè)必需的管理體系建設(shè)，現(xiàn)在不做，將來再做，不僅僅是建設(shè)成本，還面臨補課成本。
關(guān)明生只是謀士，他的才能是基于馬云而發(fā)揮，他梳理了阿里巴巴已有的企業(yè)文化，把它們寫下來，傳遞下去，形成了阿里巴巴的使命和愿景，把它們制定成為企業(yè)戰(zhàn)略，再逐級分解并最終落地。
老板們?nèi)绻埖搅岁P(guān)明生來做你們的COO，真的能把他的能力最大化發(fā)揮嗎？
這次培訓學習，看到很多企業(yè)，來的只是中層，而這次的培訓，真的是應該一把手來學馬云，二把手來學關(guān)明生。領(lǐng)軍人物不解放思想，這次培訓學習很難起到效果。
- End
