「充電」是創(chuàng)業(yè)邦推出的干貨類欄目，旨在服務(wù)于繁忙都市下的互聯(lián)網(wǎng)人、創(chuàng)投人士、企業(yè)家，成為碎片化時代的充電站。
作者丨鐘小玉
想要學(xué)習(xí)如何管理和創(chuàng)新，不用費盡心思從琳瑯滿目的書籍中尋找品牌，因為德魯克就是品牌。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，是德魯克最重要的著作之一，講述了究竟應(yīng)該如何做，才能實現(xiàn)可持續(xù)創(chuàng)新。
在上篇《90%的創(chuàng)新來源于這七個機遇》中，我們了解了如何去發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機遇，以進行創(chuàng)新實踐。本篇則是跟隨德魯克從“組織”的角度，學(xué)習(xí)如何真正打造具備企業(yè)家精神的內(nèi)部組織，以及通過哪些“企業(yè)家戰(zhàn)略”，可以讓創(chuàng)新贏得市場。
創(chuàng)新不是運氣，如何扎根組織，使其得以“復(fù)制”？
企業(yè)家管理
如何進行系統(tǒng)地、可持續(xù)的創(chuàng)新？
一個規(guī)律是，經(jīng)濟以50年為周期。前20年是快速發(fā)展期，隨后進入調(diào)整期和淘汰期。
以互聯(lián)網(wǎng)為代表的生產(chǎn)力，在2000年前后達到第一波繁榮，此后經(jīng)歷移動互聯(lián)網(wǎng)的加速，以及線上線下的互相碰撞和融合，并以“流量貴”給調(diào)整期做了注腳。如今，企業(yè)開始面臨淘汰期，這也是經(jīng)濟發(fā)展的“自然選擇”。
在德魯克看來，處在淘汰期，企業(yè)只有一個存活之道，就是企業(yè)家管理。無論是現(xiàn)存的大型機構(gòu)還是個體企業(yè)家，均是如此。不創(chuàng)新的企業(yè)注定會老化、衰退，在巨變的年代速度會更快。
如果說創(chuàng)新是手段和實踐，持續(xù)創(chuàng)新就是“基因”。“基因”如何自生？企業(yè)家管理，就是通過有目的的管理，讓組織能夠保持持續(xù)創(chuàng)新，即具備企業(yè)家精神。
對于現(xiàn)有企業(yè)來說，如何做到企業(yè)家管理？側(cè)重“企業(yè)家”三個字。
首先，組織必須接受創(chuàng)新、致力于創(chuàng)新。讓現(xiàn)有企業(yè)渴望創(chuàng)新，僅靠打雞血是不夠的，需要制度的配合——制定一個系統(tǒng)的放棄政策，凡是沒有生產(chǎn)力的工作均應(yīng)放棄。
德魯克認為通過提問，可以反思企業(yè)的路徑是否合理。企業(yè)可以自問：今天，我們是否要生產(chǎn)這種產(chǎn)品，進入這個市場、拓展這個分銷渠道？如果答案是否定的，應(yīng)繼續(xù)問：我們必須采取什么行動，才能停止在這上面浪費資源？
放棄政策的好處是，刺激管理者積極去尋找新的機會，使自己成為企業(yè)家，這是構(gòu)建健康組織的第一步。
激發(fā)公司全員的企業(yè)家精神相當重要，一門大炮和一艘軍艦，哪個戰(zhàn)斗力和可持續(xù)性更強？答案顯見。如何激發(fā)？比如可以通過高層管理者和基層人員座談，是公司上下共建企業(yè)家愿景的最有效方式之一。座談內(nèi)容主要是傾聽基層的想法，包括——渴望什么？看到公司面臨哪些機遇和威脅？在嘗試創(chuàng)新實踐方面有哪些想法？等等。當然頻率不建議高。
接下來，便是制定目標明確、有期限性的創(chuàng)新計劃。德魯克提供了一個實用的制定決策的工具，能使創(chuàng)新的意圖轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新績效——企業(yè)X光透視法。
公司需要列出每項產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)信息，比如所針對的市場、所用的分銷渠道，估算出在生命周期中所處的位置等。應(yīng)自問：這種產(chǎn)品還有多長的成長時間？它還將在市場中保持多長時間？在多長時間內(nèi)它會開始衰退，速度有多快？它什么時候會過時？
在老產(chǎn)品被淘汰前，就應(yīng)及時彌補差距，以保證創(chuàng)新計劃的節(jié)奏。在創(chuàng)新上，公司需要“兵力集中原則”，以提高成功率，據(jù)經(jīng)驗，公司在創(chuàng)新上至少應(yīng)投入三倍于所需的資源和努力。
等到創(chuàng)新計劃制定后，便能確定需要參與的人數(shù)和人員所需具備的能力。在這里需要注意的是，創(chuàng)新是項任務(wù)，要想打勝仗，應(yīng)該指派績效能力得到驗證的人，而不是單有意向的人。公司需要給這支創(chuàng)新隊伍提供必要的資源，包括工具、資金和信息，且明確最后期限。
但要使創(chuàng)新成為持續(xù)的事情，光組建創(chuàng)新團隊還不夠，必須對公司的創(chuàng)新表現(xiàn)進行系統(tǒng)衡量和評估，同時建立起內(nèi)部學(xué)習(xí)機制以提高績效。
這就需要在每個創(chuàng)新項目中，建立起成功與預(yù)期目標比較的反饋系統(tǒng)。這樣一來，才能把握創(chuàng)新節(jié)奏，且有助于找到限制優(yōu)勢的因素。創(chuàng)新者可以自問：期望獲得的結(jié)果？預(yù)計何時獲得？何時對項目進展做評估，以節(jié)點控制？預(yù)期和實際情況是否相符？怎么彌補差距？
通過系統(tǒng)衡量和評估，以形成對具體創(chuàng)新項目的決策，包括是加大投入還是放棄。公司還需要將自身置于整個市場中，錨定坐標，進行橫向比較，對公司的整體創(chuàng)新表現(xiàn)進行評估。
此外，還有一點非常重要，即進行責權(quán)利的清晰劃分。創(chuàng)新都是由人來實施，系統(tǒng)運行效率很關(guān)鍵。這需要公司單獨為創(chuàng)新創(chuàng)建結(jié)構(gòu)，讓創(chuàng)新項目獨立。這樣的好處是，避免創(chuàng)新者窘境、擔負原有業(yè)務(wù)過重包袱，也便于制定創(chuàng)新者的合理薪酬。
為了使創(chuàng)新項目能更順暢得到必要的資源，必須由高層管理者直接負責，創(chuàng)新工作應(yīng)直接向“負責創(chuàng)新的管理者“匯報，而不是向原有組織層級的上司匯報，決不應(yīng)該向負責日常運作的管理者匯報。項目經(jīng)理的角色也是不可或缺的，可能是高層管理者，或者在組織中有一定話語權(quán)的其他人，能夠調(diào)動所需的資源，負責項目創(chuàng)新的全周期。應(yīng)該把創(chuàng)新看作是開創(chuàng)新的事業(yè)，而不僅僅是增加特色產(chǎn)品。
對于新企業(yè)而言，要如何做到企業(yè)家管理？側(cè)重“管理”二字，但“管理”并非是陷入內(nèi)部日常運營中，這是誤解。
首先是要關(guān)注市場，這樣才能利用意外和預(yù)想之外的市場來組織自己，把握機遇，且依據(jù)市場的反饋進行持續(xù)迭代創(chuàng)新。
然后要有財務(wù)前瞻性，特別是對于快速成長的新企業(yè)，一定要對現(xiàn)金流和未來資本需求提前規(guī)劃，否則財務(wù)困境會讓企業(yè)命懸一線，至少也會喪失許多重要的機會。
一個金科玉律是：新企業(yè)的銷售額（或訂單）每增長40%~50%，它原有的資本結(jié)構(gòu)將不再適合如此快速的成長，所以要提前籌劃。德魯克認為，企業(yè)應(yīng)該提前12個月知道它將需要多少現(xiàn)金，何時需要，用于什么目的，而對于資本需求和結(jié)構(gòu)，需要做好三年規(guī)劃。
此外，制訂一套財務(wù)體系來管理企業(yè)的成長，也非常重要，能避免新企業(yè)在快速發(fā)展中失控。財務(wù)體系關(guān)注哪些指標？企業(yè)需要首先思考其關(guān)鍵領(lǐng)域，例如產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、應(yīng)收賬款和庫存、生產(chǎn)成本和管理費用，然后關(guān)注關(guān)鍵領(lǐng)域的表現(xiàn)。比如意識到收入被不匹配的管理費用所吞噬，這通常是一個企業(yè)失控的第一征兆，需要企業(yè)“精兵簡政”。
對于成長中的新企業(yè)來說，缺乏一支高層管理團隊，是一件比較窘迫的事情，容易使得公司陷入增長困境，且團隊難以快速組建。不少新企業(yè)抱著錯誤認知，認為高層管理團隊，是企業(yè)相對成熟時所需要的，在創(chuàng)業(yè)初期就開始建立似乎為時過早。但根據(jù)經(jīng)驗，團隊的建立至少需要三年，也因此要提前搭建，這可能是新企業(yè)走向企業(yè)家管理的最重要的一步。
對于新企業(yè)，有必要談一下創(chuàng)始人性格，因為創(chuàng)始人給新公司帶來的影響，相對較大，甚至是決定性的。
但其實對于“性格”的認知和把控存在難度，也不利于公司形成統(tǒng)一價值觀。與其說性格，不如說角色，管理方式要隨角色需要而變化，角色又是基于企業(yè)實際發(fā)展需要的。
這也對創(chuàng)始人提出了要求。創(chuàng)始人需要確立自己在企業(yè)的角色、工作范圍和與他人的關(guān)系，有責任保證所有其他關(guān)鍵活動都由合適的人來做。創(chuàng)始人要避免為了顯示其獨特價值和存在感，而讓自己事必躬親。也不能僅憑喜好來做公司，畢竟企業(yè)存在的唯一目的是贏得顧客，是市場和需求導(dǎo)向的，否則不會持久。如果覺得創(chuàng)辦公司是為了完成個人愿望，那最好把角色劃分出來。
企業(yè)家戰(zhàn)略
進攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)、心智戰(zhàn)
如果說企業(yè)家管理，讓“創(chuàng)新基因”成為可能，那企業(yè)家戰(zhàn)略，就是讓企業(yè)的創(chuàng)新從外部贏得市場。什么是戰(zhàn)略？筆者聽到的一種比較不錯的說法是——依托企業(yè)現(xiàn)有資源，把握外部機會和威脅的能力。
德魯克列舉的企業(yè)家戰(zhàn)略有四種，分別是孤注一擲、攻其軟肋、尋找“生態(tài)利基”、改變產(chǎn)品/市場/產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征。其實這四種戰(zhàn)略分別對應(yīng)四種戰(zhàn)法，即進攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)、心智戰(zhàn)。除了游擊戰(zhàn)，其他三類目標都是希望贏得市場領(lǐng)導(dǎo)地位。
孤注一擲戰(zhàn)略，具備高風(fēng)險、高回報的特征，通常只能用于重大創(chuàng)新上。需要進行周密思考和審慎分析，執(zhí)行后很難調(diào)整或修改。特別需要注意的是，當努力開始產(chǎn)生成果時，創(chuàng)新者必須準備大規(guī)模地調(diào)動資源，快速迭代，以保持領(lǐng)導(dǎo)地位。
比如字節(jié)跳動最先推出的今日頭條app，其實就是孤注一擲，通過算法推薦來改變用戶獲取信息的方式。當騰訊等巨頭開始阻擊的時候，字節(jié)跳動仍有足夠的資源和迭代速度，于是該戰(zhàn)略得以成功。
需要注意的是，創(chuàng)新者要避免“撇脂戰(zhàn)略”（即舍棄低端市場），以及必須有意識降低價格。因為保持高價，會讓新進入者有機可乘。價格的降維打擊，往往屢試不爽。比如曾經(jīng)殺毒軟件在第三方賺錢的道路上歲月靜好，但360殺毒軟件來了，直接免費，改變了整個殺毒軟件的盈利模式和市場格局。
攻其軟肋戰(zhàn)略，相對風(fēng)險低一些。一種是完全市場導(dǎo)向的創(chuàng)造性模仿，以獲取后發(fā)優(yōu)勢，這需要創(chuàng)新者對快速成長的市場有準確判斷，比如日本企業(yè)擅長此道，攝影機、數(shù)字石英表，都是來源于創(chuàng)造性模仿，并獲得了成功。
另一種是企業(yè)家柔道，屬于風(fēng)險率最低、成功率最高的方式。所謂“柔道”，就是借助對方力量，借力打力，滿足領(lǐng)先者不重視的”利基市場“需求，以側(cè)翼戰(zhàn)，逐一攻下市場。其中的關(guān)鍵是，設(shè)法找到能取得最大成功、遭受最小抵制的突破口。
比如曾經(jīng)貝爾長途電話定價高昂，折扣只提供給企業(yè)客戶，一家公司看到家庭級需求，通過類似“零售”的方式，將折扣提供給了新的用戶群，創(chuàng)造了新的市場。還比如早期的花旗銀行，看到當時其他大的銀行不愿意貸款給家庭和個人，推出了信用卡等消費金融服務(wù)，如今花旗銀行已是美國最大的信用卡發(fā)行者，其他銀行業(yè)務(wù)也悉數(shù)填充。
生態(tài)利基戰(zhàn)略，是游擊戰(zhàn)，考量之一是在兵力上，與進攻戰(zhàn)略所需要的兵力相對懸殊，目的是在小范圍內(nèi)獲得實際的壟斷地位，方式是盡量不引起巨頭關(guān)注。
該戰(zhàn)略方式有三種：一是“收費站”方式，目標市場是那些繞不開、剛需，但又規(guī)模有限的市場，比如罐頭的密封圈；二是專門技術(shù)方式，圍繞產(chǎn)品或服務(wù)，建立技術(shù)標準，需要在重大新發(fā)展的初期階段，就立刻開始行動，比如博世給汽車廠商提供的先進引擎；三是專門市場方式，圍繞市場的專門知識而建立，比如商標專利服務(wù)。
如何真正贏得顧客？
無論是創(chuàng)新還是企業(yè)家精神，最終的目的都是幫助企業(yè)贏得顧客。德魯克曾有一句名言——企業(yè)存在的唯一目的，就是創(chuàng)造顧客。那如何創(chuàng)造顧客？該書后部分就探討了這個本質(zhì)問題。
首先是創(chuàng)造顧客所需的“效用”。創(chuàng)新者應(yīng)該自問：對顧客而言，什么才是真正的“服務(wù)”和真正的“效用”？
需要注意的是，產(chǎn)品效用和產(chǎn)品使用價值并不一樣。產(chǎn)品使用價值相對客觀，但產(chǎn)品效用是完全的客戶的主觀感覺，甚至包含不理性的成分在其中，決定了客戶對產(chǎn)品的接受度?？梢越梃b俞軍提出的公式：用戶價值=新體驗-舊體驗-替換成本。
其次是定價問題。應(yīng)該按照顧客實際享受的“服務(wù)”來定價，而不是根據(jù)產(chǎn)品本身來定價。也因此，價格反映的應(yīng)該是消費者真正得到的“價值”，而不是供應(yīng)商的“成本”。
比如吉列剃須刀，產(chǎn)品本身定價不高，但需要替換的刀片會相對貴一些，在用戶看來卻易于接受，因為刀片是在為每次剃須服務(wù)。
再則，應(yīng)該適應(yīng)顧客的社會和經(jīng)濟現(xiàn)狀。創(chuàng)新者應(yīng)該認識到，無論顧客買什么，都必須符合他們的現(xiàn)實情況。比如當收割機剛被發(fā)明時，盡管能提高農(nóng)民生產(chǎn)力，但農(nóng)民買不起，這就沒有效用。直到其做了支付創(chuàng)新——分期付款，農(nóng)民有了購買力，才真正成為了該收割機的顧客。
簡而言之，企業(yè)家要想贏得顧客，三個思考層面必不可少——顧客需要怎樣的效用？什么樣的產(chǎn)品可以滿足這樣的效用？基于顧客現(xiàn)實情況怎么讓他們更容易獲得？
由此我們也能看到，留住顧客最好的方式，就是創(chuàng)新與企業(yè)家精神。
