投資實習(xí)所
2020-10-24 23:22
編者按：本文來自微信公眾號投資實習(xí)所（ID： startupboy），創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
著名天使投資人 Elad Gil 最近總結(jié)了蘋果三位領(lǐng)導(dǎo)人的三種不同能力，來談一個企業(yè)在不同階段最需要的 CEO 能力類型，以及從長期來看，企業(yè) CEO 需要什么樣的能力。
他將這三種能力總結(jié)為：構(gòu)建、銷售與規(guī)?；˙uild、Sell、Scale）。
Elad 認(rèn)為，在一個創(chuàng)業(yè)公司的整個成長過程中，最需要這三種能力。你很難在一個人身上發(fā)現(xiàn)他具有 10 倍于其中某一種能力，要找到具有其中 2 種或者 3 種能力的人就更難。因此，這幾種能力常常分布于不同的人身上（3 個或者更多人），他們在自己能力這塊獨具優(yōu)勢。
第一種能力模型：銷售能力。在蘋果公司，喬布斯是典型。
每個創(chuàng)業(yè)公司都需要一個擅長銷售的人。這位創(chuàng)始人說服人們加入公司，獲得第一批客戶，并完成不可能的合作以及資金籌集。如果沒有一個偉大的銷售人員，創(chuàng)始人可能會發(fā)現(xiàn)很難雇到人，很難接近客戶或籌集資金。
喬布斯在產(chǎn)品方面也很厲害，這就產(chǎn)生了第二種能力。
第二種能力模型：構(gòu)建（偉大產(chǎn)品）的能力。在蘋果公司，喬布斯和沃茲尼亞克是典型。
沃茲尼亞克可以構(gòu)建任何東西。他以構(gòu)建不可能的設(shè)計著稱，極大地提高了硬件的利用率，使早期的 Mac 能做到同類硬件無法做到的事情。
再加上極富產(chǎn)品遠(yuǎn)見的喬布斯，他們推動了產(chǎn)品和技術(shù)非常卓越的發(fā)展。換句話說，就是構(gòu)建（產(chǎn)品）的能力。
第三種能力模型：規(guī)?；芰Γê蛧?yán)密運行）。在蘋果公司，蒂姆·庫克是典型。
在公司的后期，是需要有人來實現(xiàn)組織的規(guī)?；?，加強(qiáng)控制，優(yōu)化流程，將公司從幾十或幾百人擴(kuò)大到幾千上萬人。雖然有些創(chuàng)始人最終能成為優(yōu)秀的管理者，但他們往往需要聘請一個人作為他們的補(bǔ)充，向他們學(xué)習(xí)或推動很多規(guī)?；墓ぷ鳌?/p>
這些專業(yè)的高管往往擅長處理人際問題，但不擅長做出大膽或有爭議的決定，或?qū)ο乱徊嵏残詣?chuàng)新進(jìn)行迭代。這就是為什么他們能夠爬上企業(yè)的頂峰，并與那些頑固果斷的創(chuàng)始人合作，但也是為什么他們通常不是創(chuàng)始人的原因。
許多優(yōu)秀的創(chuàng)始人擅長第一種和第二種能力（銷售與構(gòu)建），但不擅長第三種能力（規(guī)?；?。這往往是經(jīng)驗（如果你是創(chuàng)始人，你不可能在過去經(jīng)營過一個幾千人的組織）和個性（急躁或生硬的罵人或其他可能有助于早期成功的特質(zhì)不一定能很好地適用于每個管理情況）的混合體。
有些創(chuàng)始人出于產(chǎn)品/市場的原始契合度而做得很好，實際上可能并不擅長任何一種能力原型，盡管這些公司往往從來沒有完全達(dá)到他們的真正潛力。我所見過的那些達(dá)到最大潛力的創(chuàng)始人所建立的公司，至少有一個，或者說可能有 2 個能力原型的飆升。一些創(chuàng)始人最終也學(xué)會了規(guī)?；?，或者在雇傭提供規(guī)模化的優(yōu)秀人才方面變得足夠聰明，這就相當(dāng)于同樣的事情。
能力原型與 CEO 轉(zhuǎn)型
創(chuàng)始人往往會欣賞那些與他們互補(bǔ)、能幫助公司規(guī)?；娜?。第一次聘請一位有能力、有經(jīng)驗的高管，對創(chuàng)始人來說是一個神奇的時刻。原來你可以把各種事情委托給比你更擅長的人去做!
這就導(dǎo)致了很多職業(yè)經(jīng)理人在創(chuàng)始人下臺后接任 CEO。職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)將公司規(guī)模化，與創(chuàng)始人相處融洽，他們傾向于聽從創(chuàng)始人的意見，并且很擅長管理一個緊密的團(tuán)隊。不幸的是，專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人 CEO 往往傾向于避免爭議、顛覆、大膽的新產(chǎn)品動作，以及做一些高風(fēng)險或反向投資的能力。通常情況下，這家公司會在之前的產(chǎn)品上一帆風(fēng)順，并且做很多年，結(jié)果卻被一個新的破壞者或者公司打擊和摧毀。
成功的創(chuàng)始人在公司后期往往會犯的一個大錯誤，就是提拔一個和自己能力原型不同的人做 CEO，而不是尋找一個和自己一樣的人。當(dāng)從一個你花了一生時間建立起來的大公司離開時，比起尋找一個具有規(guī)模化能力的人，尋找一個具有銷售和構(gòu)建能力特征的創(chuàng)始人類型更明智?；蛘撸辽龠@個具有規(guī)?；芰Φ娜?，要有很強(qiáng)的構(gòu)建經(jīng)驗和能力。
