編者按：本文來自微信公眾號“馨金融”（ID:Xinfinance），作者：洪偌馨，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
最好的產(chǎn)品會讓人一旦用上，就再也無法想象沒有它們的生活是什么樣。
——馨金融
2011年5月，央行公布了首批「支付許可證」，包括支付寶、理財通、銀聯(lián)商務(wù)在內(nèi)的27家公司拿下第三方支付牌照。而后伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，移動支付的時代正式開啟。
過去十年，支付被推向了一個前所未有的高度，它作為基礎(chǔ)賬戶、流量入口和數(shù)據(jù)底層的意義不斷凸顯。它成為了互聯(lián)網(wǎng)巨頭在金融、科技賽道對弈的關(guān)鍵。
而支付寶和微信支付之間的支付戰(zhàn)爭，則是中國移動互聯(lián)網(wǎng)時代最引人矚目的商戰(zhàn)。它的背后，是場景之爭、生態(tài)之爭、流量之爭，是兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭之間的全面戰(zhàn)爭。
支付寶和微信支付在激烈的競爭中，聯(lián)手構(gòu)建了引領(lǐng)世界的移動支付技術(shù)、體驗和龐大網(wǎng)絡(luò)，這成為了中國新經(jīng)濟(jì)、新金融發(fā)展的重要根基，更深遠(yuǎn)地影響了商業(yè)市場的格局。
從結(jié)果來看，中國移動支付市場兩分天下的格局已定。就過程而言，支付寶和微信支付，以及它們身后的阿里巴巴和騰訊，兩大對手相互成就，完成了一次完美的躍遷。
時隔多年，再來回看移動支付的源起和開局，這段故事精彩紛呈、高潮迭起，令人回味。天時、地利、人和，少一分機(jī)緣，可能移動支付的進(jìn)程都不會發(fā)展的如此之快。
以下內(nèi)容節(jié)選自《偉大的叛逆》一書。
2012年10月19日，杭州的哥袁海寶載了一位熟客從西湖到蕭山機(jī)場。下車時，這位乘客在手機(jī)上付了車費。這件在如今看來稀松平常的小事，卻給當(dāng)時的袁海寶帶去了極大的震撼。
送別乘客后，他興奮地發(fā)了條微博：「已經(jīng)把乘客順利送達(dá)機(jī)場。用支付寶向我支付140元的打車費。史上第一筆用支付寶付車費業(yè)務(wù)由此開始。有圖有真相?。 ?/p>
彼時，盡管移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已經(jīng)如火如荼，但手機(jī)上的功能大都復(fù)制于PC端，真正根植于移動土壤的應(yīng)用才剛剛開始萌芽。而受限于當(dāng)時的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、智能硬件、用戶認(rèn)知，移動支付還是一件稀罕事兒。
餐飲和出行是大眾日常生活中最高頻的場景，也是移動支付最理想的切入口。當(dāng)時，像袁海寶一樣的杭州的哥們并沒有想到，他們無意間站到了中國移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮的中央。
兩年后，同樣是打車場景、同樣是這批出租車司機(jī)，他們參與了一場「打車軟件大戰(zhàn)」，再一次成為移動支付的「布道者」。
像一粒投入湖面的石子，支付寶在打車場景上的這次「試水」引發(fā)了不少媒體的關(guān)注。對于這種新型的支付方式，市場上各種驚嘆、贊許、質(zhì)疑……的聲音撲面而來。
在當(dāng)時的環(huán)境下，不管是司機(jī)還是乘客，能熟練使用移動支付的人畢竟還是少數(shù)。當(dāng)漣漪散去，移動支付市場很快又恢復(fù)了往日的平靜。
然而，湖面之下，暗涌已起。這次算不上太成功的推廣事件悄然掀開了中國移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展進(jìn)程中最重要的一角，當(dāng)時身處其中的人們并沒有意識到，一場曠日持久的支付戰(zhàn)爭即將打響。
從支付寶的大本營——杭州，一路向南1200多公里，會到達(dá)中國的另一個互聯(lián)網(wǎng)圣地——深圳。與支付寶的母公司阿里巴巴一樣，坐落于南山區(qū)深南大道10000號的騰訊在中國第一波互聯(lián)網(wǎng)浪潮中勝出，成為了PC時代的王者。
不過，比阿里巴巴先行一步，2012的騰訊已經(jīng)憑借微信拿到了通往移動互聯(lián)網(wǎng)的那張「船票」。這款基于移動端的社交APP自2011年1月上線后，僅用了14個月用戶數(shù)便破億，又過了半年達(dá)到2億人，其中有超過1億是日活用戶。
微信崛起的速度之快，令人側(cè)目，更令對手不安。
2012年的微信還沒有開始商業(yè)化，它的想象空間和增長潛力還遠(yuǎn)未展開。極其「克制」的張小龍小心地維護(hù)著微信的純凈，他并不急于給這個產(chǎn)品加載太多的功能。
所以，當(dāng)財付通團(tuán)隊帶著支付方案去微信尋求合作時，沒有意外地吃了閉門羹。與支付寶一樣，2012年的財付通也在打通移動支付的道路上徘徊。相比已經(jīng)牢牢占據(jù)近七成線上支付市場份額的支付寶而言，財付通所面對的形勢更為嚴(yán)峻。
拋開財付通與支付寶市場份額的差距不說，從「含金量」來看，財付通的交易量主要來自于B2B商戶，這與亟待撬動C端市場的移動支付相距甚遠(yuǎn)。所以，搭上微信這艘流量的巨艦成為了唯一的機(jī)會。
10月下旬的深圳并沒有初秋的跡象，潮熱的天氣讓人有些焦灼、煩悶。正當(dāng)這場由財付通自下而上發(fā)起的合作陷入僵局時，轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)了。
支付寶在杭州打車場景中推行移動支付的熱度并沒有持續(xù)太久，但這則消息卻讓馬化騰嗅到了危機(jī)臨近的氣息。很快，來自騰訊總辦的決策傳達(dá)到了財付通，微信支付項目正式啟動。
支付的本質(zhì)是賬戶資金的劃轉(zhuǎn)，不管是PC互聯(lián)網(wǎng)時代，還是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，它的發(fā)展都是在安全和便捷之間找尋平衡。
一筆支付業(yè)務(wù)從發(fā)起到完成至少涉及到用戶、銀行、支付公司、商戶四方，一條支付指令至少包含我的賬戶、我的密碼、對方賬戶、支付金額四個信息。從手工填寫匯款單據(jù)，到一鍵免密支付，這中間經(jīng)歷了漫長的技術(shù)、商業(yè)的規(guī)則變革。
2012年時，中國的網(wǎng)絡(luò)支付體驗已經(jīng)得到了極大了優(yōu)化，大家在網(wǎng)購或支付時已經(jīng)不需要頻繁跳轉(zhuǎn)多個頁面，或輸入冗長的卡號，U盾也不再是小額支付的必要配件。
這個流程的簡化要歸功于一種叫做「快捷支付」功能的出現(xiàn)，它是中國支付行業(yè)發(fā)展歷程中的關(guān)鍵一環(huán)，這也是移動支付得以繁榮的必要條件。而它背后推手——支付寶則在擔(dān)保交易模式之后，再一次重新定義了支付的價值。
與傳統(tǒng)銀行的網(wǎng)銀支付相比，快捷支付在開通環(huán)節(jié)省去了持卡人到銀行渠道（柜面或者在線）簽約的環(huán)節(jié)。而在開通后，銀行也無需對每一筆支付進(jìn)行驗證，只需要根據(jù)支付機(jī)構(gòu)提交的指令完成扣款即可。
除了第一次綁卡時需要提供性名、身份證號碼、銀行卡號和手機(jī)號等信息，一旦綁卡完成，持卡人只需要輸入支付密碼，或者通過手機(jī)校驗碼便可完成支付。這樣一來大大提升了用戶體驗，也讓支付寶的支付成功率得到了大幅的提升。
這道看似并不復(fù)雜的步驟背后，實則是需要打破不同系統(tǒng)、終端，不同機(jī)構(gòu)、行業(yè)之間的壁壘。
所以，從微觀角度看，快捷支付大大提升了支付寶的支付成功率。而從宏觀角度看，支付寶用商業(yè)的力量，構(gòu)建了一種跨系統(tǒng)平臺、跨終端、跨瀏覽器的支付方式，在無形中打破了中國金融體系中很多看不見的「墻」。
PC互聯(lián)網(wǎng)時代的支付技術(shù)被復(fù)制到了移動端，快捷支付的出現(xiàn)則大大縮減了移動支付發(fā)展的進(jìn)程，因為相比電腦，人們在小小的手機(jī)屏幕上更難忍受頻繁的網(wǎng)頁跳轉(zhuǎn)和輸入冗長的卡號、密碼。
解決了技術(shù)和體驗的問題，移動支付還有用戶習(xí)慣和使用場景兩座高山難以翻越。
整個2012年，支付寶都在探索破局之道，除了前面提到在打車等場景小試身手，在支付技術(shù)上，支付寶也做了諸多嘗試，包括掃碼支付、聲波支付等等。
事實上，二維碼并不是一個新鮮的事物。
上世紀(jì)90年代初，日本電裝株式會社（Denso Corporation）的子公司Denso Wave接到了豐田汽車的一個委托：升級汽車配件的”標(biāo)簽”，便于廠商可以持續(xù)追蹤和匹配。
產(chǎn)生這個這個需求的背景是，隨著汽車制造業(yè)的發(fā)展，高精度的配件需要嚴(yán)格保證其產(chǎn)地、質(zhì)量等，所以每個配件都要打上一個「身份證」，而傳統(tǒng)的條形碼容量有限，無法承載越來越多的信息。
很快，在1994年前后，研發(fā)團(tuán)隊便開發(fā)出了一種矩陣二維碼符號——Quick Response（快速反應(yīng)碼，又稱QR二維碼），它不僅信息容量大、成本低，使用起來也非常方便。
不過，由于二維碼的技術(shù)門檻并不算高，創(chuàng)始人騰弘原認(rèn)為其應(yīng)用范圍會較為有限。所以盡管Denso Wave公司擁有二維碼技術(shù)的專利權(quán)，但并沒有向全社會收費或出售專利。
到21世紀(jì)初期，二維碼技術(shù)已經(jīng)在社交應(yīng)用、移動營銷等領(lǐng)域有廣泛應(yīng)用。后來，隨著智能手機(jī)、3G網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)設(shè)施的升級，以及二維碼技術(shù)本身的迭代，它的商業(yè)應(yīng)用也愈發(fā)成熟，并開始擴(kuò)展到支付等對安全系數(shù)要求更高的領(lǐng)域。
張小龍在微信創(chuàng)立初期便提到，人們需要一種介質(zhì)，讓手機(jī)可以連接到服務(wù)。如果說搜索框是PC互聯(lián)網(wǎng)時代的流量入口，那么移動互聯(lián)網(wǎng)時代的流量入口可能就在二維碼里。
但知易行難。在移動互聯(lián)網(wǎng)大潮剛剛來臨的2012年，二維碼對于大家來說還太過陌生。
2013年伊始，支付寶內(nèi)部的氣氛有些壓抑。
過去一年，支付寶在移動端的諸多嘗試都不算成功，移動支付遲遲未能打開局面。盡管2012年雙十一，通過手機(jī)端完成的支付創(chuàng)下了900萬筆、共12億元的新高，但只占到當(dāng)日支付寶總支付筆數(shù)的8.5%。
時任支付寶CEO的彭蕾在很多年后回憶起此事仍心有余悸，「突然有一天，當(dāng)智能手機(jī)已經(jīng)遍布大街小巷，所有人都變成“低頭族”時，我們在手機(jī)上有什么？自己突然出了一身冷汗，就好像已經(jīng)被一個全新的時代拋棄了。」
事實上，支付寶早早地便開始布局移動端，但到2012年底時，支付寶移動端的日活用戶還不足百萬。對于一個基礎(chǔ)用戶已經(jīng)超過1億的超級品牌來說，這個成績顯然不甚理想。
彭蕾更是直言，這是繼2003年「非典」之后，阿里巴巴遇到的最大挑戰(zhàn)。在強(qiáng)烈的危機(jī)感之下，支付寶吹響了變革的集結(jié)號。
2013年，春節(jié)假期一結(jié)束，支付寶便舉行了一場名為「ALL IN無線」的動員大會。這次戰(zhàn)略調(diào)整被彭蕾形容為，受到強(qiáng)烈的外部刺激之后產(chǎn)生一種應(yīng)急的「膝跳反應(yīng)」。
「ALL IN無線」大會之后，支付寶的戰(zhàn)略重心全面轉(zhuǎn)向移動端。在技術(shù)層面，它放棄了聲紋支付等其它模式，開始全力推動二維碼支付，并加碼線下場景的布局。當(dāng)時，在支付寶內(nèi)部有種提法是，「人人可用支付寶的前提是處處可用支付寶」。
那個春天，急于在移動支付方面破局的不止支付寶。
正當(dāng)支付寶舉全員之力「ALL IN無線」時，一個由財付通和微信聯(lián)合組建的項目組也開始了「背水一戰(zhàn)」，他們給自己設(shè)立了一個小目標(biāo)：穩(wěn)住現(xiàn)有的市場份額，與支付寶的差距不能變得更大。
當(dāng)時的支付寶和微信支付都還在苦苦探索，并沒有意識到自己已經(jīng)走到了移動支付爆發(fā)的前夜。
這一年還發(fā)生了另外一件大事：一款叫做余額寶的理財神器席卷市場，它不僅重新定義了支付和賬戶的價值，也讓金融和互聯(lián)網(wǎng)有了更深層次的交集。后來，2013年也被稱為「互聯(lián)網(wǎng)金融元年」。
「得賬戶者得天下」。原國泰君安證券董事長萬建華在2013年出版的《金融e時代》中用了一整個章節(jié)來闡述這個觀點。
在他看來，在信息經(jīng)濟(jì)時代，賬戶不僅是用戶聯(lián)通互聯(lián)網(wǎng)的身份憑證，更是包括信息價值和貨幣價值在內(nèi)陸客戶所有價值的綜合載體。它既是商家、企業(yè)同客戶交互信息的主要渠道，也是挖掘客戶價值的直接渠道。
在古典金融學(xué)里，支付是工具，是后臺，是基礎(chǔ)設(shè)施。而移動互聯(lián)網(wǎng)的普及與新技術(shù)的發(fā)展，將支付推向了一個前所未有的高度，它作為基礎(chǔ)賬戶、流量入口和數(shù)據(jù)底層的意義不斷凸顯。
而對于正在構(gòu)建獨立生態(tài)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭而言，支付賬戶不僅是構(gòu)建實名體系、增強(qiáng)用戶粘性的重要基礎(chǔ)，也是形成資金和信息流閉環(huán)、沉淀交易數(shù)據(jù)的必要條件，更是C端金融服務(wù)以及B端科技服務(wù)的重要抓手。
所以，越來越多的企業(yè)開始重新審視支付的價值，它們以不同的方式進(jìn)入到移動支付的戰(zhàn)場中。
與阿里巴巴和騰訊比肩的另一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭——百度，也在這一年吹響了沖擊移動互聯(lián)網(wǎng)的號角。它砸下19億美金收購91無線，后者作為當(dāng)時市場上最大的第三方應(yīng)用分發(fā)平臺，累積用戶近2億。
而在此前不久，百度也拿下了一張第三方支付牌照，并推出了移動支付產(chǎn)品——百度錢包SDK。
還有后來常與馬云、馬化騰同時出現(xiàn)的「三馬」之一——平安集團(tuán)董事長馬明哲，也在這一年的年末宣布要做一款應(yīng)用于移動支付的產(chǎn)品「電子錢包」。在寫給內(nèi)部員工的郵件中，他用了「顛覆性」、「神奇」、「奇跡」等詞來描述該產(chǎn)品。
不久后，這款叫做平安「壹錢包」的產(chǎn)品低調(diào)上線。
一個群雄并起的時代開始了。
2013年6月7日，知名科技媒體人、WeMedia自媒體聯(lián)盟創(chuàng)始人朱曉鳴（筆名，青龍老賊）用其微信公眾號推送了一篇名為《微信5.0即將橫“掃”一切》的文章，透露了正在內(nèi)測的微信5.0版中一些值得關(guān)注的變化。
這其中就包括微信支付，還有讓騰訊真正打通線上和線下、在移動互聯(lián)網(wǎng)時代游刃有余的殺手锏「掃一掃」也將在這版中完成迭代升級。這是微信進(jìn)化歷程中最重要的版本之一，甚至有媒體稱其上線是「一切革命開始的前夜」。
微信5.0版于2013年8月5日正式發(fā)布，微信支付、公眾號 / 服務(wù)號、掃一掃（除了已有的二維碼之外，還增加了掃描條形碼，掃描封面，掃描街景，掃描翻譯）等日后微信生態(tài)中幾個最重要的板塊皆在這版中悉數(shù)亮相。
這個革命性的版本沒有讓外界失望，微信5.0版發(fā)布當(dāng)天，騰訊控股的股價狂飆至370.8元，創(chuàng)下歷史新高。港媒對此評價到，「這讓人看到微信的企圖心，也是張小龍的企圖心?！?/p>
第一版的微信支付以公眾號的形式出現(xiàn)，只有支付功能，沒有零錢賬戶。用完即走，這也源于張小龍極簡的產(chǎn)品觀，「產(chǎn)品經(jīng)理必然的選擇是做減法，在諸多功能中選取最能解決實際問題的一個?！?/p>
此時的支付寶和微信支付，都在移動支付市場的邊緣徘徊，還沒有找到通往星辰大海的方向。
從增速來看，2013年中國移動支付市場的那把「火」已經(jīng)燒起來了。這一年，全國移動支付業(yè)務(wù)達(dá)到16.74 億筆,金額 9.64 萬億元,同比分別增長 212.86%和 317.56%。
但對于13億人口的中國市場來說，這個體量還是微乎其微。
支付是典型的雙邊市場（Two-sided Market），基本特征包括：1. 兩組客戶通過一個平臺產(chǎn)生互動；2. 而其中一組客戶的決策和行為，會影響另外一組客戶，并導(dǎo)致平臺價值的變化。
就是說，如果沒有足夠多的用戶使用，商家便沒有動力接受移動支付這種方式，反之亦然。所以，支付機(jī)構(gòu)必須要找到一個跳板跨過「冷啟動」這座大山。
支付寶在2012年的諸多嘗試，也是希望能夠跨越冷啟動這個階段。雖然沒能達(dá)到預(yù)期的效果，但大家都清楚這個方向并沒有錯，答案就在場景里。另一邊的微信支付也陷入了同樣的困境，眼看2013年即將過去，依然沒有摸到方向。
轉(zhuǎn)眼，春節(jié)臨近，時任騰訊CTO的張志東提出能否在微信上開發(fā)電子紅包，以支持騰訊每年春節(jié)給員工發(fā)紅包的傳統(tǒng)。對于微信支付的團(tuán)隊來說，這個任務(wù)并不復(fù)雜，因為早在幾年前，財付通便在QQ上線過紅包功能。
廣東地區(qū)歷來有春節(jié)「派利是」的風(fēng)俗，騰訊也承襲了這種紅包文化。尤其，每年初八（春節(jié)后上班第一天）員工都要排隊去老板那里領(lǐng)紅包，隨著騰訊員工的增多，每年找馬化騰領(lǐng)紅包的員工要從他的辦公室門口一直排到大門外。
這個特殊的場景為微信紅包的開發(fā)提供了靈感，結(jié)合微信的特點，升級后的紅包產(chǎn)品增加了群紅包、隨機(jī)紅包等新功能。這樣既增加收發(fā)紅包的趣味性，又避免了金額分配不均的尷尬。
沒想到，還沒正式發(fā)布的微信紅包很快便「走出」開發(fā)團(tuán)隊的辦公室，在騰訊內(nèi)部風(fēng)靡了起來。
微信紅包的傳播速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了研發(fā)團(tuán)隊的想象。
隨著春節(jié)的臨近，僅僅是通過騰訊員工自發(fā)的擴(kuò)散，微信支付的服務(wù)器便擴(kuò)容了好幾次以支持突然暴漲的需求。不少媒體也開始關(guān)注這個還未正式在微信上亮相的新功能，并不吝于各種溢美之詞，而紅包的數(shù)據(jù)也被渲染的神乎其神。
2014年1月28日一大早，時任財付通產(chǎn)品總監(jiān)（后微信支付總經(jīng)理）的吳毅不得不在自己的騰訊微博上辟謠：
昨晚忙微信紅包，沒空刷微博，早上起來發(fā)現(xiàn)議論紛紛，一些關(guān)于微信紅包的夸大傳聞和數(shù)字，實在讓我目瞪口呆。微信新年紅包其實是小團(tuán)隊10來天的順手之作，我們的目的只是希望能為新年添加一些好友互動的氣氛和互發(fā)紅包的樂趣。時間緊迫，很多細(xì)節(jié)未優(yōu)化好，希望試用的朋友們包涵，我們會繼續(xù)努力改進(jìn)。
而此時，距離除夕還有兩天，距離「新年紅包」的圖標(biāo)正式在微信界面亮相還有七個小時。
2014年1月28日下午4點，這個被開發(fā)者稱為「順手之作」的功能開始以灰度測試的方式在廣州等少數(shù)城市陸續(xù)開放。有了內(nèi)測時的插曲，微信支付團(tuán)隊不敢掉以輕心，此時微信支付的服務(wù)器相較于最初的規(guī)劃已經(jīng)擴(kuò)容了10倍。
微信紅包充分發(fā)揮了社交應(yīng)用的裂變價值，在春節(jié)這個流量集中的時期，通過搶紅包、拼手氣等充滿節(jié)日色彩的設(shè)計將流量與場景結(jié)合并迸發(fā)出了強(qiáng)大的勢能。
馬化騰曾將微信紅包描述為一款社交金融游戲，而這六個字也很好地概括了紅包產(chǎn)品本質(zhì)：它以游戲的形式在社交網(wǎng)絡(luò)上完成了小額資金的交互。
根據(jù)后來統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，從除夕到初八這9天里，全國有超過800萬人領(lǐng)取了4000萬個紅包。其中，除夕夜有482萬人參與到微信紅包活動，而流量的峰值出現(xiàn)在除夕零點前后，每分鐘有2.5萬個紅包被打開。
盡管在今天看來，這個數(shù)字還不到微信紅包日常數(shù)據(jù)的零頭，但在六年前的春節(jié)，它如同一聲春雷驚醒了沉寂已久的移動支付市場，也驚醒了對手。
「幾乎一夜之間，各界都認(rèn)為支付寶體系會被微信紅包全面超越。體驗和產(chǎn)品是如何如何的好……確實厲害！此次“珍珠港偷襲”計劃和執(zhí)行完美。幸好春節(jié)很快過去，后面的日子還很長，但確實讓我們教訓(xùn)深刻。」時任阿里巴巴董事局主席馬云在其個人「來往」賬戶上如是說。
那個春節(jié)，支付寶的高管們不得不提前結(jié)束假期，紛紛搭乘最近的航班趕回杭州。時任馬云特別助理的吳泳銘當(dāng)時跟家人在夏威夷，因為沒有訂到航班，于是他直接包下了一架飛機(jī)。
作為一個現(xiàn)象級的產(chǎn)品，微信紅包在那個春節(jié)賺足了人氣和口碑。由于發(fā)紅包和提現(xiàn)均需要綁定銀行賬戶，這也讓剛剛上線不久的微信支付以極低的成本打通了最關(guān)鍵的賬戶綁定環(huán)節(jié)，有超過3000萬用戶綁定了銀行卡。
微信紅包的出現(xiàn)讓支付寶如臨大敵，但內(nèi)部也有一些不同的聲音認(rèn)為，當(dāng)用戶的新鮮勁兒一過，并不會真正留存下來。畢竟在此之前，支付寶與財付通已經(jīng)纏斗多年，但兩者的差距卻并沒有縮小。
數(shù)據(jù)的走向確實也印證了這種質(zhì)疑。
春節(jié)之后，微信紅包讓微信支付用戶一夜之間突破1億的說法不脛而走，但事實上這個數(shù)字被嚴(yán)重夸大了。微信支付的流量在節(jié)后開始大幅回落，紅包雖帶來了一批新用戶，但還未形成粘性，看起來只是一把「虛火」。
直到2014年三季度末，根據(jù)艾瑞咨詢的統(tǒng)計，在中國第三方移動支付的市場份額中，支付寶仍占到82.6%，而包含微信支付的財付通僅占10%。這也意味著，微信紅包給微信支付帶去的流量紅利并沒有真正沉淀下來。
不過，微信紅包的成功讓微信支付團(tuán)隊看到了打開局面的可能，而「紅包」的生命力也遠(yuǎn)比想象中更加強(qiáng)大。在隨后兩年里，微信支付不斷加碼在這一場景上的投入，陸續(xù)演變出了春晚紅包、情人節(jié)定制520紅包、黃金紅包等等。
而從中國移動支付的發(fā)展歷程來看，微信紅包無疑是一個重要的里程碑，它啟迪了廣大用戶，激勵了支付企業(yè)，更給剛剛開始萌動的移動支付市場注入了一劑「興奮劑」。
2014年只是「紅包戰(zhàn)事」的開端，此后數(shù)年，農(nóng)歷春節(jié)——這個中國人最重要的傳統(tǒng)節(jié)日成為了互聯(lián)網(wǎng)巨頭拼搶流量的盛宴。移動支付市場也從那時候開始，正式進(jìn)入了支付寶和微信支付對弈的雙雄時代。
不過，對于一個13億人口的市場而言，微信紅包在那個春節(jié)點燃的星火還不足以燎原。而這也是命運之手的巧妙之處，正當(dāng)微信紅包的熱度開始退卻時，另一個主角又被推向了舞臺中央。
2014年1月5日，一個名叫滴滴打車的軟件接入了微信支付。
「打車」是若干被試煉的支付場景之一，而已經(jīng)獲得騰訊投資的滴滴打車順勢成為了微信支付的合作伙伴。它們準(zhǔn)備聯(lián)手推行一場營銷活動，通過發(fā)放補(bǔ)貼以刺激更多的用戶使用打車軟件并「綁卡」微信支付。
當(dāng)時的滴滴打車覆蓋了全國32個城市，日均約有35萬單，已經(jīng)是市場占有率最高的一款打車軟件。但消費者還是更習(xí)慣于現(xiàn)金，選擇通過線上支付結(jié)算的比例不足10%。這個交易量對于一款定位to C的支付產(chǎn)品來說實在是杯水車薪，很快，這個先于「紅包」登錄微信的場景便被后者的風(fēng)頭所蓋過。
補(bǔ)貼活動上線初期的標(biāo)準(zhǔn)是：每一單給司機(jī)和乘客各補(bǔ)貼10元，但與春節(jié)后微信紅包的數(shù)據(jù)走勢一樣，外部刺激——補(bǔ)貼一停，數(shù)據(jù)便迅速回落。項目預(yù)算很快就花完了，正當(dāng)微信支付猶豫是否要繼續(xù)投入時，它被對手重新拖入了戰(zhàn)局。
在微信支付和滴滴打車「牽手」后不久，支付寶也與總部位于杭州的打車軟件——快的結(jié)盟。2014年1月26日，支付寶在8.0版本中嵌入了快的打車的功能。
經(jīng)過了微信紅包的「刺激」，春節(jié)之后，支付寶和微信支付在打車場景上的戰(zhàn)火也順勢燒了起來。
在兩周時間里，滴滴打車的訂單量上漲了50倍，眼看40臺服務(wù)器就要支撐不住了。CEO程維求助連夜求助于馬化騰，后者隨即集結(jié)了一支精銳技術(shù)部隊，在一夜之間準(zhǔn)備了1000臺服務(wù)器。
滴滴和快的之爭迅速變的白熱化。
誰的服務(wù)器掛掉，用戶就會迅速涌向另一家，戰(zhàn)況之激烈前所未有。支付補(bǔ)貼大戰(zhàn)也從微信支付和支付寶的層面升級到了騰訊和阿里巴巴兩家巨頭的對弈，投入的補(bǔ)貼金額從百萬量級直接奔向十億級的規(guī)模。
一家補(bǔ)貼稍有下調(diào)，司機(jī)和乘客便立刻倒向另一家；一家補(bǔ)貼力度加大，另一家也要馬上跟進(jìn)節(jié)奏。戰(zhàn)況最焦灼時，上一輪補(bǔ)貼規(guī)則的新聞稿還沒發(fā)出，新一輪的調(diào)整又要開始了。后來，快的索性直接放出了「永遠(yuǎn)比同行多1元」的豪言。
「一開始我們做400萬預(yù)算，沒想到訂單一下子翻了10幾倍，那個月花了1個多億，簽單的時候手都在抖。」程維在事后回憶起這場燒錢大戰(zhàn)仍有些心驚。
滴滴和快的這兩家企業(yè)的對戰(zhàn)一直持續(xù)到第二年，直到2015年2月14日，它們在情人節(jié)當(dāng)日宣布合并，才以一種戲劇化的方式握手言和，正式停戰(zhàn)。
一次常規(guī)的營銷活動引爆了移動互聯(lián)網(wǎng)時代最激烈、最經(jīng)典的商戰(zhàn)之一，盡管這次補(bǔ)貼大戰(zhàn)投入巨大，但對于參戰(zhàn)各方來說也是收獲頗豐，滴滴和快的用戶和日活數(shù)據(jù)極速攀升，移動支付也得以更大范圍地普及。
以滴滴為例，2014年1月10 日，覆蓋全國32個城市日均35萬單，到3月28日，這個數(shù)據(jù)已經(jīng)變成覆蓋全國178個城市，日均521.83萬單，總的用戶數(shù)則在兩個月里從2200萬增加到1億人。
相比之下，快的稍遜一籌，但也緊隨其后，沒有形成太大的差距。與此同時，這兩家公司的估值也是水漲船高，很快便從創(chuàng)業(yè)公司晉升為移動互聯(lián)網(wǎng)時代的「獨角獸」，騰訊和阿里巴巴也連續(xù)多輪跟投滴滴和快的。
而它們身后的微信支付和支付寶也從中獲益，低成本獲客、完成綁卡、支付習(xí)慣養(yǎng)成.....一氣呵成。后來，這場打車軟件大戰(zhàn)也被視為移動支付普及、發(fā)展歷程中最重要的一役。
這番大戰(zhàn)之后，年僅1歲的微信支付以14億元人民幣的補(bǔ)貼為代價，將微信支付的用戶數(shù)拉升至1億。而在5個月前，成立4年的手機(jī)支付寶才剛剛達(dá)到這個成績。
這次補(bǔ)貼大戰(zhàn)也開了一個不好的頭，它讓互聯(lián)網(wǎng)從免費經(jīng)濟(jì)加速走向了補(bǔ)貼經(jīng)濟(jì)。而后，伴隨著O2O模式的發(fā)展，這種「先用補(bǔ)貼培養(yǎng)用戶習(xí)慣」的策略被廣泛采用，「巨額融資再大量燒錢」成為了O2O模式的慣用路徑。
所謂的O2O（Online To Offline），并不是一個新鮮的概念。早在2010年「千團(tuán)大戰(zhàn)」時便已經(jīng)火了一把，當(dāng)時主要是從線上為線下導(dǎo)流，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下的交易前臺。
后來，它的內(nèi)涵和外延進(jìn)一步擴(kuò)展，只要產(chǎn)業(yè)鏈中既涉及線上，又涉及線下便可被納入到O2O的范疇。O2O打通線上和線下，充分釋放了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的流量紅利，也讓商業(yè)生態(tài)發(fā)生了巨大的變化。
此后，生活、社交、出行、消費、醫(yī)療等高頻（使用/交易）場景成為了很多企業(yè)的必爭之地，線上和線下的多維布局成為常態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們開啟了一段「無邊界」的擴(kuò)張期。
在此后的兩三年里，移動支付和O2O相互推進(jìn)，前者為后者的商業(yè)化和成長性打下了基礎(chǔ)，后者對提升前者的滲透率和活躍度居功至偉，它們共同開啟了一個移動互聯(lián)網(wǎng)的盛世。
不過，在這其中，還有一道不可忽略的環(huán)節(jié)，它不僅讓移動支付和020之間有了更加緊密的連接，更是這兩個領(lǐng)域得以繁榮的基礎(chǔ)。它，就是二維碼。
與支付寶一樣，微信支付在普及二維碼支付的道路上也徘徊了很久，直到O2O模式的爆發(fā)，一舉破解了二維碼支付場景的推廣難題。然而，伴隨這種新型支付方式的普及，原本潛藏的矛盾也變得尖銳起來。
其實，移動支付是一個很寬泛的概念，歷經(jīng)數(shù)代的演變才到了我們現(xiàn)在所熟悉的模樣。最早是通過手機(jī)短信完成交易；到移動互聯(lián)網(wǎng)時代時，WAP網(wǎng)銀成為主流方式；等到智能手機(jī)普及后，NFC支付、二維碼支付則開始被廣泛應(yīng)用。
WAP網(wǎng)銀：WAP(Wireless Application Protocol)是無線應(yīng)用協(xié)議的縮寫，一種實現(xiàn)移動電話與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的應(yīng)用協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)。WAP網(wǎng)銀，即依托移動通信運營商的網(wǎng)絡(luò),基于WAP技術(shù),為手機(jī)客戶提供的賬戶查詢、轉(zhuǎn)賬、繳費、支付等金融服務(wù)的電子銀行業(yè)務(wù)。
NFC支付：Near Field Communication，簡稱NFC，近距離通訊技術(shù)。因其本質(zhì)是一種短距高頻的無線電技術(shù)，所以交互雙方需要安裝類似芯片的東西，基于同一標(biāo)準(zhǔn)收發(fā)信號。“芯片”用以記錄賬戶信息等，而“標(biāo)準(zhǔn)”就好比兩個人必須在同一語言體系下才能進(jìn)行信息的交互。但不同國家和地區(qū)、不同手機(jī)廠商和通訊運營商認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)不一，這大大阻礙了NFC模式的發(fā)展。
二維碼支付：二維碼（2-dimensional bar code）是用某種特定的幾何圖形按一定規(guī)律在平面（二維方向上）分布的、黑白相間的、記錄數(shù)據(jù)符號信息的圖形。以此替代NFC模式中的“芯片”，因為二維碼技術(shù)本身比較成熟，不存在標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的問題。
不同的移動支付模式不僅是底層技術(shù)的差異，本質(zhì)上更是不同利益的劃分。比如，NFC模式需要運營商、手機(jī)廠商、技術(shù)提供商、商業(yè)銀行等參與，并在統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)下運行。而這標(biāo)準(zhǔn)的制定還涉及工信部、中央銀行、清算機(jī)構(gòu)等多個單位。
所以，基于NFC技術(shù)的移動支付在各國都發(fā)展遲緩,主要還是因為涉及的產(chǎn)業(yè)鏈太長、牽扯的利益方太多。也正是這個原因，才讓二維碼支付后來居上。
比如在中國，2006年，中國銀聯(lián)便推出一項基于金融IC卡芯片的移動支付方案。與此同時，以中國移動為代表的運營商也在主導(dǎo)開發(fā)自己的移動支付產(chǎn)品方案。在NFC的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)上，前者基于13.56MHz標(biāo)準(zhǔn)，后者則主張2.4GHz標(biāo)準(zhǔn)。
直到2012年，隨著中國移動與銀聯(lián)簽訂移動支付業(yè)務(wù)的合作協(xié)議，放棄自主開發(fā)的2.4GHz標(biāo)準(zhǔn)，兩種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)之爭才落下帷幕。但那時，移動支付市場已然變天。
而相比NFC模式，二維碼支付則要簡單許多。首先，手機(jī)里下載支付公司的APP，或者打印一張二維碼即可，不涉及硬件的更換；其次，支付鏈條大大縮短，由支付公司全全主導(dǎo)，容易形成閉環(huán)，且推廣效率更高。
到2013時，不止微信支付、支付寶等在推進(jìn)二維碼支付。一些商業(yè)銀行也開始了「試水」，例如，中信銀行就在這一年發(fā)布了一款名為「異度支付」的產(chǎn)品，支持包括二維碼支付、NFC支付等在內(nèi)的一些新的支付方式。
但當(dāng)時，線下商戶和消費者對于這種支付方式的安全性、實用性也持觀望態(tài)度。所以，直到進(jìn)入2014年，伴隨著移動支付的普及和O2O模式的盛行，二維碼支付的形勢才稍微有所好轉(zhuǎn)。
但與此同時，來自監(jiān)管和同業(yè)的壓力也日漸增大。
2014年3月13日,央行下發(fā)緊急文件,以安全隱患為由,叫停了二維碼支付和虛擬信用卡等有關(guān)業(yè)務(wù)。盡管監(jiān)管給出的理由是“風(fēng)險問題”，但市場上也有一種聲音認(rèn)為，被叫停的原因是二維碼支付沖擊了現(xiàn)有的支付格局和利益鏈條，它成為了支付公司進(jìn)軍線下市場的利器。
在傳統(tǒng)的線下收單業(yè)務(wù)模式中，發(fā)卡行、收單行、銀聯(lián)通常按照7:2:1的方式分成；而在線上收單模式中，僅涉及到發(fā)卡行和收單行（主要是第三方支付企業(yè)），轉(zhuǎn)接清算機(jī)構(gòu)——銀聯(lián)被跳過了。
然而，借助二維碼這個介質(zhì)，線上收單模式被移植到了線下。在當(dāng)時，傳統(tǒng)支付鏈條中的利益各方對于線上支付的興起還能勉強(qiáng)容忍，畢竟當(dāng)時體量尚小。但當(dāng)自己的大本營——線下市場開始被蠶食時，情況就大不相同了。
銀聯(lián)總裁時文朝曾將銀聯(lián)「被通道化」現(xiàn)狀比喻為籃球領(lǐng)域的「過頂傳球」（OTT：Over The Top），這也是互聯(lián)網(wǎng)沖擊傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的常見路徑：服務(wù)提供商旁路了運營商網(wǎng)絡(luò)，直接面向用戶提供服務(wù)，而運營商則淪為單純的傳輸管道，管道中傳輸?shù)木薮髢r值逐步游離于運營商。
不過彼時，二維碼支付的趨勢已然不可阻擋。更重要的是，在二維碼迎來新一輪大發(fā)展的同時，「支付戰(zhàn)爭」的「戰(zhàn)火」進(jìn)一步蔓延，不僅進(jìn)一步改變了我們的消費習(xí)慣，甚至改寫了整個互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。
比如，大家剛剛經(jīng)歷的春節(jié)紅包大戰(zhàn)，這也是移動支付發(fā)展歷程中最重要的一站。關(guān)于這段故事，我們將在明天與大家繼續(xù)分享。
參考資料：
1、《支付戰(zhàn)爭：互聯(lián)網(wǎng)最大戰(zhàn)役的落幕》，高洪浩，晚點LatePost。
2、《螞蟻金服》，由曦，中信出版社
3、張小龍內(nèi)部演講《微信背后的產(chǎn)品觀》，2012
4、《創(chuàng)業(yè)“維”艱 “狼”性不改》，焦麗莎，《中國企業(yè)家》
