摩拜和ofo的共享單車戰(zhàn)爭已落幕三年，但硝煙仍未散去。
前幾日，北京發(fā)布了關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)租賃自行車行業(yè)2020年運營監(jiān)管及2021年車輛投放規(guī)?！钡墓尽Ｈ藗冞@才發(fā)現(xiàn)，兩輪車的故事仍在繼續(xù)，只是主角已經(jīng)換成了哈啰、美團和青桔。
令人出乎意料的是，其中哈啰以21萬輛的額度順利“拿下”北京。從最初因客觀因素被“阻擋”在一線城市之外，到如今再次突圍穩(wěn)坐行業(yè)第一，哈啰的故事最為人們津津樂道。這是一個可以被寫進商學(xué)院教科書的，現(xiàn)代“臥薪嘗膽”、逆風翻盤的典型案例。
將時間軸拉回到2018年，兩家巨頭的商業(yè)戰(zhàn)爭以雙雙慘敗收場，ofo資金鏈斷裂、摩拜被收購，但此前共享單車大戰(zhàn)帶來了無序管理，讓各地政府不得不下發(fā)限投令。想要再次入場的新玩家們，面臨著最現(xiàn)實的問題：車輛投放指標。
美團收購摩拜繼承了其在一線城市的運營指標，青桔以拯救小藍的契機，拿下了小藍的運營份額。唯有哈啰，只能通過區(qū)域試點和郊區(qū)運營的方式在一線城市核心城區(qū)邊緣徘徊。
如今，哈啰不但完全進入了一線城市，甚至在許多城市還曾拔得頭籌。一個可見的趨勢是，美團單車雖然通過繼承摩拜配額擁有先發(fā)優(yōu)勢，但其一線城市配額數(shù)量整體呈下降，而青桔則漲勢遠不及哈啰。
在這場一線突圍戰(zhàn)中，哈啰顯然是勢頭最好的一家。這讓人不禁好奇，那個曾以“農(nóng)村包圍城市”逆襲至行業(yè)第一的低調(diào)玩家，如何再次實現(xiàn)超一線城市的突圍？
拿下一線
2017年的夏天是熱鬧的，隨處都可見的共享單車把城市分成了黃色和橘色兩個陣營——資本市場，也是一樣的——10個月的時間，摩拜和ofo兩家公司完成了融資7輪，平均每次融資之間的間隔只有2個月左右。紅杉資本、華平、真格基金、金沙江創(chuàng)投，幾乎所有頂尖的投資機構(gòu)，都押注了這兩個項目，想要分出個勝負來。
熱鬧的反面，是對中小玩家生存空間的擠壓。對于巨頭來說，大量資金涌入之后的第一個用途，是造車。有數(shù)據(jù)顯示，從2017年3月起，僅ofo單月就要采購300萬-400萬輛單車。但哈啰出行在當時擔心更多的卻是生存問題。其創(chuàng)始人楊磊透露，2017年10月以前，他每天都要看公司賬面上的資金，隨時擔心給員工發(fā)不出工資來。
拿不到融資意味著沒有錢造車，沒辦法爭奪市場。但在商業(yè)邏輯上，作為連續(xù)創(chuàng)業(yè)團隊，哈啰的思維又足夠清晰：都在搶奪一線城市，那我們就去二線，資金不如別人充足，那我們就提高效率、省著點花。
他們刻意采取了“農(nóng)村包圍城市”的差異化策略，回避競爭白熱化的一線城市，將目光鎖定二三線，甚至四線城市，如寧波、長沙、廈門、唐山；融資節(jié)奏跟不上，被倒逼著網(wǎng)格化、精細化運營，珍惜每一款投出去的車，通過騎行數(shù)據(jù)挖掘“副熱點”，提高運營效率。
“差牌打得久了，也就逐漸學(xué)會了在逆境中生存”，這一度是楊磊很喜歡的一句話。逆境反而幫助哈啰更理性地看待共享單車這門生意，也積蓄了絕地反擊的能力。
2017年下半年，限投令發(fā)布的同時，共享單車泡沫也開始破裂。小藍、酷騎等公司倒閉后，政府也未再重新分配單車的城市運營份額，哈啰徘徊在一線城市周邊。
破局從廣州開始。廣州自2018年第一季度起采用共享單車企業(yè)服務(wù)質(zhì)量考核機制，為玩家們的服務(wù)質(zhì)量做動態(tài)打分，分數(shù)高的企業(yè)則有機會投放更多的單車。2019年中旬哈啰單車中標，獲得運營配額12萬，當時排名第一的是摩拜美團單車，配額為18萬。自此之后的三次季度考核，哈啰單車都因精細化的運營方式而獲得第一，每次獎勵配額1萬輛。
動態(tài)考核的機制，讓市場變得更加公平，也使哈啰有了更多機會。一年之后回過頭來看，不止廣州，上海、北京、成都、深圳、珠海等多個城市，哈啰都已悄然實現(xiàn)了布局。
2018年，在珠海，哈啰、摩拜、ofo三家運營企業(yè)平均分配每家獲得4萬輛的配額。經(jīng)過長期穩(wěn)定的運營，哈啰從最初的4萬輛配額提升至5萬余輛，約為如今市場另外兩家企業(yè)美團和青桔的總和；在深圳，哈啰自2019年6月起，持續(xù)實現(xiàn)破局，獲準寶安區(qū)、龍華區(qū)、光明區(qū)等區(qū)域新增全新車輛7.5萬輛； 在北京，哈啰多個季度考核評分位于前二，去年第三季度還獲得了當季排名首位的好成績；成都連續(xù)兩季考核第一；天津2021年連續(xù)兩月考核第一……
多個城市中，哈啰都和美團不相伯仲，輪流爭得首位。至此，哈啰也早已完成了潛入一線城市，實現(xiàn)“一線玩家”的逆襲。
有更多來自第三方的數(shù)據(jù)證明，這家低調(diào)的公司已經(jīng)坐穩(wěn)了行業(yè)的第一把交椅。2020年底，易觀發(fā)布的《2020中國共享兩輪車市場專題分析》顯示，作為行業(yè)用戶規(guī)模第一與活躍用戶規(guī)模APP端第一，哈啰出行的市場先發(fā)者規(guī)?；瘍?yōu)勢明顯，已完成較大規(guī)?；囕v投放，占領(lǐng)各城市車輛投放規(guī)模投放額度以及用戶心智。
為什么是哈啰？
共享單車的商業(yè)史上，并不缺少玩家，從小藍單車到ofo、摩拜，有無數(shù)個玩家都想在兩輪車市場分一杯羹。但唯一沒有被更迭，并與更大的巨頭同場競技的，只有哈啰。
“為什么是他？”很多人都會問這個問題。特別是在與滴滴、美團等對手競爭中，哈啰仍然保持了領(lǐng)先優(yōu)勢。
追溯來看，從槍林彈雨中穿梭過來的哈啰，可能做對了這么幾件事情。
首先，農(nóng)村包圍城市的差異化戰(zhàn)略，保證了哈啰絕對性的優(yōu)勢。雖說是一開始迫不得已的決定，但最后卻成了其優(yōu)勢，“別人有100萬輛車可以投放在一線城市，但這可能相當于我們一年的支出，沒有那么多錢去造車怎么辦？我們只好選擇一個小一點的城市，然后努力把它守住。”楊磊表示。
在巨頭一片酣戰(zhàn)，哈啰利用差異化的布局，用兩年時間實現(xiàn)了全國460個城市布局。一方面在全國進行了戰(zhàn)略部署，另一方面其保持核心實力，并通過區(qū)域試點+郊區(qū)運營+招投標+精細化運營等方式，等待時機打開一線城市。
其次，“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略必須依托于精細化運營。哈啰高層曾透露，因為資金有限，所以其必須把每一輛車都當作“寶貝”，從產(chǎn)品到運營上，都保持精細化的運營。在偏遠地區(qū)，為了保障車不丟，他們很早開始使用電子圍欄技術(shù)。
第三，正是基于上述的精細化運營，哈啰才在城市管理上積累了足夠的技術(shù)經(jīng)驗。一線城市，無序停放是政府最頭疼的問題，不僅要依賴圍欄技術(shù)，還需要輔以監(jiān)督手段、合理的道路區(qū)域規(guī)劃以及公眾的默契集合作用才能有圓滿效果。
但技術(shù)出身的哈啰團隊，在車鎖、停車技術(shù)上不斷進行優(yōu)化，使用4G Cat.1的通信技術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)更快的開鎖時間。高精度電子圍欄和“T位停車”技術(shù)，則讓“有序”從一個美好的愿景，變成了行業(yè)解決方案。當城市動態(tài)考核機制上線，劣勢就變成了優(yōu)勢，扭轉(zhuǎn)了局面。
哈啰通過此前積累的技術(shù)管控手段，讓共享單車更好地融入城市公共交通生態(tài)，提供多樣化城市出行解決方案。
第四，運營能力和組織能力建設(shè)。談及哈啰這么長久以來的成長，楊磊可能很大程度上會把這些歸功于團隊。從一開始團隊就想清楚了共享單車這件事情的商業(yè)本質(zhì)，也正是因為創(chuàng)始團隊均是技術(shù)出身，且是二次創(chuàng)業(yè)，能夠一直保持相對穩(wěn)健的風格。楊磊喜歡談“保持饑餓”，在他看來，因為團隊重技術(shù)、重效率，重方法論和商業(yè)邏輯，才能比別人走的更遠?！懊吭黾右粋€人，你的效率還沒有降低，這在互聯(lián)網(wǎng)大公司中是非常少見的?！睏罾诒硎?。
哈啰另一位創(chuàng)始人則形容，“哈啰是一個有情懷、有夢想、科學(xué)精神和科學(xué)能力的團隊?！币驗樗麄兡繕俗銐蚯逦?，也知道如何科學(xué)的執(zhí)行，以此建設(shè)運營能力和組織能力，團隊才能夠長久保持一致。
更大的商業(yè)故事
共享單車的故事，顯然仍在繼續(xù)，且已經(jīng)呈現(xiàn)了良好地發(fā)展態(tài)勢。3.0版本的共享單車之戰(zhàn)，要溫和且細化的多，玩家們不再只是數(shù)量的比拼，而是需要更多元化地、更高效率、更智能化地融入城市。
艾媒咨詢分析師認為，共享出行行業(yè)整體運營模式已從粗放式擴張逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榫毣\營，行業(yè)競爭的焦點，也從早期基于資本和補貼的運營，轉(zhuǎn)向基于科技賦能的高效運營，以實現(xiàn)盈利和正向循環(huán)。這對于一向深諳此道理的哈啰來說，是極具優(yōu)勢的。
在單車的故事之外，哈啰還有著更大的商業(yè)野心。
從單車、助力車、電動車、順風車再到更多本地出行和生活服務(wù)，哈啰基于扎實的共享兩輪底盤，通過解決不同新領(lǐng)域的行業(yè)痛點，滿足不同用戶的差異化需求，在多個領(lǐng)域都以后來者的身份逐步逆襲至行業(yè)首位。
除了共享兩輪，具有參考價值的還有哈啰順風車。2019年2月底，哈啰出行上線了順風車業(yè)務(wù)，彼時距離行業(yè)先鋒嘀嗒出行的順風車業(yè)務(wù)推出已經(jīng)過去了5年。但根據(jù)哈啰出行副總裁、普惠用車事業(yè)部總經(jīng)理江濤去年底披露的數(shù)據(jù)，哈啰順風車業(yè)務(wù)在2020年增長超過100%。
嘀嗒最新披露的更新招股書顯示，其2020年整體增速明顯放緩。滴滴順風車在遭遇整頓事件之后，還在逐步恢復(fù)過程中。因此，有業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，按照哈啰和嘀嗒的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，哈啰順風車有很大的可能在2021上半年成為順風車行業(yè)最大規(guī)模的玩家。這意味著，哈啰有望用2年實現(xiàn)嘀嗒6年的成績，再一次完成逆襲。
與此同時，哈啰已經(jīng)在廣東中山、河源、汕頭、惠州上線打車業(yè)務(wù)。4月7日，哈啰還宣布推出了哈啰智能電動車，從共享出行領(lǐng)域進入電動車生產(chǎn)銷售領(lǐng)域。此外還推出了“酒店”、“到店”等服務(wù)。
未來，從高頻的“行”切入，鏈接“吃、喝、玩、樂”也不是不可能的事情。
一直以挑戰(zhàn)者攻城略地的哈啰能否如愿成為多元化平臺，還有待市場檢驗。這考驗的不僅僅是其運營和組織能力，還有團隊對平臺型業(yè)務(wù)的認知和商業(yè)判斷。但對用戶來說，永遠不會介意市場上再多一個選擇。
