神譯局是36氪旗下編譯團(tuán)隊(duì)，關(guān)注科技、商業(yè)、職場(chǎng)、生活等領(lǐng)域，重點(diǎn)介紹國(guó)外的新技術(shù)、新觀點(diǎn)、新風(fēng)向。

編者按：增加成功概率的方法有兩種，第一是學(xué)習(xí)別人成功的經(jīng)驗(yàn)，第二是避免自己犯下過(guò)多的錯(cuò)誤。換句話說(shuō)，我們可以從別人的失誤中吸取教訓(xùn)，避免重蹈覆轍。作者在文中向我們介紹了歷史上的7個(gè)經(jīng)典的商業(yè)錯(cuò)誤案例，并總結(jié)了相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，希望對(duì)你有所幫助。本文作者Ash Jurberg，原文標(biāo)題：7 of the Biggest Business Mistakes in Modern History and What We Can Learn From Them。

圖片來(lái)源：WikiCommons

我們從失敗中學(xué)到的智慧要比從成功中學(xué)到的多。我們經(jīng)常通過(guò)了解什么不要做什么來(lái)發(fā)現(xiàn)要做什么；也許一個(gè)從未犯過(guò)錯(cuò)誤的人也從未有過(guò)發(fā)現(xiàn)?！?br> 

——塞繆爾·斯邁爾斯（Samuel Smiles），蘇格蘭作家

我最近寫(xiě)了一篇文章，內(nèi)容大概是賣出一筆投資的決定如何讓我損失了200萬(wàn)美元。文章發(fā)布以后，我收到了很多評(píng)論和私人信息。幾個(gè)月前，我分享了自己第一次創(chuàng)業(yè)的故事，以及一些可供參考的成功策略。但我發(fā)現(xiàn)人們對(duì)這篇文章的興趣并不大。這讓我思考，人們從失敗的故事中學(xué)到的東西更多，還是從成功的故事中學(xué)到的故事更多？

像“我是如何賺了100億美元”這樣的標(biāo)題可能會(huì)吸引許多有抱負(fù)的企業(yè)家的眼球，原因無(wú)他，畢竟誰(shuí)不想取得這樣的成功、擁有海量的財(cái)富呢？但這并不意味著你應(yīng)該忽略那些反思和避免錯(cuò)誤的標(biāo)題。正如沃倫·巴菲特（Warren Buffett）所說(shuō)的那樣，“從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)是件好事，尤其是從別人的錯(cuò)誤中?！?/p>

因此，我認(rèn)為有必要研究一下一些公司犯過(guò)的7個(gè)重大錯(cuò)誤，談?wù)勎覀兛梢詮闹形∈裁唇逃?xùn)。

1. Excite的錯(cuò)誤決定

還記得1999年嗎？人們當(dāng)時(shí)內(nèi)心都很惶恐，擔(dān)心千年蟲(chóng)病毒會(huì)破壞電腦。

當(dāng)時(shí)排名第二的搜索引擎是Excite，谷歌還相對(duì)不為人知。拉里·佩奇（Larry Page）找到Excite，提出以75萬(wàn)美元的價(jià)格出售他的公司。Excite在對(duì)比了Excite和Backrub（谷歌的一開(kāi)始的名字）的搜索結(jié)果后，發(fā)現(xiàn)Backrub的搜索引擎速度太快，于是拒絕了這筆交易。Excite告訴佩奇說(shuō)：

如果Excite提供的搜索引擎能夠立即為用戶提供他們想要的信息，用戶就會(huì)立即離開(kāi)該網(wǎng)站。由于自己的廣告收入來(lái)自于停留在網(wǎng)站上的用戶——“粘性”是當(dāng)時(shí)網(wǎng)站最期望的衡量標(biāo)準(zhǔn)——使用BackRub的技術(shù)會(huì)適得其反。

剩下的，正如他們所說(shuō)，都是歷史了。2004年，Excite被Ask.Com收購(gòu)，現(xiàn)在擁有2%的市場(chǎng)份額，而谷歌價(jià)值超過(guò)1萬(wàn)億美元。

教訓(xùn)：關(guān)注客戶看重的指標(biāo)，而不是業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看重的指標(biāo)。

2. 柯達(dá)（Kodak）發(fā)明了一項(xiàng)讓自己過(guò)時(shí)的技術(shù)

一家公司發(fā)明了一款具有顛覆行業(yè)潛力的產(chǎn)品，然后又放棄了這款產(chǎn)品，這種情況很少見(jiàn)。然而，柯達(dá)卻恰恰扮演了這樣一個(gè)角色。

早在上世紀(jì)70年代，柯達(dá)就發(fā)明了世界上最早的數(shù)碼相機(jī)，并申請(qǐng)了專利。然而，由于柯達(dá)的膠卷業(yè)務(wù)在當(dāng)時(shí)十分賺錢(qián)，所以決定只專注于膠卷和膠卷相機(jī)。即使市場(chǎng)趨勢(shì)在向數(shù)碼方向發(fā)展，柯達(dá)仍然堅(jiān)定地堅(jiān)持膠卷。

（因?yàn)椋┠鞘欠悄z片相機(jī)，所以管理層的反應(yīng)是，'很可愛(ài)，但不要告訴任何人。’

——史蒂夫·薩森（Steve Sasson），發(fā)明數(shù)碼相機(jī)的柯達(dá)工程師。

柯達(dá)最終意識(shí)到，世界上其他人早就已經(jīng)注意到數(shù)碼技術(shù)是攝影器材未來(lái)發(fā)展方向的時(shí)候，它仍然把注意力放在了錯(cuò)誤的產(chǎn)品上。1996年，柯達(dá)花費(fèi)5億美元開(kāi)發(fā)和銷售Advantix膠卷和數(shù)碼相機(jī)系統(tǒng)。作為消費(fèi)者，你是不是發(fā)現(xiàn)自己壓根沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)這些產(chǎn)品？原因很簡(jiǎn)單，作為數(shù)碼相機(jī)，它允許用戶預(yù)覽照片，但仍然需要購(gòu)買膠卷和沖洗照片，這怎么能打開(kāi)市場(chǎng)呢？柯達(dá)始終無(wú)法放棄成為膠卷行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的夢(mèng)想，結(jié)果到頭來(lái)，它一步步地距離發(fā)展潮流越來(lái)越遠(yuǎn)?？逻_(dá)最終未能恢復(fù)元?dú)?，?012年申請(qǐng)破產(chǎn)。

教訓(xùn)：適應(yīng)市場(chǎng)需求，并進(jìn)行長(zhǎng)期預(yù)測(cè)。別像柯達(dá)一樣，為未來(lái)做好準(zhǔn)備，以免為時(shí)已晚。

3. 美國(guó)聯(lián)合航空（United Airlines）摔碎了吉他，也傷了股東的心

2008年，在從加拿大哈利法克斯（Halifax）飛往奧馬哈（Omaha）的航班中轉(zhuǎn)期間，美國(guó)聯(lián)合航空公司把音樂(lè)家戴夫·卡羅爾（Dave Carroll）價(jià)值3500美元的吉他摔壞了?？_爾很難過(guò)，要求賠償。美聯(lián)航的客戶服務(wù)并不出名，卡羅爾經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的九個(gè)月訴訟。起初美聯(lián)航說(shuō)他花了太長(zhǎng)時(shí)間才提起訴訟，還想出了各種各樣的法子拒不道歉，這位音樂(lè)家不得不采取了一種不同尋常的策略。

他寫(xiě)了一首名為《美聯(lián)航弄壞吉他》（United Breaks Guitars）的歌曲，并在YouTube上發(fā)布。這首朗朗上口的歌曲于2009年7月6日發(fā)布，第一個(gè)月就獲得了500萬(wàn)的點(diǎn)擊量。這導(dǎo)致聯(lián)合航空的股價(jià)下跌了10%，總共下跌了1.8億美元。

它們本可以通過(guò)更換一把3500美元的吉他來(lái)避免公關(guān)和財(cái)務(wù)上的災(zāi)難。

教訓(xùn)：杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）那么關(guān)心顧客需求是有原因的——顧客決定了一項(xiàng)生意的成敗。社交媒體為維權(quán)者提供了維權(quán)渠道，會(huì)對(duì)品牌造成巨大破壞。卡羅爾充分利用了這個(gè)渠道，而他最初的視頻已經(jīng)有超過(guò)2000萬(wàn)的點(diǎn)擊量和無(wú)數(shù)的模仿了。

4. 如何在十秒鐘內(nèi)摧毀一家公司

1984年杰拉爾德·拉特納（Gerald Ratner）從父親手中接管了拉特納集團(tuán)（Ratners Group），在不到6年的時(shí)間里，該集團(tuán)就發(fā)展成為一家年銷售額達(dá)12億英鎊的企業(yè)，擁有2500家門(mén)店。雖然質(zhì)量不是最好的，但該公司的產(chǎn)品對(duì)顧客很有吸引力，該公司在向工人市場(chǎng)提供低成本產(chǎn)品方面非常成功。

1991年4月23日，拉特納在皇家阿爾伯特音樂(lè)廳（Royal Albert Hall）舉行的董事學(xué)會(huì)會(huì)議上發(fā)表了演講。我在此分享一下演講中的兩句話：

• “人們會(huì)說(shuō)，你怎么能把價(jià)格賣這么低？我說(shuō)，因?yàn)檫@些東西本來(lái)就是垃圾?！?/p>

• 他還說(shuō)，他們出售的耳環(huán)“比瑪莎百貨（M&S）的蝦三明治還要便宜，但可能保質(zhì)期沒(méi)有三明治那么久。”

媒體抓住了這些評(píng)論，他的公司的股價(jià)在幾天內(nèi)下跌了5億英鎊，處于崩潰的邊緣。拉特納立即被解雇，公司最終更名為印捷集團(tuán)（Signet Group）。

拉特納的確給商界留下了深刻的印象——現(xiàn)在，當(dāng)一家公司由于失言而瀕臨倒閉時(shí)，這種現(xiàn)象被稱為“拉特納效應(yīng)”（Ratner Effect）。

教訓(xùn)：聽(tīng)取了解你的人的建議。拉特納的妻子在這場(chǎng)災(zāi)難后說(shuō)，“我絕對(duì)建議杰拉爾德不要發(fā)表演講了，盡管他知道自己想要什么?！崩丶{承認(rèn)，他應(yīng)該聽(tīng)她的話，而不是試圖在演講中加入“笑話”。

5. 把電話當(dāng)玩具

1876年，一位名叫亞歷山大·格雷厄姆·貝爾（Alexander Graham Bell）的年輕人找到了西部聯(lián)合電報(bào)公司（Western Union）。他提出出售他發(fā)明的一種設(shè)備的專利，這種設(shè)備通過(guò)電線上的電波波動(dòng)來(lái)傳輸聲音，沒(méi)錯(cuò)，就是電話。貝爾的要價(jià)是10萬(wàn)美元。

當(dāng)時(shí)，西聯(lián)電報(bào)公司是一家商業(yè)巨頭，在美國(guó)擁有7000家電報(bào)局，賬面價(jià)值為5500萬(wàn)美元，他們主導(dǎo)著通信市場(chǎng)。據(jù)報(bào)道，西聯(lián)電報(bào)公司董事長(zhǎng)的威廉·霍頓（William Horton）嘲笑貝爾說(shuō)：“這家公司能用這種電動(dòng)玩具做什么呢？”

事實(shí)證明，這是一個(gè)代價(jià)高昂的決定，因?yàn)樨悹杽?chuàng)辦了自己的電話公司——貝爾電話公司（Bell Telephone），并很快證明了他的發(fā)明不僅僅是一個(gè)玩具。兩年后，霍頓承認(rèn)自己犯了一個(gè)大錯(cuò)誤，他說(shuō)自己現(xiàn)在認(rèn)為2500萬(wàn)美元的專利是一筆便宜的交易?；纛D請(qǐng)托馬斯·愛(ài)迪生（Thomas Edison）改進(jìn)專利，發(fā)明了另一種版本的電話，但貝爾把他們告上了法庭，并打贏了官司，所以西聯(lián)電報(bào)公司無(wú)法進(jìn)入這個(gè)新市場(chǎng)，只能繼續(xù)發(fā)展電報(bào)業(yè)務(wù)。

而貝爾電話公司繼續(xù)發(fā)展，最終改名為AT&T。

教訓(xùn)：不要滿足于現(xiàn)狀。隨著技術(shù)的發(fā)展，你們的產(chǎn)品也必須發(fā)展。

6. 他愛(ài)你——不，不，不

1962年初，四個(gè)來(lái)自利物浦的年輕音樂(lè)家錄制了15首歌曲，以參加試唱。他們把錄音給了迪卡唱片公司（Decca Records）。

迪卡樂(lè)隊(duì)的負(fù)責(zé)人迪克·羅（Dick Rowe）不得不在這支利物浦樂(lè)隊(duì)和另一支參加試鏡的樂(lè)隊(duì)之間做出選擇。

迪克回憶起這個(gè)決定時(shí)說(shuō)：“他們兩個(gè)都很好，但一個(gè)是本地團(tuán)體，另一個(gè)來(lái)自利物浦。我們決定還是選擇本地團(tuán)體比較好。我們可以更容易地與他們合作，畢竟他們是從達(dá)格漢姆（Dagenham）來(lái)的，我們覺(jué)得可以和他們保持更密切的聯(lián)系?！?/p>

事實(shí)證明，這是一個(gè)代價(jià)高昂的決定，因?yàn)榱_和迪卡拒絕了也許是有史以來(lái)最偉大的樂(lè)隊(duì)——披頭士樂(lè)隊(duì)（the Beatles）。這次拒絕讓迪卡損失了數(shù)億美元。

幸運(yùn)的是，這個(gè)故事有一個(gè)幸福的結(jié)局。1963年，披頭士狂熱席卷全球，喬治·哈里森為迪卡感到惋惜，建議他們簽約另一支哈里森認(rèn)為會(huì)成功的年輕樂(lè)隊(duì)。這一次，羅沒(méi)有選擇當(dāng)?shù)氐臉?lè)隊(duì)，最終簽下了滾石樂(lè)隊(duì)。

教訓(xùn)：決策時(shí)不應(yīng)該單純地只考慮地理位置，尤其是在全球經(jīng)濟(jì)如此發(fā)達(dá)的當(dāng)下。同樣重要的是，即使某項(xiàng)交易無(wú)法達(dá)成，也要和交易對(duì)手保持良好的關(guān)系——通過(guò)與哈里森保持聯(lián)系，迪卡最終加入了滾石樂(lè)隊(duì)。

7. 你需要成為一個(gè)火箭科學(xué)家······沒(méi)錯(cuò)，成為一個(gè)火箭科學(xué)家

我想我可以舉一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明，即使是最聰明的人也會(huì)犯代價(jià)高昂的愚蠢錯(cuò)誤。

1999年，因?yàn)橐粋€(gè)基礎(chǔ)的數(shù)學(xué)錯(cuò)誤，美國(guó)宇航局（NASA）在太空中失去了一個(gè)火星軌道飛行器。洛克希德·馬丁公司（Lockheed Martin）制造火箭的工程師們?cè)谟?jì)算中使用的是英制單位，而美國(guó)宇航局的工程師們使用的是公制單位。由于這個(gè)差異，探測(cè)器發(fā)生了故障，偏離了軌道。它丟失了，再也沒(méi)有找到。這個(gè)錯(cuò)誤的代價(jià)是1.25億美元，唯一可以確定的就是這個(gè)飛行器現(xiàn)在在太空的某個(gè)地方，沒(méi)準(zhǔn)還被外星人發(fā)現(xiàn)了呢。

教訓(xùn)：當(dāng)與來(lái)自不同國(guó)家的全球團(tuán)隊(duì)合作時(shí)，確保你的溝通是清晰的，并且遵循相同的流程。

這些公司吸取了代價(jià)高昂的教訓(xùn)。通過(guò)閱讀這篇文章，希望我們也可以吸取這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從他們的失敗中獲得成功。 

譯者：喜湯

本文來(lái)自翻譯, 如若轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處。