文丨財經(jīng)無忌，作者丨蕭田
延遲整整一年的東京奧運(yùn)會在2021年夏落下帷幕。由于受疫情等因素影響，在外界看來，其所留下的“奧運(yùn)紅利”有限。
不過，因緊鄰?qiáng)W運(yùn)村，日本街頭本是隨處可見的便利店卻挑動著奧運(yùn)選手們的味蕾與情緒，贏得了“場外紅利”。
加拿大廣播公司體育記者德文·赫魯就是日本便利店的忠實(shí)擁躉，在社交媒體上他只字不提奧運(yùn)賽事，卻從天婦羅到味噌湯，一口氣推薦了25款便利店美食?！都~約時報》報道記者安德魯·克則將便利店中豐富的食物品種描述為“烹飪世界”。
英國有史以來最年輕的奧運(yùn)會獎牌獲得者、13歲的斯凱·布朗不忘在社交媒體分享便利店美食腌李子和紫蘇、芝麻飯團(tuán)......
事實(shí)上，日本便利店對運(yùn)動員的吸引力不僅來自食物本身，也來自對這一多功能商業(yè)模式的好感，因?yàn)椤斑@個地方充滿了你想要的一切。”
作為一種獨(dú)特的商業(yè)零售業(yè)態(tài)，美國和日本零售業(yè)分別經(jīng)歷了連鎖店店時代、百貨店時代、購物中心時代、便利店時代。如今，中國的零售業(yè)也在按照這個規(guī)律演變。
當(dāng)下，資本奔涌、創(chuàng)業(yè)企業(yè)接連出現(xiàn)，線上及電商巨頭線下布局。站上零售業(yè)風(fēng)口的便利店，正爆發(fā)式占領(lǐng)大街小巷。
“暴走”之下，中國也會進(jìn)入便利店時代么？中國便利店的未來又在哪里？
西方零售業(yè)的“暴發(fā)戶”
零售業(yè)曾有一種說法：“世上只有兩種便利店，7-Eleven便利店和其他便利店。”提及便利店的發(fā)展史，7-Eleven 便利店始終是繞不過的檻。
坐擁全球17個國家和地區(qū)，7萬個門店，7-Eleven便利店背后的日本零售集團(tuán)Seven & i控股公司是全球第四大亞洲零售王國。2019財年總銷額為120180億日元（約1094億美元），這一數(shù)據(jù)占據(jù)了當(dāng)年日本總GDP約2%。
但不為人所知的是，以日式管理而出名的7-Eleven便利店，最早其實(shí)是一家美國企業(yè)。
20世紀(jì)20年代中期，完成工業(yè)革命后的美國，生產(chǎn)力極大增強(qiáng)，人們生活方式也經(jīng)歷著翻天覆地的變化。福特生產(chǎn)線取得巨大進(jìn)步，汽車成為生活日用品；第一批家用電冰箱投產(chǎn)，真正實(shí)現(xiàn)民用；電視機(jī)也開始普及……新的生活方式和新鮮的商業(yè)模式正孕育而生。
1927年5月，在美國德克薩斯州的Edgefield街道邊，“南大陸制冰公司”銷售員杰夫森·戈林仔細(xì)觀察了當(dāng)?shù)鼐用裥枨蠛?，向公司提議，為自己負(fù)責(zé)的店鋪提供諸如牛奶、雞蛋、面包之類的生活消費(fèi)品。于是，南大陸制冰公司除銷售冰塊外，還多了一項(xiàng)銷售便利商品的業(yè)務(wù)。這便是便利店的雛形。
隨著生意越來越火，南大陸制冰公司的名聲越來越響。1946年，南大陸公司借鑒了戈林的店鋪營業(yè)時間——從早上7點(diǎn)開始到晚上11點(diǎn)，以7-Eleven便利店命名的便利店自此誕生。
彼時，美國的大型商超正在步入大型化與郊外化，距離、時間、商品、服務(wù)等諸多不便正在凸顯。加之超級市場賣場面積巨大，商品品項(xiàng)繁多，購物者要花費(fèi)大量時間和精力挑選商品，且需忍受“大排長龍”等候結(jié)帳之苦。
作為一種全新的零售方式，“便利店”（Convenience store）的優(yōu)勢顯露無疑。它的出現(xiàn)一定程度滿足了人們想要購買少量商品和即刻購物的需求，成為時代“寵兒”。
在20世紀(jì)60年代，便利店在全美迅速發(fā)展?？偛恐鲗?dǎo)型的加盟體系，也成了便利店發(fā)展的原動力。1957年，全美只有500家便利店，而到了1990年，美國已擁有84500多家，網(wǎng)點(diǎn)密度為2940人/店，銷售額接近1000億美元。因此，有人認(rèn)為便利店是西方零售業(yè)的“爆發(fā)戶”。
20世紀(jì)80年代，美國迎來了現(xiàn)代消費(fèi)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的黃金十年，但南大陸公司多次戰(zhàn)略失誤、錯失良機(jī)，大量7-Eleven便利店在該階段倒閉，最終在1990年申請破產(chǎn)。
在7-Eleven便利店大廈傾覆之間，1974年，在美國出差的伊藤洋華堂員工鈴木敏文將其引入大洋彼岸的日本，獲得了“7-Eleven便利店”的日本經(jīng)營權(quán)，并最終改變了整個“7-Eleven便利店”歷史。
“大混戰(zhàn)”中獲錘煉
1960年代后半期，日本經(jīng)濟(jì)開始復(fù)興，隨著城鎮(zhèn)化速度加快、人民生活水平提高，消費(fèi)中心開始從生產(chǎn)方轉(zhuǎn)向消費(fèi)方，這也導(dǎo)致了生產(chǎn)觀念上的轉(zhuǎn)變，即產(chǎn)品的必需性向產(chǎn)品的多樣性、獨(dú)特性轉(zhuǎn)變。與此同時，工作時間、雙職工家庭的增加，消費(fèi)模式開始轉(zhuǎn)向少量化、零碎化及隨機(jī)性和便利性。
再加上，日本零售業(yè)也正在經(jīng)歷著前所未有的重大變革：
一方面，大型綜合超市的不斷擴(kuò)展，嚴(yán)重擠壓了周邊的小零售店，日本出臺相關(guān)法規(guī)，對大型綜合超市的開店率、面積、營業(yè)時間等進(jìn)行了諸多限制。
另一方面，中小型零售商的規(guī)模、資金等都較弱，為應(yīng)對現(xiàn)代化進(jìn)程發(fā)展，開始“抱團(tuán)取暖”。
此外，隨著以綜合超市為首的大型零售商在銷售上的強(qiáng)化，處在制造業(yè)端的制造商定價能力不斷減弱，后者希望通過穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò)，來維護(hù)自己的定價權(quán)及拓展本土品牌。
凡此種種均為便利店的誕生提供了優(yōu)渥土壤。自1966年便利店引入日本后，便如雨后春筍般冒出。7-Eleven便利店、羅森、全家這三家此后發(fā)展為日本便利店產(chǎn)業(yè)的“三巨頭”也在此背景下成立。
值得一提的是，在便利店產(chǎn)業(yè)持續(xù)推進(jìn)過程中，主要呈現(xiàn)出兩種便利店經(jīng)營類型：一種是日本的地區(qū)特許代理權(quán)連鎖系統(tǒng)便利店，另一種則是獨(dú)自積累便利店技術(shù)的企業(yè)。
前者得到了當(dāng)時已發(fā)展成熟的美國便利店產(chǎn)業(yè)的支持與幫助，如便利店“三巨頭”等。這種特許經(jīng)營的便利店，能夠適應(yīng)新消費(fèi)市場并做出調(diào)整，非常適合當(dāng)時日本社會狀況；后者主要集中在中小型便利店企業(yè)中，大多成了競爭的犧牲品。
從1980年開始，隨著大型便利店公司經(jīng)營管理日趨成熟化，逐漸確立起切實(shí)可靠的經(jīng)營模式。兩者間差距逐漸加大，尤其是在大型連鎖企業(yè)朝日本全國擴(kuò)張中，弱小的便利店公司幾乎“不堪一擊”。
比如，仙臺本地的便利店基本片甲不留，宮城MyShop（總部設(shè)置在仙臺市）倒閉；福岡地區(qū)，“Yours”、“ohlu”倒閉；關(guān)東地區(qū)的B商店被迫轉(zhuǎn)讓等。
經(jīng)歷了行業(yè)洗牌，日本的便利店行業(yè)進(jìn)入了寡頭競爭時代，形成了7-Eleven便利店、羅森、全家三家大型企業(yè)逐步壟斷市場的局面。到了1990年2月，僅東京都內(nèi)，7-Eleven便利店的店鋪已達(dá)670家，全家達(dá)到650家，羅森607家，較量難分勝負(fù)。
苦戰(zhàn)下，各家便利店公司為提高競爭力開始注重時間的便利性、食品的新鮮度、商品的時尚性、即時性等，并根據(jù)行業(yè)發(fā)展需要逐漸建構(gòu)起規(guī)模龐大且技術(shù)先進(jìn)的物流系統(tǒng)與信息系統(tǒng)。這也被應(yīng)用于倉庫管理與商品生產(chǎn)，通過精確的訂貨方式來追求經(jīng)營效率，從而形成了“日本式的便利店系統(tǒng)”。
比如，快餐、雜志、照相、取款機(jī)等服務(wù)被引入了便利店，打造出了24小時全天全年無休營業(yè)概念、開發(fā)了原創(chuàng)特色產(chǎn)品“新羅森牛奶”、“三明治飯團(tuán)”等。
經(jīng)過一系列調(diào)整，便利店從最初想要建構(gòu)一個讓顧客在必要時馬上能夠買到必要之物這一商業(yè)系統(tǒng)，逐漸發(fā)展為集各種零售、飲食及公共服務(wù)于一身的綜合性設(shè)施。
便利店在日本也不再是普通意義上的商店，而是日常生活的特殊據(jù)點(diǎn)，將生活的方方面面全部聯(lián)系在一起。
結(jié)果就是，日本便利店發(fā)展為可與百貨商店、超市相抗衡的業(yè)態(tài)。到2009年，日本便利店行業(yè)營業(yè)額超過百貨商店，達(dá)到7兆3000億日元（約合人民幣175億），5年后達(dá)到了10兆日元（約合人民幣500億）。
隨著日本少子化、老齡化、知識信息化，奔跑了60年的便利店終究達(dá)到飽和轉(zhuǎn)態(tài)，陷入“低成長時代”。2017年6月，日本便利店數(shù)量已超過5.5萬家，每一家店鋪為該商圈內(nèi)的3000人提供相應(yīng)服務(wù)。到了2020年底，門店數(shù)據(jù)為55924家，每家店鋪只服務(wù)2211人。
在此背景下，日本便利店巨頭開始主動尋找增量市場，紛紛涌向下一個前景廣闊的市場——中國。
商業(yè)的軀殼與靈魂
相比美、日等國，中國便利店起步較晚。臺灣則是便利店走進(jìn)中國的第一站。
1949年，中國臺灣引入第一家7-Eleven便利店。在當(dāng)時，便利店還屬高檔場所，商品價格相對較高。早期的便利店之路走得并不順暢，為“求生”還賣過掃把、水桶。
到1979年，統(tǒng)一企業(yè)集資1.9億新臺幣，創(chuàng)立了“統(tǒng)一超級商店股份有限公司”，但單獨(dú)運(yùn)營便利店的模式也沒能激活市場。
1987年，便利店開始大規(guī)模拓展，經(jīng)營者們逐漸把即食、即吃食品放在很顯眼的位置，商品組織從家庭化轉(zhuǎn)向個人化，最終大獲成功。隨后7-Eleven便利店、全家、萊爾富、ok便利超商等連鎖便利店逐漸占據(jù)中國臺灣的街頭巷尾，在阿里山山頂上都開有一家7-Eleven便利店。
2014年，當(dāng)?shù)孛襟w做過一項(xiàng)統(tǒng)計，每2500個臺灣人就能分配到一家便利店，平均每3個臺灣人，就有一個人每天到便利店。
內(nèi)陸便利店起步晚，但競爭遠(yuǎn)超想象。
1992年10月，深圳開出了中國內(nèi)陸第一家7-Eleven便利店，掀開便利店在內(nèi)陸發(fā)展的序幕。一年后，港資“百式便利店”在上海偏僻的長陽路住宅區(qū)開門迎客，自此打響中國便利店之戰(zhàn)。
隨后，黃浦區(qū)糧食局在漢口路等處率先試點(diǎn)開設(shè)了四家連鎖便利店。為增加網(wǎng)點(diǎn)、形成規(guī)模效應(yīng)，區(qū)糧食局、大豐土特產(chǎn)總公司、冠生園總公司和王寶和總公司又相繼對糧店、油醬店、食雜煙紙店等22家小型商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行改造。
1995年，全國糧食系統(tǒng)掀起一場將糧店改造成便民店的浪潮，各種形態(tài)的傳統(tǒng)小店紛紛改名為便民店、方便店、便利店。兩年間，投入資金約20億元，糧食系統(tǒng)大約改造了兩萬多家。
國有企業(yè)帶頭，外資、民營企業(yè)紛紛參與便利店行業(yè)的開發(fā)，這一市場迅速升溫。到了1997年，上海華聯(lián)集團(tuán)與日本大榮集團(tuán)聯(lián)手，建立上海華聯(lián)羅森有限公司（筆者注：2017年改名為上海羅森便利有限公司）。當(dāng)時，上海已有約1000多家便利店，近600家糧油改建便利店，占據(jù)上海便利店的半壁江山。
這一以行政命令推動的便民店連鎖經(jīng)營發(fā)展，因忽略了市場規(guī)律，經(jīng)過短暫而熱鬧的發(fā)展后，最終無疾而終。當(dāng)時的《新民晚報》發(fā)表評論稱：“上海的糧店改建為便利店以后，只不過擁有了一個現(xiàn)代化商業(yè)的軀殼，而沒有裝入現(xiàn)代化商業(yè)的靈魂?！?/p>
經(jīng)歷了2000年那輪洗牌，上海的便利店公司又從20家歸并至5家，出現(xiàn)了聯(lián)華便利、良友、可的、梅林正廣和、華聯(lián)羅森“五虎爭霸”局面。
2002年，上海連鎖商業(yè)協(xié)會為了避免門對門、肩并肩的惡性競爭，發(fā)起了“便利店選址公約”，就在聯(lián)華便利、可的、良友等上海老牌便利公司紛紛簽字為盟之際，喜士多、好德、羅森等拒絕加入的品牌發(fā)起了“偷襲”。
上海便利店之間的這場“選址大戰(zhàn)”，還被日本NHK電視臺拍攝成紀(jì)錄片《上海便利店之爭》。
彎道超車絕佳機(jī)會
日本便利店幾乎經(jīng)歷了一個完整的周期，從商業(yè)借鑒的角度上來說，日系便利店有很多值得中國便利店學(xué)習(xí)和借鑒的地方。
但從路徑選擇上看，中國便利店根植本地化思維逐漸出現(xiàn)分支。比如，以公路便利店為代表的易捷、昆侖好客；采用特許加盟模式、做下沉市場的美宜佳；以獲取流量入口為目的的京東、天貓便利店；運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維改造的科技化便利蜂、西安每一天、鄰幾等等。
2017年，便利店的春風(fēng)吹起，資本紛紛下注跑馬圈地。但實(shí)際上，便利店并非是一門容易生意。
一方面，中國的便利店雖起步較晚，但網(wǎng)購和快遞業(yè)務(wù)、快餐行業(yè)較為繁榮，這意味著零售的重心已愈發(fā)清晰地轉(zhuǎn)向電商分銷。
另一方面，便利店是一門極其考驗(yàn)供應(yīng)鏈的生意，需要區(qū)域密集開店和共同配送，通過規(guī)劃化和集中化降低運(yùn)營成本，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)。這也是為什么中國便利店會出現(xiàn)呈現(xiàn)出區(qū)域化、分散化特點(diǎn)，幾乎沒有形成全國性的便利店連鎖品牌的原因。
當(dāng)“盈利”成為便利店的第一要義，踩著風(fēng)口進(jìn)來的玩家，尤其是對便利店缺乏深刻認(rèn)知的企業(yè)最終的結(jié)果，只能是被并購、破產(chǎn)和退出。
從數(shù)量上，目前最能給7-Eleven便利店們帶來威脅的是美宜佳，這家采用特許加盟模式的便利店主要選擇在居民區(qū)、工業(yè)區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)等租金低廉的地方開店，隨著店鋪拓展與營運(yùn)、采購與供應(yīng)鏈、人力與財務(wù)等系統(tǒng)的建立，美宜佳正試圖從區(qū)域走向全國化。
不過，不同于美宜佳有意避開一線城市的競爭，科技化便利蜂卻把中國特有的互聯(lián)網(wǎng)打法引入便利店行業(yè)，未來有望成為7-Eleven便利店們最大的競爭對手。
在今年的中國便利店TOP100中，前十強(qiáng)“新面孔”便利蜂便引起了業(yè)內(nèi)廣泛關(guān)注：花費(fèi)四年時間、采用直營模式、門店數(shù)量超2000家。這一驚艷數(shù)據(jù)，美宜佳用了整整10年，還是以加盟形式達(dá)成。
作為本土新貴便利店品牌的代表，便利蜂在選品上大力發(fā)展自有品牌和鮮食，并在一開始就投資了北京7-Eleven便利店鮮食合作工廠呀咪呀咪。現(xiàn)在其鮮食和自有品牌的占比基本與三大日系便利店持平。
成立于2017年的便利蜂著力于把自己打扮成一家科技公司，而不是小賣部的延續(xù)。
在中國快消零售業(yè)，幾乎沒有直營體系在短期內(nèi)迅速規(guī)?；晒Φ南壤?。“小店莫直營”，是連鎖領(lǐng)域默認(rèn)的規(guī)則。顯然，便利蜂運(yùn)用科技基因做傳統(tǒng)門店的生意，已經(jīng)抓住了沖擊7-Eleven便利店們最有力的武器。
從發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)來看，人均GDP超過1萬美金時，便利店就會進(jìn)入爆發(fā)增長期，可以達(dá)到平均3000人擁有一家便利店的密度。中國的人均GDP在2020年就達(dá)到1萬美金，便利店密度距離這一數(shù)字還很遠(yuǎn)，中國便利店未來空間巨大。
顯然，中國便利店的發(fā)展更加“燒腦”，而這恰恰也是中國便利店品牌“彎道超車”的絕佳機(jī)會。
