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文 / 李鳳，首鋼人才開發(fā)院副教授；歐陽杰，華夏基石高級合伙人、副總裁，華夏基石數(shù)字化轉型升級首席專家
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文發(fā)表于《經(jīng)營與管理》雜志（ 2022年6月刊）；文章僅代表作者本人觀點

上個世紀90年代初，IBM被多年的輝煌成就和龐雜的機構體制束縛了手腳，驕傲而固步自封，業(yè)務與市場脫節(jié)，業(yè)績連年巨額虧損，以至于主流媒體形容IBM是“一只腳已經(jīng)踏進墳墓的巨人”。

1993年CEO郭士納空降后，一手大刀闊斧調整產(chǎn)品線止血，一手啟動以客戶為中心、強調執(zhí)行和團隊的變革，全力推動IBM向服務轉型。這個階段的人力資源管理支撐從產(chǎn)品向服務轉型的業(yè)務戰(zhàn)略，圍繞“ONE IBM”，以簡單和統(tǒng)一為主題，以基于能力的3P體系建設為載體，即全球統(tǒng)一的職位體系(Position)、薪酬體系(Pay)和績效體系(Performance)，著力打造支撐戰(zhàn)略的“三高”人才隊伍。

圖1 IBM人力資源管理轉型的三個階段

2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅殃及計算機、通訊等行業(yè)。2002年1季度，IBM連續(xù)3個季度利潤和營收下滑，下滑幅度達到10年之最。彭明盛上任CEO后啟動了以向客戶提供個性化整合解決方案為核心的“應需而變”（On Demand）戰(zhàn)略?；谶@一戰(zhàn)略，IBM人力資源管理圍繞“全球整合企業(yè)”的組織戰(zhàn)略進行第二次轉型，它以精益和效率為主題，以基于能力的3C為載體，即員工發(fā)展體系(Career Development)、文化和領導力(Culture &Leadership)、人才供應鏈(Talent Supply Chain)，致力于“用二流薪資吸引一流人才，用一流人才打造卓越組織”。

2012年，IBM歷史上第一位女CEO羅睿蘭上任，由此開啟了以數(shù)字化和認知計算為目標的戰(zhàn)略轉型。這次轉型實際上是對前兩次轉型的糾偏，因為從產(chǎn)品向服務轉型，雖扭轉了IBM的發(fā)展頹勢，但卻閹割了IBM的技術基因和產(chǎn)品力。此次戰(zhàn)略轉型的要旨是讓IBM從靠軟服務生存轉變?yōu)閼{硬技術立身。與之相應的第三次人力資源管理轉型理所應當?shù)刭N上了數(shù)字化和人工智能的標簽，圍繞“智慧企業(yè)”的組織戰(zhàn)略，以員工體驗和數(shù)字化為主題，以3D為載體(Digital HR、Digital HRM、Digital Workplace)，旨在打造AI賦能的卓越員工體驗。

近30年來，IBM人力資源管理轉型的經(jīng)驗與邏輯對中國企業(yè)管理體系的構建與升級有很強的借鑒意義，對那些以知識型員工為主體且被OKR、體驗和數(shù)字化等時髦管理概念裹挾的企業(yè)更是如此。

第一次轉型：

圍繞“ONE IBM”的人力資源管理體系重構

1.轉型思路

伴隨從產(chǎn)品向服務的轉型，IBM第一次人力資源管理轉型有三個關鍵詞：一是“三高”，即通過轉型打造滿足戰(zhàn)略所需的高能力、高活力、高績效的人才隊伍，這是轉型的目標。二是體系，即借鑒最佳實踐構建適合全球統(tǒng)一且簡單的人力資源管理體系，破除因專業(yè)模塊和地域差異形成的壁壘，這是轉型的主題。三是經(jīng)理人員，即讓人力資源管理人員從臺前走向幕后，經(jīng)理人員擔任人力資源管理的主角。

圖2 IBM1997年的人力資源管理戰(zhàn)略

2.關鍵舉措

圍繞“三高”人才隊伍建設，IBM主要做了三件事情：

一是梳理崗位（Position），建立全球統(tǒng)一的崗位圖譜。將崗位縱向劃分為14個層級，橫向劃分為22個崗位族群。以服務事業(yè)部為例，改革前有3000多個崗位，改革后不到500個崗位。

二是構建全球統(tǒng)一的薪酬體系（Pay）,即用工資買能力，獎金買績效。

三是營造高績效文化（Performance）,即建立簡單有效的員工個人績效承諾（PBC）體系。簡單體現(xiàn)在即使運用平衡積分卡從財務、客戶、內部運營、學習發(fā)展四個維度提煉指標，其個數(shù)也嚴格控制在7個以內，且必須包括個人發(fā)展指標，承擔管理職能的經(jīng)理還必須包含人員管理指標。有效則體現(xiàn)在考核結果的強制分布和PBC結果與加薪、獎金和晉升等全面掛鉤。

簡單統(tǒng)一的職位體系、薪酬體系、PBC體系使經(jīng)理人員轉型為HRM第一責任人成為可能。因為簡單，直線經(jīng)理能很快理解，才能成為他們有效的日常管理工具。因為統(tǒng)一，實現(xiàn)了企業(yè)內部“書同文、車同軌”，要融入企業(yè)就必須掌握這套體系，使得推廣和接受成為可能。

3.轉型成效

這場圍繞“ONE IBM”重構的人力資源管理體系轉型，有力支撐了IBM的戰(zhàn)略轉型。具體體現(xiàn)在兩個方面：

一是文化的顛覆性變化。90年代初的IBM，文化中充斥著典型的大企業(yè)病，封閉、家長式、官僚主義、資歷至上、激情喪失等，而到了2002年，IBM再次煥發(fā)新生企業(yè)的活力，重新聚焦市場、授權、績效文化、充滿使命感、追求知識和技能等。

二是人力資源管理效率大幅提升。這一階段美國區(qū)域的人力資源運營中心從38個減少為1個，人力資源管理從業(yè)人員從3400人減少到1400人，效果讓人驚嘆。

第二次轉型：

圍繞“全球整合企業(yè)”用低成本打造高效能的人才隊伍

1.轉型思路

2002年，順應市場和客戶需求的瞬息變化，IBM的業(yè)務戰(zhàn)略調整為應需而變。

作為一家70%以上的員工都在服務業(yè)的全球化企業(yè)，應需而變的業(yè)務戰(zhàn)略提出了三個挑戰(zhàn)。

一是如何降低決策重心，讓一線員工像老板那樣思考，讓聽得見炮聲的一線呼喚炮火。二是如何解決客戶需求個性化和人才培養(yǎng)流水線化之間的矛盾。就像制造業(yè)追求大規(guī)模定制一樣，面對客戶的個性化需求，勝出的必然是能以大規(guī)模生產(chǎn)的成本、交期和質量高效滿足客戶個性化需求的企業(yè)。三是如何實現(xiàn)項目機會即人才需求端的高度不確定性與人才供給側相對穩(wěn)定性之間矛盾，實現(xiàn)人力資源供需之間的動態(tài)匹配。

為了應對以上三個挑戰(zhàn)，支撐“應需而變”的業(yè)務戰(zhàn)略落地，IBM在人力資源管理條線做了兩件大事。

一是打造“全球整合企業(yè)”，即視組織為能力的組合，對能力進行全球布局，在恰當?shù)牡胤?、以恰當?shù)某杀静际鹎‘數(shù)哪芰Γ荚诟咝ы憫蛻粜枨?。高峰期IBM大中華區(qū)員工過萬，但所有這些員工的工資全部由位于澳大利亞的人力資源共享服務中心發(fā)放，而大中華區(qū)所有的會計帳務處理則由位于馬尼拉的財務共享中心提供。

二是縱深推進“以客戶為中心，以價值為導向”的人力資源管理戰(zhàn)略。在前一個階段，人力資源管理以打造“三高”人才隊伍為目標，HRM服務對象主要是企業(yè)。在這個階段，HRM的客戶有兩個——戰(zhàn)略落地所需的人才和作為生命體的組織。對員工，HRM思考的核心問題是如何吸引、保留和激勵他們，并著力打造目標人群特別看重的領導力、多元化、靈活性、基于績效的機會和基于價值觀的氛圍。對組織，HRM的價值體現(xiàn)在預測業(yè)務所需的能力并持續(xù)提升員工能力、建設組織能力推進組織發(fā)展和推動組織轉型三個方面。

圖3 IBM第二次人力資源管理轉型戰(zhàn)略

2.關鍵舉措

（1）員工發(fā)展體系

IBM研究發(fā)現(xiàn)，1%的員工滿意度提升可帶來0.6%的業(yè)績增長，而職業(yè)發(fā)展是影響員工滿意度的關鍵要素之一，基于能力的員工發(fā)展體系是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略與個人發(fā)展目標統(tǒng)一的有效工具。

在構建基于能力的員工發(fā)展體系上，IBM的策略是用最笨的辦法扎實做好每個環(huán)節(jié)，并實現(xiàn)環(huán)環(huán)相扣。一是在崗位設計中融入職業(yè)序列和職業(yè)層級的內容，不同序列相同層級的崗位職責各異而能力相近，相同序列不同層級的崗位則價值和能力不同，由此形成的崗位圖譜清晰地展示了崗位橫向輪換和縱向晉升的路徑，搭好了員工發(fā)展的梯子。二是構建積木式的能力模型和技能庫，明確崗位對任職者的能力標準。三是基于能力模型在線提供海量優(yōu)質培訓資源，鼓勵員工自學和互動分享，使“應需而變”的學習成為可能。四是員工能力評估與認證簡單有效，能及時對員工給予反饋和認可。五是將員工發(fā)展納入PBC，解決了員工提升能力的意愿問題，確保員工職業(yè)發(fā)展的持續(xù)貫徹執(zhí)行。

基于能力的員工發(fā)展體系的基礎是能力模型，難點是能力評估。IBM的能力模型分為三層：一是全員都要具備的能力，即通用能力。2002年彭明盛一上任就組織了一場長達72小時、全球十幾萬員工參加的大討論，將IBM的企業(yè)文化總結提煉為“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負責”三條核心價值觀。人力資源部隨后將這三條核心價值觀轉變?yōu)榛鶎訂T工、領導人員各9條能力要求，后來整合為統(tǒng)一的9條能力，這9條能力是能力模型中最底層或最核心的能力，是成為一名IBMer需要具備的能力。二是介于公司通用能力和崗位專有技能之間的職業(yè)通用能力，是履職一類相似或相近崗位所需的能力，這些能力在這類崗位之間具有很強的可遷移性，但在不同類別的崗位之間區(qū)別較大，比如咨詢顧問和項目管理是兩個不同類型的職業(yè)，針對這兩類職業(yè)，IBM各提煉出了8項職業(yè)通用能力。三是崗位專有技能，比如程序員需要懂JAVA、薪酬專員需掌握薪酬調查和崗位評估等。

IBM在能力評估上的做法與其它企業(yè)也明顯不同。首先是能力評估看重實績而非潛質，亦即主要靠員工拿過往實績來證明自己已達到或超越了擬認證等級的能力標準，這與很多公司靠面試和考試評估形成鮮明對比。其次是組織通用能力和職業(yè)通用能力由公司評估，崗位專有技能評估則下放給直線經(jīng)理，而且崗位專有技能評估結果更多用于提升員工工作績效，不與員工晉升掛鉤。這樣做的好處是確保不同序列甚至職類之間能力評估結果相對公平，因為崗位專有技能的評價者只能是特別熟悉崗位的上級或專家，要讓這么多人的評估尺度保持一致可謂難于登天。最后是員工能力評估結果是員工晉升的必要而非充分條件，另一個條件是所在團隊的業(yè)績潛力，亦即所在團隊能否養(yǎng)得起升職后的員工。因為員工晉升意味著人工成本上升，如果所在團隊的業(yè)績并不能消化員工晉升帶來的成本上升，那么員工即使通過了能力認證，其晉升也會受到影響。

（2）文化和領導力體系

IBM研究發(fā)現(xiàn)，文化或價值觀影響著企業(yè)28%的經(jīng)營業(yè)績，而文化或價值觀則70%是由領導力決定的。因此，IBM在管理中非常重視領導力建設，認為領導力的投資是ROI最高的投資。

在文化和領導力建設上，IBM的三個做法很有特色。一是通過全員大討論確定了三條核心價值觀，并從三條核心價值觀導出領導力模型（參見圖4），實現(xiàn)了價值觀與領導力的統(tǒng)一，確保領導力建設與價

圖4 IBM的領導力模型

值觀落地的同步。二是針對重要領導崗位，除領導力模型外還有角色描述，明確崗位核心使命、主要責任、所需能力和主要經(jīng)驗等，使領導人才選拔和培養(yǎng)更具針對性。三是整合化的領導力管理機制，如圖5所示。

整合化的領導力管理機制包括五個部分，一是選拔有潛力且對管理工作有濃厚興趣的員工形成領導人才庫。二是根據(jù)不同群體特質提供定制培養(yǎng)計劃。如為期1年的藍色經(jīng)理人計劃，包含38門線上課程和1周面授課程，面授之后再用經(jīng)理人員反饋等方式將所學轉化為行為。三是評估委員會從領導能力、關鍵特質、過往績效等方面對潛在領導者進行全面評估，為后續(xù)任用提供依據(jù)。四是任用時充分考慮業(yè)務需求和個人發(fā)展、短期空缺壓力與長期人才培養(yǎng)之間的矛盾。五是針對性的人才保留措施，并據(jù)此設計激勵體系。

圖5 IBM整合的領導力管理機制

（3） 人才供應鏈體系

IBM屬“以人為本錢”而且人工成本為最大支出的服務行業(yè)，公司的高效運營和員工單位工時內的有效產(chǎn)出在很大程度上取決于IBM在解決這個行業(yè)天然內生矛盾——項目需求側的高度不確定性和人才供給側響應緩慢性之間矛盾的表現(xiàn)。為了解決這個矛盾,實現(xiàn)人力資源與客戶需求的精準對接，IBM在第二次人力資源轉型中花了很大精力構建“因需而變”的人才供應鏈。

圖6展示了IBM的人才供應鏈實踐。就邏輯看，IBM的人才供應鏈與基于能力的員工發(fā)展體系一樣，是最常規(guī)最笨的邏輯。但與普通企業(yè)相比，IBM的人才供應鏈有三個明顯的特點。一是人才需求以角色和技能庫形式表示，這就保證了人才供應鏈構建在崗位圖譜和能力模型的基礎之上，與基于能力的人力資源管理體系內在統(tǒng)一。二是一年兩次的資源管理戰(zhàn)略圍繞3B展開，即Buy(外部招聘)、Build（自主培養(yǎng)開發(fā)）、Borrow(外部租賃)。三是細化項目和員工的財務核算系統(tǒng)，財務基于職類和職級核定工時單價，并基于工時單價對外報價和對內核算，用金錢而非出勤時間來核算員工產(chǎn)出——如同核算設備的產(chǎn)出效率一樣。四是借助IT系統(tǒng)實現(xiàn)人才供需之間的動態(tài)平衡。

圖6 IBM人才供應鏈的邏輯

人才供應鏈IT系統(tǒng)保證人力資源需求和供給的匹配全部可以線上完成，將IT賦能的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。具體做法是：

一是創(chuàng)建技能目錄，即針對每位員工繪制個人能力地圖，形成全球統(tǒng)一的人才庫。二是當項目有用人需求時，項目經(jīng)理或人才調配經(jīng)理可以在庫里檢索和配置合適的資源，以實現(xiàn)更加快速和精準的資源對接。三是開放全球招聘平臺，及時公布職位機會和技能需求，外部應聘者和內部員工可隨時檢索與自己技能和意愿相匹配的工作。四是員工和上級定期溝通討論個人發(fā)展目標并制定個人發(fā)展計劃，員工借助線上培訓資源定制學習計劃。

通過以上環(huán)節(jié)，人才供應鏈的實施過程實現(xiàn)了三個統(tǒng)一：一是通過項目主動找人和員工主動找工作的雙向匹配，實現(xiàn)了資源需求和供給的實時統(tǒng)一；二是能力評估和能力發(fā)展的統(tǒng)一，培訓更具有針對性，效果也更顯著；三是為經(jīng)理人員提供了一個包含員工能力、角色、經(jīng)驗、職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷的人才儀表盤（Workforce Dashboards），其可以根據(jù)工作需要隨時檢索和匹配資源。

對員工個人而言，呈現(xiàn)給他們個人職業(yè)發(fā)展肖像，其中包含各階段的個人發(fā)展計劃、年度PBC信息、能力地圖和簡歷等數(shù)據(jù)信息，員工可以隨時隨地對個人的職業(yè)和能力發(fā)展進行管理。

3.轉型成效

圍繞3C的第二次人力資源管理轉型給IBM帶來的收益可以總結為三個層面：一是效率的提升，如共享服務中心的履責比例到2010年達到72%，HR從業(yè)人員/員工比例也從2001年的1：122下降到2010年的1：166。二是人力資源部成功由事務性部門轉變?yōu)閼?zhàn)略部門。轉型前，人力資源部事務性工作占比高達60%，戰(zhàn)略性和專業(yè)性工作只分別占15%和25%，轉型后事務性工作僅占10%，戰(zhàn)略性工作占30%，專業(yè)性工作占60%。三是成本大幅降低，2001年，1420萬小時的培訓預算為9.2億美元，到2007年，2200萬小時的培訓預算僅為6.22億美元，也就是說培訓時數(shù)增加了1/3，培訓費用卻同步減少了1/3。

第三次轉型：

圍繞“智慧企業(yè)”打造AI賦能的卓越體驗

1.轉型思路

隨著人工智能的發(fā)展，IBM的業(yè)務戰(zhàn)略也隨之調整，并由此開啟了圍繞“智慧企業(yè)”打造AI賦能的卓越員工體驗的第三次人力資源管理轉型。此次轉型有兩個關鍵詞——體驗和數(shù)字化，體驗是目標和主題，數(shù)字化是實現(xiàn)目標的手段，即用數(shù)字化打造卓越的員工體驗。正如IBM人力資源高級副總裁Diane Gherso女士認為，未來人力資源管理專業(yè)人士不應該單是業(yè)務專家（subject matter experts），還要是員工和管理者體驗的監(jiān)護者（custodians of the employee and managerexperience）。因此，這次轉型也被稱為人力資源管理的數(shù)字化轉型。

2.關鍵舉措

IBM人力資源管理數(shù)字化轉型以員工體驗為中心，以數(shù)字化人才、數(shù)字化人力資源管理和數(shù)字化工作場所為抓手，旨在實現(xiàn)工作在線、經(jīng)驗在線和體驗在線。如圖7所示。

圖7 IBM的人力資源管理數(shù)字化轉型

數(shù)字化的人才是指由數(shù)字化工具武裝起來的具有數(shù)字化意識的員工。數(shù)字化意識針對腦，即員工應該具備用數(shù)字技術重新定義工作和解決問題的意識和習慣。數(shù)字化工具針對手，即企業(yè)為員工提供能幫助員工快速連接后臺、員工和流程的工具，讓員工不只遠離繁重的體力勞動，還能從程序性的腦力勞動中解放出來，從而聚焦于挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性的腦力勞動。

數(shù)字化的人力資源管理包括員工信息的數(shù)字化和人力資源管理流程的數(shù)字化兩個層面。

員工信息的數(shù)字化可分為三個層次：第一個層次是包括培訓和績效信息等員工簡歷的數(shù)字化；第二個層次是基于冰山模型的員工畫像，包括性格特征和能力特質等信息的數(shù)字化；第三個層次是包括員工行為數(shù)據(jù)在內的個人數(shù)字孿生，比如員工上網(wǎng)行為、工作行為以及與團隊互動數(shù)據(jù)等信息的數(shù)字化。與很多企業(yè)的員工信息數(shù)字化停留在第一層次相比，IBM的員工信息數(shù)字化已經(jīng)達到第三個層次。但是以數(shù)字化的形式存儲和展現(xiàn)員工信息只是員工信息數(shù)字化的基礎，更為重要的是如何發(fā)揮數(shù)字化的員工信息在預測員工行為和績效方面的作用。比如，IBM的人力資源系統(tǒng)中存有層級較高的經(jīng)理人員大五人格等50多項性格和特質數(shù)據(jù)。基于這些數(shù)據(jù)，當公司擬將某名經(jīng)理人員調至重要崗位時，系統(tǒng)可直接給人力資源部門和決策者推送這名經(jīng)理人員和崗位、未來上司、擬加入團隊的匹配建議。這些匹配建議，不僅是基于能力模型和過往績效，而且還有非常底層的性格特質，不僅有匹配報告，而且還能給人力資源部門、上司及經(jīng)理人員本人給出相應的建議，如上司在和他共事中，應當注重哪些方面，怎樣激勵他會更有效等。這些建議是心理學家和領導力發(fā)展方面的專家把過往的經(jīng)驗轉化為算法，變成平臺和企業(yè)的智慧。

與傳統(tǒng)所謂流程化就是將線下紙質流程線上化和無紙化相比，IBM人力資源管理流程的數(shù)字化已經(jīng)進階為把流程處理中的經(jīng)驗在線化。這可能聽起來比較抽象，舉個具體的例子。筆者有位在IBM工作了很長時間的朋友，崗位是大客戶總監(jiān)，今年已決定離職，但還未向People Manager明確提出辭職申請，結果后臺已從這位員工近期在IBM平臺上的上網(wǎng)活動軌跡預測出這位員工有強烈的離職意向，同時檢索這位員工過往的績效表現(xiàn)、能力地圖以及薪資水平，發(fā)現(xiàn)這位員工不但過往業(yè)績優(yōu)秀，而且能力也是IBM當前和未來特別看重的能力，他目前的薪酬水平低于市場平均水平，于是后臺直接向他的People Manager發(fā)送了給其加薪20%的建議。People Manager很快和他交流，成功打消了他的離職念頭，所以筆者這位朋友現(xiàn)在仍然還在IBM工作，而且績效非常優(yōu)秀。從這個例子可以看出，流程在線，更多是線下操作搬到線上。經(jīng)驗在線是把員工大腦中的經(jīng)驗變成平臺的決策算法，并且賦能給平臺上的相關角色，讓“低手”能共享“高手”的智慧，而且這種智慧還不需要“低手”學習，就可即學即用。

數(shù)字化的工作場所包括三個方面。

一是物理環(huán)境，如辦公室設計、墻上張貼、工位間隔等。對知識型員工而言，物理環(huán)境應杜絕封閉和明顯的等級區(qū)別，而應以鼓勵開放交流、促進無縫協(xié)同為目標。

二是由各類應用組合而成的工作平臺，現(xiàn)在IBM員工和公司之間的所有互動基本都可以線上完成。比如費用報銷全部在線完成，無需找任何一位領導簽字。再比如項目財務管理，IBM中國區(qū)CFO說，IBM的財務管理很大一部分是由項目經(jīng)理完成的，而項目財務管理工作最難且最重要的工作是項目預算，這項工作由項目經(jīng)理全部獨立在線上完成，無需和財務人員溝通。再比如投標管理，IBM的風控在業(yè)內是出了名的嚴格，投標流程涉及商務、法務、銷售、交付、財務、質量等多個部門，十幾個節(jié)點，但在投標經(jīng)理的牽頭引導下，投標流程全部線上進行，雖然過程中會因合同和標書中很難寫清楚所有背景信息需要電話會議溝通，但整體而言，員工無須線下碰面。

三是聯(lián)接員工的數(shù)字化社區(qū)。IBM文化鼓勵多元，鼓勵員工做最好的自己，鼓勵員工基于興趣愛好自由建立數(shù)字化社群，讓員工除正式組織外還有更多維的非正式社區(qū)連接。借助SLACK（類似微信）、IBM Connections（內部論壇）等工具，IBM員工可就自己感興趣的話題，如知識分享、經(jīng)驗交流、LGBT等與同事建立聯(lián)接，在數(shù)字社區(qū)里自由交流。

IBM的數(shù)字化人力資源管理轉型旨在實現(xiàn)三個在線。一是工作在線，即將流程性工作從線下搬到線上；二是經(jīng)驗在線，即將以往存在于個體大腦中的經(jīng)驗或做法轉化為算法，并通過機器學習等方式讓系統(tǒng)智慧化，并高效賦能；三是體驗在線，即在線上打造卓越的員工體驗。近兩年，IBM對員工入職流程的重塑就是體驗在線的一個縮影。IBM經(jīng)過調研發(fā)現(xiàn)，新員工對公司評價的22%與入職流程中的痛點有關，新入職員工希望入職流程更加結構化、無縫化。據(jù)此，IBM開始了以簡單、快速、數(shù)字化為目標的新員工入職流程重塑，如圖8所示。

圖8 IBM的新員工入職流程

重塑后的入職流程有三個特點。一是端到端的重塑，IBM將新員工入職分三個階段，接受工作邀請到入職第一天，入職第一天到入職1-2周，入職3周到入職100天。二是用設計思維，找出每個階段新員工的痛點和癢點，以及在這個階段公司希望給員工留下的MOT（Moment of truth），以期讓員工在這個階段都能留下美好的峰終體驗。三是借助數(shù)字技術，讓整個流程在線完成，將員工體驗內化為線上系統(tǒng)交付。如IBM有專門針對新員工的APP引導新員工開啟IBM的入職之旅，指導新員工完成每個階段的任務，讓新員工加深了解和持續(xù)融入IBM。另外為解答新員工的疑問，借助IBM Watson Conversation（沃森機器人），新員工可以和沃森對話，及時獲得極具針對性的在線幫助。

3.轉型成效

人力資源管理數(shù)字化轉型為IBM帶來了十分顯著的效果。一是因為卓越的員工體驗而帶來的員工滿意度的提升，IBM衡量員工滿意度的指標NPS即凈推薦（即員工中有多少人愿意推薦朋友來IBM上班，愿意推薦為正值，不愿意推薦為負值）比轉型之前相比提高了22%。二是數(shù)字技術的引入帶來效率提升，IBM采用WATSON等先進數(shù)字技術改造的人力資源流程，僅2017年就為IBM節(jié)省了1億美元。

IBM人力資源管理轉型的經(jīng)驗和啟示

縱觀IBM近30年的人力資源管理轉型史，如果仔細分析，就會發(fā)現(xiàn)，IBM的3次人力資源管理轉型之間有著內在邏輯關系的。轉型之前的人力資源管理體系構建在崗位之上，與很多企業(yè)現(xiàn)在還在講的“以崗定薪、崗變薪移”相似。第一次轉型著眼于人力資源管理體系建設，相當于是打基礎、搭框架，員工更多作為客體迎合或適應這個框架，靠能力和業(yè)績獲取相應的崗位和對應的薪酬。第二次圍繞“能力+文化+人才供應鏈”，著眼于員工能力的培養(yǎng)和長期人才供給，通過打造看不見的人才流水線幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。第三次圍繞數(shù)字化和體驗，借助數(shù)字技術打造卓越員工體驗，旨在打造能充分激發(fā)員工動力和能力的生態(tài)系統(tǒng)，更進一步說，旨在打造能充分激發(fā)第一原動力的偉大平臺組織——這個組織，用馬克思的話講，就是“自由人的聯(lián)合體”。

可以說，IBM的三次人力資源管理轉型就是對員工的關注越來越凸顯和深入的過程，而關注點也從顯性的業(yè)績逐步過渡到模糊的能力和隱性的體驗，以人為本的理念得到越來越深入地貫徹。同時人力資源管理職能、人力資源部、經(jīng)理人員的角色也發(fā)生著變化，即人力資源管理職能從邊緣走向中央，人力資源部則從中央走向邊緣，直線經(jīng)理走向前臺成為人力資源管理的主角。

另一個不容忽視的事實是，IBM每一次人力資源管理轉型的理念、邏輯和具體實踐其實都非常簡單，在任何一本教科書中都可以找到影子，稍有HR從業(yè)經(jīng)驗的人都可就這些理念侃侃而談，但恰恰就是這些簡單的東西經(jīng)過IBM的應用而大放異彩。這背后的“秘訣”可以總結為三點：

一是從戰(zhàn)略出發(fā)，以支撐業(yè)務戰(zhàn)略為出發(fā)點導出人力資源管理轉型戰(zhàn)略，從根本上保證了轉型方向的正確性。如基于能力的員工發(fā)展體系和人才供應鏈體系就是對“應需而變”業(yè)務戰(zhàn)略的及時響應。

二是堅持客戶導向。始終堅持客戶導向，但從來不狹隘地理解客戶的范圍。人力資源管理的客戶一般來說包括企業(yè)、管理者和員工。IBM在不同轉型階段客戶的優(yōu)先級是不同的。第一次轉型更多服務于企業(yè)和管理者，通過重構簡單統(tǒng)一的人力資源管理體系，既便于管理者應用，又提高了管理效率。第二次轉型更多服務于員工和企業(yè)，對員工而言是能力發(fā)展，對企業(yè)則是持續(xù)為企業(yè)提供合適的人才。

三是強大的IT賦能。第三次轉型則主要側重于員工，緊緊圍繞員工體驗。這背后如果沒有強大的IT賦能，一定死在“理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感”的窘境里，因為對于一個擁有上百萬員工的國際大企業(yè)，想要實現(xiàn)人才畫像、能力需求和供給的動態(tài)匹配，其復雜程度難以想象。但強大的IT賦能卻將這個復雜的過程分解并實現(xiàn)具體化和可視化。海量的線上培訓課程、強大的后臺知識庫、聯(lián)結“孤懸海外”員工的軟件和工具，無一不是借IT賦能的東風，不但降低了成本，而且打造了高效、便捷的員工體驗。

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