每次在人潮熙攘的時候，看到顧客在麥當(dāng)勞進(jìn)進(jìn)出出，人們無憂無慮地買單，便捷地取得食物，并在快餐店高節(jié)奏的就餐音樂中，麻利地吃完，然后馬不停蹄地把空位子讓出來，都讓人實(shí)實(shí)在在地感覺到，這就像是關(guān)于“現(xiàn)金流”的最佳的畫面解釋。
2014年2月，麥當(dāng)勞在上海、深圳市場開放傳統(tǒng)式特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的消息傳開了，這是在江蘇、廣東、福建、四川之外，一線城市首次開放麥當(dāng)勞的個人加盟。這個消息，讓朱天華興奮不已。
要知道，200萬的資金，如果開餐飲，也許只能是一家中小規(guī)模的茶餐廳，掛著陌生的品牌，請來尚未得到市場認(rèn)可的廚師，孤獨(dú)地摸索著這一地帶的消費(fèi)者口味喜好，并要從頭打造整條食品供應(yīng)鏈，然后面對深淺不明的財務(wù)數(shù)據(jù)。
而加盟麥當(dāng)勞，對于朱天華來說，意味著擁有了響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?、相對安全的投資回報比、成熟的食品供應(yīng)體系、穩(wěn)定的客流……這無疑是筆好生意。
對于麥當(dāng)勞來說，它需要放開加盟來刺激門店的增長，也懼怕管理體系的失控或者是單店利潤率的降低，其確立的苛刻的篩選條件在實(shí)質(zhì)上又延緩了加盟進(jìn)程。麥當(dāng)勞的糾結(jié)，也預(yù)示著在中國市場上，快餐行業(yè)正面臨的憂慮和抉擇。
站在巨人的肩膀上
想要加盟麥當(dāng)勞，首先朱天華得擁有至少200萬元現(xiàn)金或同等可變現(xiàn)資產(chǎn)，且這200萬元不可以貸款。資料顯示，申請人將要投入的至少200萬元資金是申請人購買一家成熟餐廳所要付出的前期費(fèi)用，包含了購置廚房設(shè)備、招牌、座位、裝飾，特許入門費(fèi)以及保證金3部分內(nèi)容，并不包括餐廳經(jīng)營所需的流動資金。
盡管這個加盟門檻已經(jīng)算是史上最低，但是麥當(dāng)勞還是開出了一些嚴(yán)苛的條件。比如，申請人必須是個人，且不允許合伙投資，這樣就保證了麥當(dāng)勞特許經(jīng)營者的個人財務(wù)實(shí)力，也盡量避免日后因?yàn)樵陂T店歸屬上而出現(xiàn)的糾紛。
而且每一個申請人，必須要全職參與到麥當(dāng)勞門店的運(yùn)營當(dāng)中?！巴顿Y麥當(dāng)勞不是一個金融游戲”，獲準(zhǔn)的申請人，必須將自己的熱情和未來，連同自己的資金，一并獻(xiàn)給麥當(dāng)勞。換句話說，麥當(dāng)勞尋找的是真正的“麥當(dāng)勞擁躉”，確信將自己的未來與麥當(dāng)勞捆綁而不會猶疑不定。
一個申請失敗者指出，麥當(dāng)勞很看重商業(yè)經(jīng)歷，“簡直像跨國公司挑選高管。”在申請表格里，除了資金實(shí)力等證明，還要求填寫詳細(xì)的商業(yè)從業(yè)經(jīng)歷。
有投資人曾根據(jù)麥當(dāng)勞公開的財務(wù)資料，以一家門店年盈利600萬估算，除去每年的營業(yè)稅、專利費(fèi)、員工工資、水電煤、設(shè)施折舊等開銷，投資麥當(dāng)勞5年以上才可回本。這與麥當(dāng)勞中國發(fā)展公司特許經(jīng)營部高級副總裁朱源提到的數(shù)據(jù)基本一致。
朱天華此前一直以為麥當(dāng)勞是一個非常暴利的行業(yè)，“計劃怎么也是2年、3年，不超過5年就能夠回本，”朱天華說，“但是當(dāng)我真正去了解之后才發(fā)現(xiàn)，其實(shí)沒有大家想象的那么簡單?！?/p>
特許經(jīng)營頻道資料顯示，200萬元資金是加盟者投資一家成熟餐廳所需的最低費(fèi)用，在移交餐廳時投入的資金還包括租金、特許入門費(fèi)、保證金、招聘餐廳員工等費(fèi)用。另外移交餐廳后，加盟者還需定期支付特許經(jīng)營費(fèi)等。
在投資人獲得門店的經(jīng)營權(quán)之前，還需要經(jīng)過一項(xiàng) “魔鬼訓(xùn)練”。每一個投資人將花費(fèi)9到10個月的時間，投入到完成特許經(jīng)營前的訓(xùn)練和評估中。經(jīng)過遞交申請、接受培訓(xùn)、評估、直到正式擁有一家麥當(dāng)勞加盟店，至少需要近1年時間。
“相當(dāng)于為麥當(dāng)勞培養(yǎng)一個店長經(jīng)理?！丙湲?dāng)勞內(nèi)部人士這樣比喻。值得注意的是，這次麥當(dāng)勞開放特許經(jīng)營的方式，僅限于轉(zhuǎn)讓目前已經(jīng)運(yùn)營成熟的麥當(dāng)勞門店，而并非開設(shè)新的麥當(dāng)勞餐廳，即出售“熟店”。這和它的宿敵肯德基采取的“不從零開始經(jīng)營”的加盟策略相似。
由麥當(dāng)勞為特許經(jīng)營店選出一家店鋪，麥當(dāng)勞總部為加盟者提供日常營運(yùn)、培訓(xùn)、營銷、人力資源和采購等支持。
投資者不需從零開始籌建，避免了自行選址、籌備開店、招募及訓(xùn)練新員工的大量繁復(fù)的工作?！斑x址往往是事業(yè)成功的關(guān)鍵，從麥當(dāng)勞接手一家成熟的餐廳，加盟商的風(fēng)險會大大降低，提高成功的機(jī)會?！?/p>
麥當(dāng)勞內(nèi)部把這種經(jīng)營模式稱為“站在巨人的肩膀上”。而對于朱天華來說，不需要自行選址、籌備開店，也為他省下了不少麻煩。
麥當(dāng)勞的身段
麥當(dāng)勞是全球最大連鎖快餐品牌，但1990年才進(jìn)入中國內(nèi)陸市場，比百勝集團(tuán)旗下肯德基品牌晚了3年。與肯德基更靈活的本土化策略，及更快的擴(kuò)張節(jié)奏不同，麥當(dāng)勞在中國以穩(wěn)健著稱。
但穩(wěn)健也意味著保守。截至2013年年底，麥當(dāng)勞在中國內(nèi)陸門店為1900多家，肯德基則達(dá)到4400家。
相對于直營模式，“特許加盟”是全球零售業(yè)渠道拓展更快捷的手段，其最大的吸引力在于借助外界資源，迅速提升市場規(guī)模。麥當(dāng)勞的公關(guān)向媒體透露，公司開放特許經(jīng)營，主要是為了加快在華業(yè)務(wù)發(fā)展。
實(shí)際上，2013年，麥當(dāng)勞的表現(xiàn)并不太好。其2013年四季度及全年財報顯示，全年凈利為55.86億美元，全球同店銷售僅增長0.2%，中國市場四季度表現(xiàn)相對持平。
對于中國的特許加盟市場，麥當(dāng)勞一直持謹(jǐn)慎態(tài)度。數(shù)據(jù)表明，在其全球3.2萬家餐廳中，有75%的餐廳采取了特許經(jīng)營的模式，它們?yōu)辂湲?dāng)勞創(chuàng)造了近70%的利潤。但在中國，這一比例尚不足1%。
2010年，麥當(dāng)勞才首次開放針對個人的傳統(tǒng)式特許經(jīng)營，特許加盟費(fèi)用最初為800萬元。迄今為止，麥當(dāng)勞只有35位特許人。在2011年，麥當(dāng)勞又開放針對企業(yè)的發(fā)展史特許經(jīng)營模式，但也只有云南是公開的試點(diǎn)省份。
對于國際快餐品牌來說，特許加盟是一把雙刃劍，加盟強(qiáng)調(diào)的是統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)和供應(yīng)鏈配送，以保證品質(zhì)。作為面對終端吃貨的連鎖餐飲企業(yè)，旗下門店出現(xiàn)任何質(zhì)量或服務(wù)問題，都有可能對品牌造成負(fù)面影響?？鐕放七€要考慮中國獨(dú)特的食品安全現(xiàn)狀及輿論氛圍。
2013年，是洋快餐在中國的多事之年，在“速成肉雞”事件尚未平息時，4月又受到H7N9禽流感的沖擊，加上中國國內(nèi)整體經(jīng)濟(jì)不景氣，使得麥當(dāng)勞對中國業(yè)務(wù)持悲觀態(tài)度，并在季度營收報告中，宣稱“處境艱難”。
由于財報結(jié)果不及預(yù)期，麥當(dāng)勞削減了2013年的門店開張數(shù)量，并在提價方面保持謹(jǐn)慎。
麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官唐·湯普森（Don Thompson）在財報發(fā)布會上公開表示：公司預(yù)計短期內(nèi)這一局面還將持續(xù)，餐飲業(yè)增長放緩將使麥當(dāng)勞更難提高售價和利潤率，麥當(dāng)勞將本年度新增門店數(shù)量預(yù)期下調(diào)約50家，主要涉及中國市場。
中國一直是麥當(dāng)勞開店速度最快的地區(qū)，不少消費(fèi)者在早餐、午餐的選擇上，更加傾向麥當(dāng)勞的口味。不過，這并沒有幫助麥當(dāng)勞在中國超越肯德基。相反，由于門店有數(shù)千家的落差，這兩家企業(yè)的經(jīng)營差距在不斷加大。
肯德基從很早就開始鼓勵特許經(jīng)營，并將加盟門檻拉低，開始了在中國內(nèi)陸三四線城市的瘋狂擴(kuò)張，短短幾年便深入大陸腹地。而麥當(dāng)勞恪守不刻意追求規(guī)模、注重單店利潤的商業(yè)模式。但中國內(nèi)陸的餐飲市場卻處在規(guī)模至上的粗放發(fā)展階段。
中國內(nèi)陸貢獻(xiàn)了肯德基的母公司百勝集團(tuán)全球收入的一半，而這里只是麥當(dāng)勞的第三大市場。在河南，麥當(dāng)勞的33家門店面對著91家肯德基和212家德克士。
在洋快餐失去頭上的光環(huán)，逐漸演變成大眾化的產(chǎn)品的時候，肯德基面對這個新興而復(fù)雜的中國市場，毅然選擇放下巨人身段，深耕本土化?？系禄诤芫弥熬鸵褜坌挠蜅l、皮蛋瘦肉粥、中式工作午餐等本土化生意做得風(fēng)生水起。
而麥當(dāng)勞直到2013年6月，才推出雞肉及牛肉兩款“中式米飯”晚飯?zhí)撞停⑷峦瞥鲆悦罪垶橹鞯柠溔わ?、麥飯卷等產(chǎn)品。連鎖行業(yè)分析師林玲提到：“一句話，肯德基比麥當(dāng)勞更適應(yīng)中國市場?！?/p>
洋快餐的困境
肯德基規(guī)模遠(yuǎn)在麥當(dāng)勞之上，而新的快餐品牌也加劇了后者的失落。
德克士、真功夫等本土快餐品牌正虎視眈眈；在一線城市，咖啡館、面包店、甜品店都在侵蝕快餐的市場份額。
長期關(guān)注食品快餐領(lǐng)域的博蓋咨詢總經(jīng)理高劍鋒指出：“麥當(dāng)勞對消費(fèi)者的吸引力正在減弱?！背怂迶晨系禄?， 真功夫、鄉(xiāng)村基等中式快餐品牌成長迅速，而全家、7-11等連鎖便利店，依靠著售賣各類三明治、飯團(tuán)、便當(dāng)?shù)取俺条r食”，這些跨行競爭的后來者也分流了上班族的就餐選擇。
國內(nèi)的餐飲行業(yè)正越來越豐富化，個性化，中式快餐企業(yè)逐漸崛起，更多的區(qū)域品牌，像老娘舅、李先生、新飯碗、甬味家……還有我們聽都沒聽過的快餐品牌，也稀釋了洋快餐的市場份額。
麥當(dāng)勞此前一直未在中國推廣特許加盟事業(yè)，按照其說法是在“耐心等待時機(jī)的成熟”。時機(jī)成熟的標(biāo)志是：第一，確保中國的加盟者從第一代開始就能賺錢；第二，同時確保麥當(dāng)勞也能獲利。
在麥當(dāng)勞看來，以往是開發(fā)中國市場的前期階段，這個階段麥當(dāng)勞的首要目標(biāo)不是規(guī)模，而是市場的培育。而在堅持直營近20年后，到底是培育了市場還是失去了時機(jī)？
麥當(dāng)勞開店步伐明顯慢于肯德基、賽百味等品牌，這幾年被越甩越遠(yuǎn)。地段、物業(yè)資源都是有限的，在二三線城市好的位置被別人搶占，現(xiàn)在再重新占據(jù)，付出的代價肯定比當(dāng)初要大得多。至少目前看來，麥當(dāng)勞過去20年的中國策略并沒有很好地奏效。
在上個世紀(jì)70年代，麥當(dāng)勞在日本曾因?yàn)楸镜鼗@得了巨大成功，在東南亞等一些本地人口味十分“頑固”的地區(qū)，麥當(dāng)勞也曾不惜“屈尊”向競爭對手學(xué)習(xí)，甚至在主打產(chǎn)品的配料和制作工藝上“大動手腳”，以迎合當(dāng)?shù)厝说男枨蟆Ｔ诋a(chǎn)品定價上，麥當(dāng)勞也“另有一套”，密切跟蹤各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度和物價水平，隨時調(diào)整本地產(chǎn)品的定價。《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志甚至開辟專欄刊登世界主要城市的“巨無霸物價指數(shù)”。
麥當(dāng)勞標(biāo)志性的小丑形象，來自于1960年美國廣告公司開播的兒童節(jié)目《波索馬戲團(tuán)》。1963年馬戲團(tuán)節(jié)目停辦，但鑒于小丑波索在孩子們心中留下了深刻印象，麥當(dāng)勞決定創(chuàng)造一個忠實(shí)地與孩子們?yōu)槲榈摹胞湲?dāng)勞大叔”。
這個大叔叫“羅納德·麥當(dāng)勞”，是友誼、風(fēng)趣、祥和的象征。他總是一副傳統(tǒng)馬戲小丑的打扮：黃色連衫褲、紅白條的襯衣、大紅鞋、黃手套、一頭蓬亂的紅發(fā)。在很多小孩心中，他的知名度僅次于圣誕老人。
這些都是麥當(dāng)勞重新奪取中國市場的資本，在中國，并不缺乏像朱天華一樣，對加盟麥當(dāng)勞有興趣的投資者，他們需要的，只是麥當(dāng)勞能夠開放更多的機(jī)會。
開放帶來更多的機(jī)會，麥當(dāng)勞的2014年開局似乎還算順利。2月22日，麥當(dāng)勞在上海召開開放政策說明會，而在此前一周，報名已經(jīng)滿額。
