一度徘徊在生死邊緣的波司登，在2017年前后，通過重新聚焦核心業(yè)務羽絨服和一系列大膽舉措，成功扭轉(zhuǎn)了市場的不利局面，實現(xiàn)了品牌的迭代升級。但波司登在品牌打造上的突進能否轉(zhuǎn)變成企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力，依然有待時間考驗。
2月16日，倫敦時裝周。此前，受疫情影響，中國面孔缺席似乎已經(jīng)成為定局。沒想到，首次亮相的羽絨服中國品牌波司登卻如約而至。謝幕時，54位模特身穿紅色羽絨服，揮舞手中的國旗。特殊時刻，波司登在國際時尚舞臺上再次為自己品牌加分。
至此，國際四大時裝周（紐約、倫敦、巴黎、米蘭），已經(jīng)被波司登拿下三個。紐約時裝周上的水墨丹青，米蘭時裝周文明與科技的唯美碰撞，讓人們驚艷的同時，開始重新審視這個具有43年歷史的中國服裝品牌。
波司登的這次華麗轉(zhuǎn)身稱得上“逆襲”。畢竟，在登上時裝周之前，該品牌已多年盤踞“中老年人最愛的羽絨服”榜首。而如今，微博、抖音、小紅書，隨處可見年輕人穿著波司登的街拍。不少時尚界的業(yè)內(nèi)人士也對波司登品牌的快速變臉贊賞有加。只用兩年的時間，波司登如何實現(xiàn)品牌迭代？這盤棋局，值得我們好好品味。
波司登的“逆襲”之路始于2017年左右，那時，公司的業(yè)績已經(jīng)連續(xù)好幾年下滑，關了近9000家零售店，一度徘徊在生死邊緣。
2016年，筆者曾經(jīng)發(fā)表過一篇標題為“從崛起到潰敗——中國本土品牌的十年”的文章，論述了眾多中國本土品牌潰敗的原因和背景，波司登是其中的一個案例：“波司登，中國最大的羽絨服生產(chǎn)商，但近兩年卻以每年數(shù)千家的速度關店。與此同時，波司登貼牌加工的GAP、BOSS羽絨服卻拿下了原本屬于波司登的市場份額。”
這篇文章的核心觀點是，從2006-2016年的這十年，在中國本土品牌正在開始發(fā)力的時候，遇到了以淘寶為代表的電商時代的到來，電商價格的高度透明化和低價特征對消費品企業(yè)打造品牌的企圖來說是釜底抽薪。這一規(guī)律在服飾產(chǎn)業(yè)里尤為明顯，眾多曾經(jīng)豪情滿懷“沖出亞洲，走向世界”的品牌要么銷聲匿跡、要么搖搖欲墜。
除了這個大背景，更直接的原因來自波司登自身：羽絨服銷售季節(jié)性強，為了解決門店銷售淡季的問題，波司登大力擴展非羽絨服品類和品牌，試圖建立一個時尚休閑服裝品牌集群，但結(jié)果卻適得其反。原本品牌特征十分明顯的羽絨服優(yōu)勢也被不斷消解，再加上商業(yè)模式和銷售渠道也偏傳統(tǒng)，最后導致大量庫存積壓，門店關閉。
2019年6月，正是波司登品牌逆轉(zhuǎn)效果初現(xiàn)的大好時節(jié)，卻被當頭打了一悶棍。一家做空機構(gòu)發(fā)布對波司登沽空報告，稱其在公開市場欺詐，自2015年以來捏造了8.07億元的凈利潤。波司登股價聞風閃崩。
報告說，2013年開始，波司登創(chuàng)始人高德康和一個身份未被披露的神秘人士周先生一起，倒賣價值很小甚至毫無價值的服裝品牌，再人為抬價賣給波司登。例如波司登2011年收購中高端女裝品牌JESSIE，斥資人民幣8.9億元。
這次被沽空，實際上是波司登為之前的盲目擴張的戰(zhàn)略失誤埋單，通過各種收購，最多的時候，除波司登之外，公司還經(jīng)營“雪中飛”“康博”“冰潔”等十幾個服裝品牌。服裝領域扶持起一個品牌需要大量的人力物力投入，而資源的分散反而削弱了品牌力的塑造。
重新聚焦其核心業(yè)務羽絨服，是波司登走的最關鍵、最正確的一步棋。在這一點上，加拿大鵝已經(jīng)給出了很好的范例。該品牌最早就是為科考考察隊、戶外探險者所設計的專業(yè)級功能服飾，一直以來，其品牌形象塑造都圍繞這一內(nèi)在屬性而展開。你會發(fā)現(xiàn)，加拿大鵝跟好萊塢打得火熱——將羽絨外套送至嚴寒氣候下拍攝的劇組，讓最具號召力的演員穿著它到處走，將羽絨服防寒與時尚完美的結(jié)合起來。
波司登也擁有類似的基因。1998年中國登山隊登上珠峰時，穿的就是波司登的服裝。波司登近兩年的動作，也體現(xiàn)出對品牌專業(yè)屬性的關注。2019年推出的登峰系列，從95%的含絨量，到可以阻隔冷空氣的航天材料，都在強化極限環(huán)境下的專業(yè)性能。
一次，波司登一位高管打算送朋友一件羽絨服，朋友說，“好啊，我拿回去給爸爸穿。”這是相當長的時間里波司登面臨的最大困惑。
1992年，一直為人代工的波司登決定建立自己的品牌。創(chuàng)始人高德康從代工的“休斯登”（休斯頓）品牌得到靈感，給自己找了一個更有名的美國城市“波士登”（波士頓）的名字。
和眾多的羅馬花園、威尼斯小鎮(zhèn)、加州水郡一樣，這類貌似洋氣的品牌名字，如今看起來都散發(fā)著濃濃的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)氣味。但在當時，這名字十分新潮，而且在那個時代，作為一個新品類，羽絨服是消費觀念最前沿的青年才舍得拔草的高端服裝。隨著90年代那些把襯衣衣領翻到化纖西服外邊的弄潮青年老去，波司登和他們一起變的越來越老。
想要扭轉(zhuǎn)品牌形象，唯有顛覆。2018年，波司登特別邀請了美國、法國、意大利的設計師，推出時尚款式。同時進行跨界合作，例如星戰(zhàn)系列、漫威系列、迪士尼系列等，這些都是屬于年輕人的流行文化。接著就是以秀場帶動的話題營銷。同年的紐約時裝周，看秀前排坐著安妮海瑟薇、“鷹眼”杰瑞米雷納、鄧文迪，以及時尚名媛奧利維亞·巴勒莫，儼然一個大牌秀場。在開秀之前，波司登就已經(jīng)陸續(xù)在社交網(wǎng)絡上放出倒計時、手稿、預告片和花絮。被邀請的明星在微博上曬出了他收到的邀請函和“幕后工作照”。
如果說紐約時裝周還在玩比較“保險”的中國風，2019年的米蘭時裝周則體現(xiàn)出波司登融入街頭文化的決心。“星空、極寒、地袤”主題，自然、久遠文明與現(xiàn)代科技碰撞的理念，油畫元素，反射熒光材料，充滿“炫酷”的藝術感。走秀的模特是全球最紅的90后超?？隙?，坐在臺下的有妮可基德曼和意大利網(wǎng)紅博主Chiara Ferragni。
兩個月后，波司登又扔下一個重磅“炸彈”：和頂級設計大師讓·保羅·高緹耶合作的聯(lián)名羽絨服正式發(fā)布。高緹耶最為人稱道的身份是前愛馬仕創(chuàng)意總監(jiān)，但他最經(jīng)典的設計都可謂離經(jīng)叛道，例如，上世紀90年代，美國天后麥當娜演唱會上空前絕后的錐形胸衣。高緹耶和波司登聯(lián)手，更聲稱“波司登實現(xiàn)了我所有瘋狂的想法”。借助頂級設計師的號召力，發(fā)布現(xiàn)場星光熠熠。李宇春、楊冪兩大頂流為秀場站臺，還有當紅主播李佳琦在直播間為波司登打call，連馬云都把羽絨服從加拿大鵝換成了波司登。
名設計師加好萊塢當紅明星的捧場，從上世紀70年代，意大利時尚、奢侈品品牌的迅速崛起，基本走的都是這個路子，已經(jīng)被實踐反復證明。但這需要花大價錢，而且要冒極高的風險，敢不敢干，要看企業(yè)家的魄力。在中國服裝界，波司登大膽走出了這一步，自然引起滿堂喝彩。
波司登的第三步棋，是優(yōu)化渠道。線下“務虛”，開設高端旗艦店，入駐核心商業(yè)體，提升品牌形象；線上“求實”，拓展銷售平臺，打造“云”體系，拉高銷售率。
線下門店對消費者的心理暗示極其強大。意大利羽絨服品牌Moncler的品牌重生之路為波司登提供了十分值得借鑒的經(jīng)驗。Remo Ruffini在2003年收購了日漸萎縮的Moncler之后，做了最關鍵的兩件事，第一是將生產(chǎn)中心遷回意大利本土；第二就是把Moncler移出運動服飾商店，按照時尚奢侈品的套路運營。
在關閉了此前大量低效門店的同時，波司登開始對店鋪做全新升級，從商品陳列到櫥窗設計，全面凸顯專業(yè)羽絨服概念。上海最繁華的南京東路，門店三樓設有“極寒體驗倉”，顧客可以穿著波司登羽絨服，感受零下30度低溫下羽絨服強大的保暖性能。
高德康說，他要像做快時尚一樣做羽絨服。快時尚新品周轉(zhuǎn)率很快，ZARA從設計、打版，到制作、上新，最快可在2周內(nèi)完成，對潮流反應極其迅速，一年能推出上萬款新品。
Moncler董事長Remo Ruffini的一句話，或許值得波司登玩味。他說：“事實上，我們并沒有花太多的精力去研究時尚系統(tǒng)，而是著眼于當下人們所生活的時代，去尋找和歸納年輕一代以及有代表的時代偶像的喜好。”
盡管波司登目前的品牌迭代行動算得上成功，但以下幾個方面仍然體現(xiàn)出其軟肋，波司登在品牌打造上的突進能否轉(zhuǎn)變成企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力依然有待時間考驗：
第一，波司登作為優(yōu)質(zhì)羽絨服的品牌特性還沒有得到特別的強化。“專注羽絨服43年”“暢銷全球72國”這樣的廣告語，還不足以成為品牌專業(yè)度的背書。炫酷的走秀、款式、傳播的底層還沒有清晰的品牌愿景和品牌個性支撐。品牌專家斯科特說過：“捕獲市場需求會讓人購買，捕獲消費者心靈的品牌會得到忠誠。”波司登的品牌迭代需要更長的時間沉淀和轉(zhuǎn)化，但前提是，其品牌特性的提煉和推動要有內(nèi)在的持續(xù)性。
第二，快時尚的供應體系，是否會對產(chǎn)品持久的品質(zhì)感產(chǎn)生傷害。畢竟，在經(jīng)歷時裝周和設計師聯(lián)名款之后，波司登的價格已經(jīng)飛躍了好幾個臺階，早已不是快時尚能望其項背。楊冪同款超過2000，李宇春同款4000人民幣，還有網(wǎng)友直呼“高攀不起”的登峰系列，最貴的羽絨服價格已經(jīng)高達11800元，直追加拿大鵝和Moncler。
這也是擺在波司登面前的一個選擇題，是要向上成為羽絨服中的奢侈品，還是填補奢侈品與快時尚之間的中高端市場空白？向上必定艱難，奢侈品的品牌溢價不是一朝一夕之功，加拿大鵝和Moncler為了強調(diào)高價值，一直將產(chǎn)地控制在本地，而非東南亞的廉價工廠。而波司登的“中國制造”血統(tǒng)，至少在很長時間內(nèi)，會成為一個尷尬的標簽。
三是，在品牌推廣做得風生水起的同時，多品牌戰(zhàn)略的后遺癥并未消除。成功品牌的背后都有企業(yè)戰(zhàn)略的支持。實際上，波司登的品牌已經(jīng)遠遠超越其戰(zhàn)略、管理、企業(yè)文化等企業(yè)運營的基本盤。遭沽空機構(gòu)襲擊，在一定程度上暴露了其品牌賬戶的赤字，這些赤字需要企業(yè)內(nèi)部的整合與提升來彌補，如果這些方面不能及時跟上，品牌也將成為空中樓閣。
另外，截至目前，波司登的這次品牌迭代還只能算是一次商業(yè)試驗，其一系列變革舉措投入的巨大的成本是否能轉(zhuǎn)化為相匹配的財務收益，最終成為一個廣受商業(yè)界認可的成功變革案例，還需要時間來驗證。
作者簡介：劉戈，中央電視臺知名財經(jīng)評論員，資深記者，財經(jīng)作家。
