2024
10.31
華夏基石十月論壇
“華夏基石十月管理高峰論壇”由華夏基石管理咨詢集團主辦，致力于推動中國式管理模式的創(chuàng)新與實踐，助力中國企業(yè)健康長遠發(fā)展。論壇創(chuàng)辦于2013年，于每年10月最后一周舉行，每年有超過1200位最具思想力的管理經(jīng)濟界權(quán)威、最具變革力的企業(yè)領(lǐng)袖、最具活力的知名企業(yè)核心高管代表出席。“華夏基石十月管理高峰論壇”已被公認為中國企業(yè)界及管理學界最具影響力的論壇。第十一屆（2024）論壇參會人數(shù)控制在800人，限規(guī)模企業(yè)董事長及決策層高管出席，歡迎點擊本鏈接了解論壇最新議程。
對話 / 彭劍鋒教授，中國人民大學勞動人事學院教授、博導，華夏基石管理咨詢集團董事長、創(chuàng)始人；張建國先生，人瑞人才創(chuàng)始人、執(zhí)行董事，曾擔任首任華為人力資源副總裁、中華英才網(wǎng)總裁，人力資源專家；孫波副教授，華夏基石高級合伙人，中國勞動關(guān)系學院人力資源管理研究所所長
01
不是因為有了體系，
才開始去做人力資源管理工作，
而是有了問題才逐步建立人力資源體系
孫波：今天非常榮幸的邀請到華夏基石董事長彭劍鋒教授和人瑞集團創(chuàng)始人張建國董事長，彭劍鋒教授是《華為基本法》起草小組組長，張建國先生是原華為技術(shù)有限公司主管人力資源副總裁，我本人曾經(jīng)在華為技術(shù)有限公司任職招聘經(jīng)理，我們?nèi)皇抢吓笥蚜?，在華為的工作經(jīng)歷也有短暫的交集，今天我們聚在一起探討人力資源管理的有關(guān)問題，因為我們過去的共同交集，所以今天重點圍繞華為當年在人力資源管理體系做的一些嘗試和實踐。希望能夠?qū)裉煜Ｍ麑W習華為管理經(jīng)驗的企業(yè)有所幫助和借鑒。
張總，您最早在華為主導了整個人力資源管理體系的建設(shè)，我們到今天談華為的人力資源管理，依然繞不開華為的價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配，您能簡單談一下當時構(gòu)建這個體系的背景和所面臨的問題是什么嗎？現(xiàn)在很多企業(yè)在各個層面試圖學習華為，但是發(fā)現(xiàn)一個問題——今天的華為離我們太遠了，很多中小企業(yè)所處的階段可能更類似于華為當年90年代末、2000年初的狀況，無論是經(jīng)營狀況還是管理體系等等，所以想請張總還原一下當時華為所面臨的問題和當時構(gòu)建人力資源管理體系的背景。
張建國：我是1991年到華為工作，那時候華為才二三十個人。因為我是學技術(shù)的，進華為之后我做研發(fā)工作，后來做了兩年的銷售，1994年我調(diào)回總部，負責人力資源工作。當時的華為只有人事處，沒有人力資源部，也就是辦個戶口檔案、發(fā)工資之類。到2000年離開的時候，華為已經(jīng)有2萬多人，可以說我是跟著公司一塊成長的。
孫波老師講到有關(guān)價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的問題，應(yīng)該說是一個非常完整的體系，華為跟所有的企業(yè)一樣，并不是因為有了體系才開始去做人力資源管理工作，而是有了問題去解決問題，然后逐步有了體系。
1994年，華為的員工稍微多了一點，尤其是銷售人員，老板當時是非常原始的思想，就是弟兄們沖上山頭以后，果實怎么分？所以面臨的第一個問題就是怎么分錢。這時候華為開始組建人力資源部，但還沒有辦公室。
1995年，我調(diào)到考評辦公室以后，華為請彭劍鋒老師做人力資源考核。這應(yīng)該是華為正兒八經(jīng)做人力資源管理的開始。1996年，從香港請來美國的咨詢公司，建立薪酬體系，也就是現(xiàn)在所說的職級體系。96年
、97年《華為基本法》的起草過程，更加體系化地思考整個人力資源理念系統(tǒng)的問題。所以，華為是在摸索過程中，前前后后大概花了三年多的時間，才建立了基本的人力資源管理體系，不是一開始就設(shè)計好的。我記得當時任總說過一句話，原來這么多人，誰是什么樣我都知道，現(xiàn)在拿一個名單過來讓我去發(fā)獎金、發(fā)工資，簽這個字，我人都對不上。
彭劍鋒：最早我們是到華為去講課，我記得當時黃衛(wèi)偉老師、包政老師和我三個人分別給華為講了三次課，我給華為講的一個主題是“華為二次創(chuàng)業(yè)的基本問題”。當時華為從農(nóng)村市場轉(zhuǎn)向城市市場以后，提出二次創(chuàng)業(yè)問題。所謂二次創(chuàng)業(yè)就是從過去的游擊隊進城，要轉(zhuǎn)向正規(guī)軍，必須組織化，必須有評價體系。所以我們在華為做的第一個項目，就是營銷人員的績效考核與評價，實際上是解決銷售人員如何分獎金的問題、解決分錢的問題——獎金的依據(jù)是什么？分錢的依據(jù)是什么？
我很贊成剛才建國總談到的，一個企業(yè)的人才體系建設(shè)，開始的時候一定是基于問題導向，在解決問題的過程中逐步迭代，逐步完善，到后來起草《華為基本法》的時候，已經(jīng)完成系統(tǒng)思考，所謂系統(tǒng)建設(shè)實際上是漸進式的問題導向，漸進式的系統(tǒng)推進。首先解決分錢的依據(jù)，從“分錢”到“分機會”，接著進行能力評價，后來引入英國的NVQ職業(yè)技能資格考試——任職資格體系。
1995年我們做績效考核，1996年做薪酬設(shè)計，后來又引進英國的NVQ任職資格評價，從崗位價值評估到能力評價、績效評價，后來又到了勞動態(tài)度評價。實際上不光是分錢有依據(jù)，升官發(fā)財也有依據(jù)，發(fā)工資要有崗位價值評估，薪酬都是依據(jù)崗位價值評估。而發(fā)獎金就是績效評估，升職就要有能力任職資格——能力評價，要想拿股權(quán)，就要進行勞動態(tài)度評價，除了考察崗位價值、績效價值，還要看員工對公司的忠誠度和對公司精力的投入度以及奉獻精神。所以我覺得華為從一開始在建國總的領(lǐng)導下，就構(gòu)建了人力資源管理的基礎(chǔ)工程，這個基礎(chǔ)工程就是我們所講的價值評價——四套評價體系：崗位價值評估、任職資格能力評估、績效評估、勞動態(tài)度評估。這就實現(xiàn)了任總所講的“升官發(fā)財有依據(jù)”。
后來在寫《華為基本法》的時候，吳春波老師對整個價值管理體系做了系統(tǒng)的提升，形成了所謂的全力創(chuàng)造價值、科學評價價值、合理分配價值的價值管理循環(huán)。也就是通過什么樣的人才機制去驅(qū)動員工全力創(chuàng)造價值，要讓員工全力去創(chuàng)造價值，背后就要有科學的評價體系——誰干得好、誰干得壞、誰有能力、誰的業(yè)績怎么樣，必須有科學的評價體系，科學的評價體系是核心。分配好辦，分配只要老板舍得給，機會的分配、職權(quán)的分配、股權(quán)的分配，崗位職務(wù)的分配，各種分配都是有依據(jù)，分配形式可以多樣化。這就形成了華為三位一體的價值管理循環(huán)。華為從90年代管幾千人是這個基礎(chǔ)，到現(xiàn)在20萬人，還是把價值管理循環(huán)作為人力資源管理的基礎(chǔ)。
我覺得我們學華為，可能其他東西不好學，但人力資源管理價值評價、價值分配以及形成讓大家全力創(chuàng)造價值的機制，不管小企業(yè)、大企業(yè)都應(yīng)該去學，這是人力資源管理的基礎(chǔ)，是一個企業(yè)從創(chuàng)業(yè)初期靠老板主觀評價，靠拍腦袋去選人，靠主觀去給人以激勵，真正走向科學化、系統(tǒng)化的過程。而現(xiàn)在很多民營企業(yè)，恰恰是在這些基礎(chǔ)工作上沒去下功夫。
我覺得作為首席人才官，第一要上通戰(zhàn)略，理解老板的戰(zhàn)略意圖，理解公司的戰(zhàn)略意圖，同時要拿出專業(yè)化的解決方案，自己行就自己干，自己不行請專業(yè)公司合作。
孫波：我們現(xiàn)在確實看到，很多企業(yè)在學習的過程中經(jīng)常面臨一個困惑——華為究竟學得會還是學不會？這個問題其實不好回答，關(guān)鍵在于學什么。我經(jīng)常講人力資源管理作為一個復雜系統(tǒng)有三性原則。
第一個原則，歷史沿革性。華為從當時的二十幾個人，一步步走到今天18萬人，各個發(fā)展階段所面臨的問題是機制衍生的背景，華為過去的有些做法在今天我們應(yīng)用可能就會遇到法律障礙。不同所有制性質(zhì)企業(yè)的發(fā)展歷程是不同的，國有企業(yè)去學華為可能會面臨第一個問題，就是兩者的資源配置方式和發(fā)展路徑有差異，所面臨的歷史階段問題也不同。
第二個，嵌入性。華為的人力資源管理不能獨立地被視作一個所謂最優(yōu)管理實踐，讓不同行業(yè)，不同企業(yè)都來學就可以了。而是需要考慮復雜系統(tǒng)的嵌入性，管理體系必須嵌入到業(yè)務(wù)環(huán)境、客戶環(huán)境、員工狀況，甚至所處地域文化中去。從這個意義上，我們學華為，要全盤復制不太現(xiàn)實。
第三個，因果關(guān)系模糊性。我們看華為的某一點，比如說華為的股權(quán)激勵，過去華為的輪值主席制、輪值CEO，到今天的輪值董事長制度，很多企業(yè)在學，但很難說是哪一點對整個經(jīng)營管理發(fā)生巨大的促進作用，因為它有因果模糊性。
所以，從這三性原則來說，首先應(yīng)該還原一下第一性——歷史沿革性，在當時為什么這么做？比如當時張總親身經(jīng)歷的市場部大辭職事件，張總能不能給我們還原一下當時的情形？
張建國：市場部大辭職發(fā)生在1996年1月28號，也就是春節(jié)以前，那個時候我擔任的是市場部干部這個職務(wù)。
為什么會提出來這么一個想法？外面?zhèn)髀務(wù)f華為當時走了一大批人等等，從這個字面上面來說好像是這個意思，但其實不是。這是公司在業(yè)務(wù)變革過程中的一次重大蛻變，遇到了一個什么問題？因為華為以前做小用戶程控交換機，客戶就是酒店賓館郵電局之類，跟科長這個層面打交道就可以了。我們所謂的“游擊隊”、“土豹子”，搞定客戶關(guān)系完全靠喝酒喝出來的。我那時候在做銷售主任，天天喝酒。但自從1994年華為推出了CC08程控交換機以后，95年、96年跟省局、地區(qū)局開始打交道，要跟他們?nèi)ブv方案，技術(shù)要求更高了。那時候?qū)σ粋€銷售人員來說，不光能喝酒，而且能給人講方案，不光自己能干，而且還能組織大家一塊去干。那時候公司對干部的能力結(jié)構(gòu)要求開始不一樣，需要有一批新干部上去，老的辦事處主任需要退下來。但老的干部工作很努力，也沒犯任何錯誤，怎么辦？于是就提出了市場部集體大辭職的辦法。怎么做呢？所有的辦事處主任遞交兩份報告，一份是辭職報告，我認為我已經(jīng)不太適應(yīng)公司了，我愿意把位置讓出來；第二個是任職報告，如果公司還選擇我，我就繼續(xù)干。其實這是一個儀式，但這個儀式完了以后，大概有1/3的辦事處主任被換掉了，包括一個市場部的副總裁。這對華為來說，是怎么樣從最原始的“土八路”變成“正規(guī)軍”的演變，而且要在公司里面創(chuàng)造干部“能上能下”的文化，確實挺難。后來華為把這個事件變成干部“能上能下”的特殊案例，一個里程碑，形成華為價值導向的重要一環(huán)。
孫波：我們看到很多的材料都談到，在95年的時候，像張總剛才講的，一個辦事處主任就是大業(yè)務(wù)員，帶著一些輔助人員做客戶關(guān)系，直接打單就可以了。當我們走向局用交換機之后就開始需要技術(shù)服務(wù)、技術(shù)維護、方案講解等。但我們知道當時的一個背景，考核方式非常簡單，辦事處主任需要完成一個億的銷售額，你不用去管我怎么完成的或完成哪個業(yè)務(wù)，我完成就可以了，也就是說公司的戰(zhàn)略思想貫穿不下去。而市場部干部大辭職的同時啟動和推行了績效管理，把整個戰(zhàn)略思想通過指標傳遞下去了。這也可以簡單理解為，過去你給我一個億的任務(wù)，我完成就行了。但我們現(xiàn)在不光是要增長，而且是要在戰(zhàn)略指導之下的增長，哪塊業(yè)務(wù)是我要的，哪塊業(yè)務(wù)是我不要的，當時是遇到很大挑戰(zhàn)。但通過干部大辭職這個活動的同時把戰(zhàn)略績效管理的雛形建立了起來。
彭劍鋒：華為引入 GE的活力曲線，就是干部能上能下，工作能左能右，人員能進能出，待遇能升能降。其實當時的背景，剛才張總所提到的，一是整個產(chǎn)品升級了，從模擬機到了數(shù)字程控交換機；二是客戶對象變了，過去主要賣給農(nóng)村，現(xiàn)在是賣給中國電信、中國移動這種To G的客戶。過去是幾十門、十幾門，現(xiàn)在是萬門程控交換機，要的是系統(tǒng)，要的是解決方案，所以對人才的要求就不一樣了，過去靠喝酒、靠唱歌搞定客戶就可以，現(xiàn)在不是了，現(xiàn)在要為客戶提供解決方案，要整合公司團隊一起為客戶提供服務(wù)。這時候?qū)ψ鳛檗k事處主任也好，作為一線營銷管理者也好，對素質(zhì)和能力的要求就不一樣了，他就必須既要懂市場，又要懂技術(shù)，還要懂產(chǎn)品；既要個人能干，又要帶團隊去干；既要培養(yǎng)人才，還要領(lǐng)導團隊去打仗。那么，在這種情況下，很多干部的思想意識和能力，就跟不上公司產(chǎn)品升級和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。
我記得那時候?qū)O亞芳把張總等幾個人叫到一起，說老板提出來要把一批老的、能力跟不上、意識跟不上的干部淘汰掉。孫亞芳當時提出要引入GE的活力曲線——末位淘汰機制，就是末位淘汰8%-10%的干部，讓這條線能夠活動起來，所以才策劃了一場“市場部集體辭職”。第一是要大家表決心，如果這次被選下去了，一定服從組織安排，一定到組織最需要的地方去，到最艱苦的地方去。華為是有儀式感的，要干部提交兩份報告，一份是辭職報告，一份是表決心的報告。就這樣通過評價把有的干部，甚至包括管營銷的副總裁都給選下去了。
由此，華為建立了干部管理的“四能機制”。
第一，干部能上能下。今天是副總裁，明天可能當辦事處主任了，干好了又可以回來當副總裁。
第二，工作能左能右。像張總在華為真的是能左能右，管過生產(chǎn)，管過營銷，管過辦公室，管過研發(fā)，那個時候就是干部輪崗，具有周邊工作經(jīng)驗，實際上就是復合式領(lǐng)導。
第三，待遇能升能降。待遇依據(jù)業(yè)績、依據(jù)能力能升能降。
第四，人員能進能出。你干不好可以離開，企業(yè)也可以隨時引進人才。
通過干部管理的“四能機制”，我認為最重要的作用就是把外部市場競爭的壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部，讓人有緊張感。我一直認為一個組織最重要的要是讓干部有緊張感，干部不能懈怠，不能松弛，讓他始終處于緊張狀態(tài)，處于戰(zhàn)時狀態(tài)，隨時能打，隨時能戰(zhàn)。外部市場競爭壓力傳到企業(yè)內(nèi)部，你干不好就有人替代你，干不好你就下去。第二個作用是激活大家，你可能在這個崗位上干不一定有績效，但是換個崗位可能能找到適合你能力的地方，可以激活每個人的價值創(chuàng)造能力。
我們看華為2018年《人力資源的綱要2.0版本》就明顯體現(xiàn)這些特點，強調(diào)人力資源管理的核心在于持續(xù)激活，人在組織中要動態(tài)感受市場的壓力，要能夠激活，讓大家有緊張感，時刻準備打仗，時刻處于戰(zhàn)時狀態(tài)，干部就能夠帶領(lǐng)隊伍去打勝仗。一直到現(xiàn)在，華為的干部都是很緊張的。
孫波：彭老師講華為的戰(zhàn)時狀態(tài)，我在華為確實深有感受。就像您剛才講的，我們看到的是機制應(yīng)用之后的一個結(jié)果，我想問問張總，為什么華為搞了一個市場部大辭職之后，就真的干部能上能下了嗎？您在背后做了什么工作？現(xiàn)在很多企業(yè)面臨這個問題，實行了干部能上能下，但真的到能上能下的時候，就遇到了問題，比如說很多企業(yè)老板就會跟我說，“孫老師我知道要激活，但他在創(chuàng)業(yè)時候就跟著我，很多東西我說不出口，無論從感情，還是從公司的發(fā)展，甚至從安全性角度，我都過不了這一關(guān)。”
張建國：彭老師說的“能上能下”，其實后面還有一句話“能下也能上”。比如說過了兩年以后，你在另一個崗位上面干得很好，可以再進一步提升上來，這是一種比較靈活的方式。但這樣的行為安排，不是說對個人有意見，也不是個人的感情關(guān)系，而是組織的安排，在華為永遠是組織大于個人。從待遇上說，當時還沒有一崗一薪，即使下去，依然保留待遇，但獎金是不一樣的。所以，絕多數(shù)人能接受組織的安排。當然也有個別人因此離開公司。
后來華為搞戰(zhàn)略預(yù)備隊，也是基于這樣的思想。96年、97年，華為已經(jīng)建立體系化的培訓系統(tǒng)，新員工來了以后怎么進行培訓，營銷人員、研發(fā)人員、生產(chǎn)人員等培訓機制都比較體系化。所謂戰(zhàn)略預(yù)備隊，就是華為招了大量招學生進來，進行一整套體系化的培訓。
孫波：說到華為培訓，記得我當時初進華為就經(jīng)歷了一營、四營的培訓，對新來的大批量員工的培養(yǎng)體系印象特別深刻。我們當時每天集中起來早晨跑操，當時的教官都是國家儀仗隊、國旗班、駐港部隊退下來的，要求很嚴格。一營主要是企業(yè)文化培訓，針對所有新員工，包括社招人員和應(yīng)屆生，那個時候每天白天全天學習，晚上組織討論等等，確實有一些社招過來的同志堅持不下來，在一營就提出了離職或者被淘汰掉，離職就離職，淘汰就淘汰，在新員工入職文化培訓時，華為的標準堅持的很嚴格。四營主要是管理技能訓練，技術(shù)類的無論從事研發(fā)、維護還是市場基本上都要經(jīng)過二營、三營的技術(shù)技能訓練過程，整個培訓體系還是很健全的。
張建國：對華為來說，新員工培訓體系是非常強大的，所有的員工到了公司以后必須經(jīng)過半個月封閉式的培訓，進行文化塑造。
任何一個人對問題的判斷，都有背后的假設(shè)，到了一個公司以后，他的假設(shè)是建立在公司的假設(shè)基礎(chǔ)之上的，所以當一個員工不了解公司背后假設(shè)的時候，往往對很多問題就會有不一樣的的看法，這樣比較容易產(chǎn)生矛盾，而如果他們了解公司背后的價值體系，對員工在內(nèi)部的工作提升是非常有幫助的。這是我覺得作為企業(yè)文化價值所在。
華為跟一般公司不一樣，不只是把企業(yè)文化變成口號，而是把企業(yè)文化寫成一個個具體能理解的故事。比如說奉獻與文化的問題，華為提煉成一個故事——不讓雷鋒吃虧、不讓雷鋒穿破襪子，這樣大家就很容易理解。
孫波：我記得我們在華為接受新員工培訓的時候，經(jīng)常會給我們出一些題目和案例，顛覆了我們對很多事物的認識，培訓就是通過一個個案例積累起來的。
02
行動學習，是企業(yè)最有效的培訓方式
孫波：一個公司的人力資源體系，不是一夜之間形成的，是在過程中慢慢完善，比如績效考核。1995年，彭老師、包政老師、吳春波老師把市場部績效考核建立起來，但從績效考核變成績效管理，大概花了兩年多的時間?？己撕芎唵?，分ABCDE五個等級，但光考核是沒意義的，而且它是把雙刃劍，可以殺敵人也可以殺自己，激化矛盾。但當你要把它變成管理的時候，它是以目標體系為導向，前后大概花了兩年多的時間才逐步建立起來。
彭劍鋒：對，并且在整個建立的過程中，也要伴隨著管理者能力的提升。我記得當時華為花5萬美金一天請美國人來做績效管理培訓，叫績效管理循環(huán)，那個時候叫PDCA職業(yè)循環(huán)。但真正搞績效管理，績效考核、績效管理的責任誰來承擔？各級管理者。如何提高各級管理者的績效管理責任？就是通過培訓。
我記得當年請美國的專家來講PDCA循環(huán)?！癙”是目標計劃，每個管理者要理解公司的戰(zhàn)略，能夠把公司戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化成部門目標和工作計劃?！癉”是跟員工去溝通，輔導員工，在輔導溝通的基礎(chǔ)上做出行動方案，要把目標計劃轉(zhuǎn)化成一個個項目，轉(zhuǎn)化成一個個行動方案?！癈”是檢查監(jiān)督、支持幫助，員工在干的過程中，管理者要賦能，要支持幫助，要糾偏，要檢查，要監(jiān)督?！癆”是反饋，管理者要做績效溝通，要進行績效的激勵，做出績效的評價，不光對員工的績效作出評價，而且要對員工的能力做出評估。
我記得當年請國外公司來做的花錢多的兩個培訓，一個是績效管理PDCA培訓，另一個是會議管理。那時候華為會特別多，第一，開會前沒有會議主題，不知道開什么會；第二，開會本來計劃開一個小時，可能開到凌晨兩三點，不知道怎么進行會議管理；第三，會議作出決議以后沒有人去監(jiān)督執(zhí)行。干部的大部分時間都浪費在無休止地開會上，所以引進國外專家專門講會議管理，會議過程怎么進行有效的管理，開完會以后做出決議，誰來監(jiān)督會議的結(jié)果，誰來執(zhí)行？華為通過這么一個簡單的會議管理培訓和PDCA培訓，提高了各級管理者有效的管理能力。
我們現(xiàn)在的中小企業(yè)老板到處參加培訓，接觸了很多新理念，但是整個團隊跟不上。我倒不主張中小企業(yè)都請咨詢公司進行培訓，但希望老板帶著團隊學習，就像當年華為一樣培訓完了就干，就拿方案，行動學習，而且在這個過程中，團隊成長起來，老板的意識也改變了。所以我認為老板帶著團隊學習，行動學習，是中小企業(yè)最有效的培訓方式。
03
華為人力資源實踐與管理理論的共同結(jié)晶
孫波：我們談華為管理，一談就談到《華為基本法》，華為新員工培訓的第一本教材就是以《華為基本法》和《基本法》解讀為核心編撰的《走出混沌》這本書，對于彭老師和其他幾位老師也都是通過這本書逐漸了解的。
彭劍鋒：其實華為的初衷并不是要搞《基本法》。當時任總覺得華為管理制度太多、太亂了，需要重新整理華為所有的制度。因為過去制定制度是問題導向，出一個問題，出一項制度，出一項管理。但這樣就會發(fā)現(xiàn)，如果沒有頂層制度設(shè)計，那制度之間就互相打補丁，制度與制度之間相互沖突，導致公司的文件越來越多，而且各種文件之間相互打仗。所以，任總派人來跟我說幫助處理制度打架的問題，怎么梳理華為那么多的制度，要把一些落后的制度刪減掉，那依據(jù)什么來進行刪減？依據(jù)什么進行修改？如果沒有一個標準，沒有一個底層邏輯，可能就把好的制度刪掉了，把壞的制度保留了，如果是這樣，又要增加很多制度，然后又是不斷打補丁。所以，我最早提出來要一個管理制度大綱，用來指導我們的制度建設(shè)、機制建設(shè)。我現(xiàn)在還保留著當時跟華為簽訂的合同。
我們簽合同的時候，叫《管理大綱》，后來才叫《基本法》，因為要解決制度設(shè)計問題。第一，要解決企業(yè)家的系統(tǒng)思考問題。企業(yè)家要完成系統(tǒng)思考，從機會導向到戰(zhàn)略導向，完成面向未來的系統(tǒng)思考；第二，要找到共同語言。一個企業(yè)要做大，如果沒有共同語言，公說公有理，婆說婆有理，大家都不說普通話，雞鴨不同語，企業(yè)的組織能力就建立不起來；第三，要找到是非判斷標準。當然，還有一個是企業(yè)要思考怎么保持組織高效地運行。
《基本法》第一稿是按照包老師提出來的德魯克“企業(yè)基業(yè)長青”三命題——企業(yè)要有前途、組織和工作要有效率、員工要有成就感——來完成系統(tǒng)思考。第一，企業(yè)的前途在什么地方？第二，組織如何高效地運行？第三，員工要有成就感，不光是分錢的問題，讓員工要有成就感。第二稿是黃衛(wèi)偉老師提出來的三段論——企業(yè)過去為什么成功？過去成功的關(guān)鍵要素是什么？過去成功的要素哪些能夠持續(xù)幫助企業(yè)成功，哪些已經(jīng)變成持續(xù)成功的障礙？未來成功靠什么？那么，完成這些命題，就要對華為過去的成功經(jīng)驗進行系統(tǒng)的總結(jié)提煉，對華為現(xiàn)在所面臨的問題要進行深度的診斷和剖析，對華為面向未來到底怎么做完成系統(tǒng)思考。最后把德魯克的三段論跟美國學者提出來的三段論糅到一起，形成了《基本法》第三稿的基本框架。
但是我個人認為《基本法》第三稿的思想很多來自出國考察的經(jīng)歷。97年底，我們到IBM、微軟、思科這些優(yōu)秀企業(yè)參觀學習，知道世界級的優(yōu)秀企業(yè)為什么能實現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先，每年從銷售收入里面要拿出百分之幾砸在研發(fā)上；為什么要以客戶為中心建立流程化組織；為什么企業(yè)要強化服務(wù)，要追求客戶滿意度；為什么要在核心產(chǎn)品上要聚焦，要把核心產(chǎn)品做到足夠規(guī)模，形成規(guī)模優(yōu)勢，這些都是走出去獲得的一種智慧和思維，才形成了華為《基本法》第三稿。
張建國：所以說當時的華為《基本法》，不僅是教授關(guān)起門來寫出來的，其中也是跟任總大量的討論、碰撞的結(jié)果。這里邊大量的討論碰撞出了火花，教授們的理論知識，很多在企業(yè)里沒有使用過，但企業(yè)家們基于一些實踐，產(chǎn)生了很多困惑，有很多的思想盲點，經(jīng)過碰撞以后，把深層的東西慢慢提煉出來了。
華為經(jīng)過實踐，確實產(chǎn)生了很多東西，不是憑空想象去寫《基本法》的。比如說《基本法》里面有一句話叫“人力資本增值大于財務(wù)資本增值”，要知道在1996年、1997年那個時候，能提出這樣的一種理念，一般公司是不可能想到的。即使放到20年以前，甚至現(xiàn)在很多公司也很難真正去理解什么叫人力資本。大家都在口頭上面說人才很重要，但老板真的為人才愿意花錢，愿意花多少錢，也是很難做到，但華為確實通過一套辦法做到了。
1992年，華為就給員工配發(fā)期權(quán)，但當時沒有像現(xiàn)在這么規(guī)范，完全是老板烏托邦思想。當時老板只是覺得要給員工分錢，但分錢沒有規(guī)則，也沒有協(xié)議，一張紙上面有名字、工號，你自己填多少，簽個名，簽完名的這張紙，公司收回去了，員工個人手里邊連一個字的證據(jù)都沒有。但員工為什么愿意買？因為每年都真的分紅，而且分得很高，幾乎100%，一萬塊錢，第二年變成兩萬塊錢了。華為的效益真的有這么好嗎？可能公司是虧損的，也給你分。第二年在公司干得好，本來一萬分紅可以拿走了，那再給你新配三萬股，那員工把一萬塊錢的分紅是不是又買進去了？獎金的一萬塊也放進去了，那還差一萬塊錢，怎么辦？就問親戚朋友借錢買三萬塊錢。為什么買這三萬塊錢？就是愿意，因為第二年有可能就會翻倍了，又分紅100%。雖然那時候沒有一套完整的規(guī)則，但是老板想分錢的愿望非常強烈。
其實那時候的華為工資很低，我91年到華為的時候，工資只有300塊錢，尤其是一些合資企業(yè)，他們一個月工資大概1000塊錢，遠遠比華為高。但華為靠什么能吸引人？“知本論”。華為《基本法》里面提出了“知本論”，就是把知識變成資本，一個學生來的時候有什么呢？兩個箱子，一箱是書，一箱是衣服，華為憑什么會給你配發(fā)期權(quán)？因為你腦子里面有知識，把知識變成資本，然后不斷增值。
華為在1996年、1997年的時候提出“人力資本”概念，教授們把它理論化，提到一個理論高度，形成公司持續(xù)長期發(fā)展的核心理念。
雖然華為人的期權(quán)越來越多，但它是動態(tài)的。今年新發(fā)了，員工個人如果沒有新配，那比例會越來越低，而且期權(quán)沒有在工商局注冊，但如果你要離開華為，期權(quán)全部給你兌現(xiàn)，這本身有烏托邦的思想在，但有這么一道機制，讓個人感覺到里面的蘋果越來越大，想去咬一口的時候，就會把蘋果往前拉一下。
后來我全部負責公司的期權(quán)分配，一年當中有半年的時間都在干年終獎獎金評定，就是期權(quán)評定分配。99年的時候有兩萬人，工作量很大，評議什么呢？從2月份開始，基本上3月份就完成了，可以發(fā)獎金了，可以配發(fā)期權(quán)了，但是先放著，回去之后再修改修改，評議一下，到5、6月份才發(fā)。為什么5、6月份才發(fā)呢？因為他已經(jīng)干半年了，如果再干6個月，分紅就可以拿到了。所以，華為《基本法》思想的提出，也是基于華為的實踐。
任老板一直非常重視企業(yè)文化。我們91年剛剛到華為的時候，公司免費提供吃、住，但吃、住全部在廠房里面，一個月不下樓。任老板經(jīng)常過來給我們講故事。因為他是軍人出身，給我們講朝鮮戰(zhàn)爭，他講完以后，我們熱血沸騰，就想干活。然后又給我們講歷史故事，韓信為什么能成為大將軍呢？因為他能忍受胯下之辱，對于我們來說忍受小委屈是應(yīng)該的。那個時候，任老板跟我們的交流很多，對我們有很大的思想影響。
但從待遇來說，真的不如別人，我們月薪300塊錢，人家1000塊錢，但慢慢的，工資也在不斷漲。93年、94年，任老板忽悠我們，終究有一天我們的工資會超過香港人的。那個時候香港人的工資已經(jīng)一萬塊錢了，誰能想到我們的工資還能超過香港人？然后他跟我們講，以后你們愁什么呢？愁你們的房子陽臺太小，為什么？因為以后曬錢的時候你們會發(fā)現(xiàn)陽臺不夠大。那個時候任老板經(jīng)常忽悠我們，但后來都變成了現(xiàn)實。我在離開華為時的工資有好幾萬塊錢一個月，確實已經(jīng)超過香港人了。
這些都是理解華為《基本法》的思想背景，跟華為當時的一些核心理念非常有關(guān)系。從華為《基本法》到《華為人力資源管理2.0》都充分體現(xiàn)了華為的核心理念，值得我們好好去品味，去理解，去學習。
孫波：張總、彭老師都提到《基本法》對企業(yè)起到長期的作用，我們知道一個決定的出臺是有歷史背景的，當環(huán)境發(fā)生變化，在當時對的決策花了場景就有可能是錯誤的，《華為基本法》能夠跨越一個相當長的周期依然能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)揮指導作用，很核心的一點是，在《華為基本法》文本里幾乎沒有一條是強制規(guī)定面臨什么時必須怎么選擇，反而總是在試圖解釋清楚，當面臨一組矛盾時怎么思考它，通過思維方式的貫通來解決一致性和共識的問題，我想這個也是《華為基本法》可以跨越周期地發(fā)揮作用的一個重要原因。
彭劍鋒：我覺得《基本法》的貢獻是歷史性的，就是華為剛好處在那么一個歷史階段里，大家思想不統(tǒng)一，老板也沒有完成系統(tǒng)思考，企業(yè)面向未來方向不明，《基本法》的作用是巨大的。第一，它幫助企業(yè)家完成了系統(tǒng)思考；第二，它構(gòu)建了一個面向未來的框架體系，這就是任總所提的保持方向正確；第三，它為企業(yè)文化建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。一個企業(yè)發(fā)展靠什么？靠愿景、靠目標、靠文化去引領(lǐng)大家。當然，還有一個貢獻就是對外樹立了企業(yè)形象。
我們一幫人大教授到處講《基本法》，到處搞培訓班，其實是幫助華為做品牌宣傳，我一直認為華為《基本法》的品牌價值，可能比華為《基本法》自身更大。因為2005年的時候，華為就對企業(yè)使命、愿景、核心價值觀做了重新梳理，已經(jīng)超越《基本法》了。2009年整個核心價值體系回歸到“以客戶為中心，以奮斗者為本”，現(xiàn)在華為走向了生態(tài)戰(zhàn)略，應(yīng)該說在發(fā)展的每一個階段，華為都能夠進行思想的統(tǒng)一，價值觀的統(tǒng)一，完成頂層設(shè)計，這是《基本法》奠定了一個基礎(chǔ)。
我覺得網(wǎng)上有時候把《基本法》的作用炒得太大，尤其把我們?nèi)舜罅鶄€教授的作用炒作太大。客觀來說，我一直認為對華為最大的貢獻是IBM。因為華為的組織能力建設(shè)是靠IBM的流程化—IPD，真正為華為構(gòu)建了以客戶為中心的組織體系。
中國企業(yè)最大的問題是什么？有三個基礎(chǔ)工程沒去做。
第一個，數(shù)字化、信息化。很多企業(yè)的人力資源管理沒有信息化，沒有平臺化，整個業(yè)務(wù)活動沒有數(shù)字化。
第二個，流程化再造?，F(xiàn)在很多企業(yè)還是官本位，沒有養(yǎng)兵、用兵分離，沒有軍隊養(yǎng)兵、軍令用兵。軍隊就是平臺養(yǎng)兵；軍令一線用兵，一線呼喚炮火，總部儲備資源，儲備好槍支彈藥。這兩者之間的協(xié)同靠什么？靠流程的協(xié)同。IBM幫助華為構(gòu)建的以客戶為中心的流程化組織，我覺得這是最根本的。
第三個，復合式人才。因為現(xiàn)在打的是立體戰(zhàn)，海陸空一體化，要的是混成旅長。我認為華為在人才的培養(yǎng)上，既有一批專家人才，又培養(yǎng)了一大批混成旅長，還有支持鐵三角的復合式人才。
以上這些恰恰是華為今天組織能力建設(shè)的基礎(chǔ)。而這些基礎(chǔ)，有賴于全球30多個咨詢公司為華為提供了服務(wù)，所以組織能力建設(shè)是要下成本的，是要做投入的。
當然，雖然我說《基本法》的作用不能無限夸大，但怎么評價也不過分。在戰(zhàn)略上、組織上，我認為很多東西可能已經(jīng)發(fā)生很大的變化，但《基本法》的很多思想，人力資源的機制、價值觀的循環(huán)、持續(xù)激活理論、抓干部、抓人才、抓組織等這些東西沒有變，都是華為《基本法》所提出的。從這個角度講，《基本法》確實為華為奠定了很好的組織人才基礎(chǔ)。
04
提升效能
孫波：關(guān)于人力資源體系，我們過去談的更多是建立職能體系、最優(yōu)管理實踐等等，但是今天大家談及更多的是組織系統(tǒng)能力建設(shè)。很多企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷過職能體系建設(shè)階段，具備了非常專業(yè)的職能體系，但是在今天數(shù)字化背景下，經(jīng)營活動要求數(shù)字驅(qū)動、流程驅(qū)動，過于強調(diào)專業(yè)化分工的職能體系恰恰是部門壁壘、筒艙結(jié)構(gòu)形成的背后原因，所以今天需要的更多的是針對業(yè)務(wù)、圍繞經(jīng)營的解決方案，這也是人力資源管理體系從職能建設(shè)轉(zhuǎn)向關(guān)注組織能力建設(shè)，從人工成本轉(zhuǎn)向關(guān)注人效的背景。
張建國：人力資源管理的演變過程經(jīng)歷了幾個階段，從人力資源的六大職能，到后來的HR三支柱，從整個人力資源來說還是在一個職能體系去思考問題。
但是現(xiàn)在人力資源所遇到的問題跟之前不一樣了，為什么不一樣？因為外部的變化太快了，某個業(yè)務(wù)今年上半年不錯，下半年可能就不行了。企業(yè)處于不斷調(diào)整的過程中，使得我們?nèi)肆Y源管理面臨挑戰(zhàn)，比如說人才培訓，有長期戰(zhàn)略嗎？招聘應(yīng)屆生，招進來經(jīng)過一兩年培養(yǎng)以后再去用，還是招聘現(xiàn)成的人才，來了就能用呢？比如開發(fā)，是我自己開發(fā)，還是找別人來幫忙開發(fā)呢？這些變化對人力資源管理的動態(tài)要求越來越高。
對我個人來說，我作為公司的CEO，作為一個經(jīng)營者，首先要考慮企業(yè)怎么活下去，然后再考慮怎么發(fā)展。因為人瑞人才所從事的是人力資源服務(wù)行業(yè)，跟人力資源打交道比較多，但同時又是一家企業(yè)，我作為CEO，要保證公司的發(fā)展。如何考慮人力資源部應(yīng)該干什么？就人力資源部的定位與作用來說，首先我們要跳出職能來考慮。基本的工作是我們的職能，但不是目的所在。目的所在是什么？就是如何能提高人效。你就給我算一筆賬，我們公司的收入情況是這樣的，你的人員有多少，人均產(chǎn)能多少？人效比多少？也就是說我們發(fā)出的工資是多少，公司的收入多少，成本跟收入之間的對比情況是什么樣。
那我們?nèi)肆Y源部怎么去做到的呢？所以我們不能被動響應(yīng)——業(yè)務(wù)部門需要什么樣的人，我去給他招聘，招到就可以了，每個月的工資不要發(fā)錯就可以了——如果是這樣的話，那人力資源部的作用很難真正發(fā)揮出來。
對我來說，一方面我是從公司整體的要求來看問題，同時我對人力資源部的要求也是根據(jù)公司的要求不斷來調(diào)整。所以從大的一個趨勢來說，人力資源管理的最大特點就是動態(tài)效應(yīng)。人力資源管理是一個動態(tài)管理過程。再一個我們要強調(diào)人效，人效高不等于人工成本低，如果工資水平定太低，很難招到真正的優(yōu)秀人才，所以低成本并不一定能帶來高收益。問題的關(guān)鍵還是我們?nèi)绾翁岣呷诵?/span>，而激勵體系、目標考核體系等都與此相關(guān)。人瑞人才的考核機制非常細，不同的業(yè)務(wù)部門、每個崗位都有差異。
對于企業(yè)管理，我認為最核心的問題就是PDCA，你能持續(xù)不斷地去改進PDCA，把一年的目標分解成四個季度，每個季度里面又有一個PDCA，每個月又有一個PDCA。我每次把目標完成了，每個月完成了目標，那我一年的目標當然能完成了，不能等到年底才看到目標沒完成，這個時候已經(jīng)來不及了。所以一定是在過程中進行管理，一定是在過程中進行調(diào)整，因為環(huán)境的變化太快，而且這種變化使得我們的思維方式也是要跨行業(yè)。
舉一個例子來說，現(xiàn)在人力資源管理不光是動態(tài)的問題，而且要跨行業(yè)，要跨界去思考問題?，F(xiàn)在新能源汽車這個行業(yè)發(fā)展很好，新能源汽車這兩年招聘的人才最多的是什么？是大數(shù)據(jù)、人工智能、算法工程師等等數(shù)字技術(shù)人才。而汽車行業(yè)之前招聘比較多的是汽車設(shè)計、機械工程等等，現(xiàn)在因為智能駕駛、通信技術(shù)的發(fā)展，招聘有了新的趨勢。那這些數(shù)字技術(shù)人才在哪兒招的？在汽車行業(yè)里面是招不到的，基本上都是從一些互聯(lián)網(wǎng)公司、一些高科技公司里面去招。這個時候你要思考的問題，是我的人才競爭策略是什么，我的價格對比怎么樣？所以我們必須要跳出原有的行業(yè)競爭概念，我們要跳出企業(yè)的慣性思維。只有這樣，你才有可能對公司的業(yè)務(wù)支持起到很好的作用。所以人力資源一定是要有業(yè)務(wù)思維，一定要具有業(yè)務(wù)思維、跨界思維，才有可能做得好。
彭劍鋒：過去的人力資源管理更多的還是局限于專業(yè)職能，人力資源專業(yè)職能就是一個獨立的職能。從獨立的職能來講，這條專業(yè)線叫人員的選用育留出，它是基于分工以獨立職能專業(yè)化去發(fā)揮作用的。但現(xiàn)在人力資源管理上升到了戰(zhàn)略性的人才管理，要上升到經(jīng)營層面，人力資源管理既是獨立職能，又不是獨立職能，它必須要“向上捅破天”，要跟戰(zhàn)略、文化、業(yè)務(wù)、跟員工去鏈接，尤其現(xiàn)在特別強調(diào)戰(zhàn)略人才管理，它需要實現(xiàn)聯(lián)動。
所以這個時候，作為人力資源管理者，尤其是首席人才官，他不僅僅要有專業(yè)化，要有職能這個概念，也要打破職能，跳出職能。這對企業(yè)來講有三大價值。
第一個價值，支撐戰(zhàn)略。你怎么保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，提供能夠支撐戰(zhàn)略的人才隊伍？尤其是企業(yè)新的戰(zhàn)略，新的業(yè)務(wù)的拓展，背后必須要有人才，所以首席人才官必須跟著戰(zhàn)略走，新的業(yè)務(wù)、新的戰(zhàn)略必須要找到能夠支撐戰(zhàn)略的核心人才隊伍。為什么很多企業(yè)現(xiàn)在要搞人才盤點？戰(zhàn)略性人才盤點就是通過對企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的分析，將人才提前準備好，要么招聘到，要么內(nèi)部能夠選拔到?，F(xiàn)在有人力資源供應(yīng)鏈思維，這個供應(yīng)鏈就是供應(yīng)戰(zhàn)略的需求和業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。
為什么說現(xiàn)在人力資源管理者要理解戰(zhàn)略？要知道企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵是什么？這背后的關(guān)鍵人才是什么？這叫戰(zhàn)略落地的價值，落實落在人才，落實到關(guān)鍵崗位上。從關(guān)鍵行為要素到關(guān)鍵業(yè)務(wù)，到關(guān)鍵崗位，到背后的關(guān)鍵人才，然后才是這些人怎么來——是空降，還是內(nèi)部選拔？人才通過什么機制去激發(fā)他們的創(chuàng)造性，這是涉及到人力資源的專業(yè)職能。
第二個價值，為業(yè)務(wù)賦能?，F(xiàn)在特別強調(diào)人力資源部門要為業(yè)務(wù)經(jīng)理去賦能，這就相當于部隊要有一個政委一樣，司令可能去管打仗，管業(yè)務(wù)，管事，但是要有人來負責人的工作，這就是所謂現(xiàn)在HRBP。就是要給業(yè)務(wù)經(jīng)理配一個HRBP，當然阿里是配一個政委，政委層次更高一點，因為政委可以直通高層。華為當年叫管理代表，現(xiàn)在叫HRBP，HRBP既要聽經(jīng)理的，也要聽人力資源部的，他要貫徹人力資源部尤其是CEO的各種政策決策。所以他要幫助一線經(jīng)理去帶隊伍，去培養(yǎng)人才。
第三價值，為員工創(chuàng)造價值。現(xiàn)在要把人才當客戶，員工也是客戶，所以要為員工的發(fā)展創(chuàng)造價值，你要通過HR關(guān)懷員工，要關(guān)愛員工，要提高員工的人力資源產(chǎn)品服務(wù)的價值體驗——叫體驗價值。現(xiàn)在有兩個價值在人力資源部很重要：一個叫員工體驗價值，也叫工作場景體驗價值，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，數(shù)字化時代更強調(diào)場景體驗；還有一個現(xiàn)在特別注重員工情緒價值，現(xiàn)在90后、00后，你要管理好他的情緒，管理好他的期望。這就需要我們的人力資源產(chǎn)品服務(wù)，你能夠把他當客戶，能夠為他去提供人力資源的產(chǎn)品服務(wù)，這叫員工發(fā)展價值。
當然，從人力資源專業(yè)這個角度來講，我認為兩位老師都提到一個很重要的概念，就是如何提高人力資源的效能。就是通過專業(yè)化，如何有效招聘，有效激勵，有效評價，有效管理，人崗有效配置，都是圍繞效率提高人均效能?？茖W管理的核心也是提高效能，所以，效能是一個抓手。中國企業(yè)發(fā)展到今天，從規(guī)模成長現(xiàn)在走向高質(zhì)量發(fā)展，高質(zhì)量發(fā)展的一個目標就是要追求高效能。我們現(xiàn)在人養(yǎng)的太多，人浮于事，互相內(nèi)卷，不創(chuàng)造價值。
我一直認為人力資源管理的目標是要每個人成為價值創(chuàng)造者，讓每個人有價值的工作。現(xiàn)在最大的問題就是人均效能低下，我發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)與世界級企業(yè)差距最大的就是人均效能太低，人家一個人能賺五百萬、六百萬、一千萬，我們?nèi)司懿艓资f。像我們咨詢公司就面臨這個問題，為什么咨詢費越搞越低？就是人均效能太低了，為什么很多優(yōu)秀人才不愿意做咨詢？就因為你待遇提不高，待遇提不高是因為你的人均效能低，你人均效能高，才能提高員工待遇。所以現(xiàn)在人工成本在提高，人均效能在下降。那人力資源具有什么樣的解決方案，對不對？所以效能是非常重要的，你怎么提高人均效能？我們跟世界企業(yè)差距最大的還是人均效能低下，不創(chuàng)造價值的人，懶人，搭便車的人太多了。所以我認為我們?nèi)魏我粋€企業(yè)把人減少25%，這個企業(yè)運轉(zhuǎn)的更好。我們現(xiàn)在就是大量相互制造工作，相互內(nèi)卷，相互提供就業(yè)崗位，不創(chuàng)造價值，相互之間折騰。
所以，我認為人力資源的作用有兩個：一是如何讓每個人成為價值創(chuàng)造者，二是如何讓每個人有價值的工作。所以效能抓手一個是不能養(yǎng)懶人，閑人，你養(yǎng)幾個懶人，閑人，人均效能就低下了；二是讓人有價值的工作，他的每一分鐘，每一小時都在高效率的工作，高價值的工作。
中國企業(yè)走到今天，我認為隨著人工成本越來越高，隨著組織越來越內(nèi)耗、內(nèi)卷，要把效能的提升作為一個核心的問題。
05
我們需要建立全新范式
孫波：彭老師上升了高度，談到了人均效能是最核心的問題，對我們?nèi)肆Y源提出了三個價值。我們經(jīng)常聽到“范式”這個詞，“范式”是庫恩在《科學革命的結(jié)構(gòu)》這本書里提出來的，他說一個群體共享的一種基本假設(shè)就構(gòu)成了所謂范式。那我們?nèi)肆Y源的底層范式是什么呢？關(guān)注人工成本時，怎么樣去降低成本，怎么去控制成本是人力資源管理最基本的東西，我們叫底層范式。后來隨著企業(yè)時間和理論的發(fā)展，到了所謂的核心競爭力等理論提出來之后，我們看到的人力資源管理的范式是圍繞著核心能力的構(gòu)建、差異化體系的構(gòu)建，形成了適應(yīng)當時階段的人力資源管理的范式。
我們今天到了一個所謂的硅基時代，到了一個所謂的商業(yè)生態(tài)時代。我們目前人力資源管理的范式，最根本的基本假設(shè)是什么？我認為從人力管理范式變遷角度來看，大概經(jīng)歷了三個階段，“環(huán)境基礎(chǔ)觀”、“資源基礎(chǔ)觀”到“商業(yè)生態(tài)基礎(chǔ)觀”。
由于環(huán)境基礎(chǔ)的戰(zhàn)略人力資源管理理論認為在給定的組織戰(zhàn)略下，企業(yè)只有一種統(tǒng)一的人力資源戰(zhàn)略與之匹配，不需要考慮企業(yè)內(nèi)部不同的員工的差異，重心在于企業(yè)的招聘戰(zhàn)略、績效戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略、培養(yǎng)與晉升戰(zhàn)略等人力資源管理各子系統(tǒng)的相應(yīng)戰(zhàn)略，因此“基于環(huán)境基礎(chǔ)”的人力資源管理范式假設(shè)人力資源也是同質(zhì)性的資源，指導企業(yè)實踐的管理理念是以“事”為中心, 人是為完成“事”而被雇傭的，“人”依附于“事”，低成本高效率實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐是人力資源管理的目標。
“基于資源基礎(chǔ)”的戰(zhàn)略其基本假設(shè)不再認為同行業(yè)競爭公司是同質(zhì)化的，認為企業(yè)因內(nèi)部資源不同，形成了不同的核心能力，帶來差異化的競爭優(yōu)勢。“基于資源基礎(chǔ)”的人力資源管理范式認為人力資源是非同質(zhì)性的資源，指導企業(yè)實踐的管理理念不再僅僅是以“事”為中心，同時還關(guān)注不同的人完成事的不同效率和效果，“人”不再簡單的依附于“事”，這樣人力資源就不再是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者，企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候就必須考慮人力資源的因素，企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略之間變成雙向影響的關(guān)系。強調(diào)人力資源與其他資源的差異以及不同人力資源類型之間的差異，認為針對不同類型的人力資源應(yīng)當通過一系列的不同組合的人力資源實踐構(gòu)成人力資源管理新系統(tǒng)來形成競爭優(yōu)勢。
“商業(yè)生態(tài)”強調(diào)的是生態(tài)優(yōu)勢，認為企業(yè)的價值來向于內(nèi)部資源能力的積累和外部資源的整合管理?！盎谏虡I(yè)生態(tài)系統(tǒng)基礎(chǔ)”的人力資源管理由于管理邊界不是以雇傭關(guān)系為前提，必將導致以崗位與人力資源配置效率為基礎(chǔ)的管理模式失效，轉(zhuǎn)向?qū)τ趦r值創(chuàng)造和價值實現(xiàn)的追求。這也就回答了當前企業(yè)為什么追求“人效”。在這一過程中，人力資源越來越發(fā)揮主體作用，人與組織的關(guān)系也在發(fā)生變化，合作共生發(fā)展關(guān)系成為主流。人力資源不再僅僅是戰(zhàn)略的規(guī)劃者和主動執(zhí)行者，進一步強化了人力資源作為戰(zhàn)略的最重要支配性要素的地位。“基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)基礎(chǔ)”的人力資源管理強調(diào)價值管理，首先要突破組織邊界，焦點是如何通過整合解決方案實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)差異化價值，強調(diào)企業(yè)與商業(yè)系統(tǒng)中的顧客、利益相關(guān)者、風險承擔者、政府和社會各方成員的協(xié)同合作，通過構(gòu)建共生、互生、眾生的關(guān)系而實現(xiàn)整個生態(tài)系統(tǒng)的優(yōu)勢。
張建國：從人力資源范式來說，我總結(jié)了三點。
第一，柔性管理。整個人力資源的柔性，包括人員的配置能力，快進快出，根據(jù)業(yè)務(wù)的多少來進行調(diào)整，這都是牽涉到柔性的問題。業(yè)務(wù)不斷變化，競爭也在不斷變化。
第二，技術(shù)。數(shù)字技術(shù)、人工智能推動了人力資源管理的變革。我們不要小看技術(shù)的推動價值，就是因為人工智能技術(shù)或者是一些數(shù)字技術(shù)把企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的數(shù)據(jù)很好地串聯(lián)起來，去進行有效地分析應(yīng)用，使得這個時代的整個管理體系發(fā)生了改變。
我們怎么樣能做到柔性變化呢？怎么知道每個崗位上人效比是多少呢？一定是來自于一種技術(shù)平臺的支撐。如果都沒有技術(shù)平臺，沒有統(tǒng)計，沒有分析，怎么可能知道哪個地方效率高，哪個地方效率低呢？所以在人力資源體系應(yīng)用里面，我說的不只是EHR，就是六個模塊功能，考勤，工資核算等等，而是跟業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，跟業(yè)務(wù)體系相結(jié)合的一些人力資源的要素分析及時進行調(diào)整。這個是基于數(shù)字時代進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但數(shù)字化轉(zhuǎn)型不能光停留在產(chǎn)品創(chuàng)新上，還要在數(shù)字化技術(shù)、核心技術(shù)、職能轉(zhuǎn)變對產(chǎn)業(yè)發(fā)生了很大的改變。我們在企業(yè)內(nèi)部管理上如何去應(yīng)用數(shù)據(jù)，如何對這個數(shù)據(jù)很好的采集和分析？如何來利用人工智能的技術(shù)來協(xié)助我們進行管理？包括替代我們的一些比較基礎(chǔ)的人力資源管理工作，都已經(jīng)成為一種現(xiàn)實了。所以我們在新的人力資源范式里面，非常重要的一點，就是技術(shù)改變了我們?nèi)肆Φ墓芾砟Ｊ健?/span>
第三，共享。我們不能光是局限在一個企業(yè)內(nèi)部去思考，我有多少人，有多少配置，所謂共享就是對有些核心人才的共享，核心人才如果招不到，但是我可以跟他項目合作；還可以共享技術(shù)、共享知識，公司里面哪些業(yè)務(wù)模塊可以讓社會化的專業(yè)公司來幫我完成。人力資源管理去思考這些問題的時候，整個人力資源的效率提高了，成本就降低了。當然，這不能說只是在企業(yè)內(nèi)部去思考我人工成本降了多少，而是說在我的資源配置上一開始我就會考慮到不光企業(yè)內(nèi)部，也會考慮到把企業(yè)外部社會上的一些資源進行有效地配置組合，使得我的成本最低，響應(yīng)速度最快，用工風險最低。這是人才共享未來肯定也是非常重要的一個命題。
彭劍鋒：我覺得現(xiàn)在范式的底層邏輯有三個根本性的變化。
第一，人力資源走向數(shù)字化和智能化。人跟客戶之間已經(jīng)變成大數(shù)據(jù)，整個人力資源管理的基礎(chǔ)體系已經(jīng)基于大數(shù)據(jù)的算力算法來實現(xiàn)人與崗位、人與工作任務(wù)、人與客戶需求精準的配置，以后每個人在干什么、績效考核都一目了然。基于大數(shù)據(jù)的平臺化管理、平臺化人力資源管理肯定是一個底層的東西，就是“平臺化+數(shù)字化”的算力算法?，F(xiàn)在很多企業(yè)幾十萬人都在一個平臺上，都是基于大數(shù)據(jù)來對人才，對消費者需求，基于工作任務(wù)來進行精準的配置，我覺得這是一個大趨勢。同時，大量的硅基人變成勞動力，而且是規(guī)?；奶娲蓟?，大量的硅基人成為勞動價值創(chuàng)造要素，硅基人和碳基人的組合會形成一種新的勞動組織方式。新質(zhì)生產(chǎn)力提出來的勞動者、勞動對象、勞動資料組合的躍遷式發(fā)展，會顛覆我們的勞動組織方式。就跟現(xiàn)在的智能工廠一樣，我們過去的班組建設(shè)，合理化建議，統(tǒng)統(tǒng)沒有了，現(xiàn)在是超級工廠，是黑燈工廠。所以，人力資源的范式確實發(fā)生了巨大的變化，從底層顛覆了過去的勞動組織方式。
第二，從所有權(quán)思維走向使用權(quán)思維。組織與人的關(guān)系發(fā)生變化，也就是人力資本成為企業(yè)價值創(chuàng)造主導要素以后，人才要從所有權(quán)思維走向了使用權(quán)思維。過去人才要歸我所有，所以要提高員工的忠誠度，但現(xiàn)在很多人才不歸你所有，而是可以歸你所用。優(yōu)秀的人才可以同時為幾家企業(yè)提供服務(wù)，他的能力是共享的，這就是剛才張總提的人才共享，所以，對人才要從所有權(quán)思維走向使用權(quán)思維，不求人才所有，但求人才所用，全球整合人才，大家都在一個平臺上，可以協(xié)同。
第三，從單一的雇傭思維走向相互雇傭思維。過去是資本雇傭勞動，現(xiàn)在是勞動也可以雇傭資本，也可以整合資本。而且很多企業(yè)家本身既是資本所有者，又是人力資本所有者，是雙重身份。任正非在華為的股權(quán)只有零點幾，從這個角度來講他也是一個打工者；馬云也是為資本打工，也是為自己打工，所以將來人的身份是多角色的，多重化的。雇傭關(guān)系走向一個單一的雇傭關(guān)系走向多雇傭關(guān)系，底層邏輯就是人與組織的關(guān)系發(fā)生變化了，勞動組織方式發(fā)生變化了，人與人之間的鏈接，人崗的配置，人與工作任務(wù)配置都是基于大數(shù)據(jù)，基于算力算法，這個確實對我們傳統(tǒng)的人力資源管理范式會產(chǎn)生顛覆，我認為人力資源過去的70%、80%的職能都會被顛覆掉。所以我現(xiàn)在要重新思考人力資源管理的專業(yè)設(shè)計，因為傳統(tǒng)那些東西可能都被AI替代掉了。但是我一直認為人的想象力、人的創(chuàng)造力、人的創(chuàng)新力是機器人永遠替代不了的。我特別贊成任正非的一句話——方向大致正確，組織充滿活力，活力包括人力資源的柔性管理，只要組織內(nèi)部始終充滿價值創(chuàng)造的活力，每個人都嗷嗷叫，都想干活，都想奮斗，都充滿斗志，那我覺得絕對不被市場打倒，絕對有競爭能力。
所以，人力資源要回歸到激發(fā)價值創(chuàng)造的活力，這是人力資源管理的底層邏輯，也是人力資源管理的目標。
06
如何評價人力資源的價值和績效？
孫波：謝謝彭老師?，F(xiàn)在還有一個難題需要兩位老師一起討論。企業(yè)經(jīng)常會碰到一個困惑，就是到年底了，一年辛辛苦苦工作下來之后，今年研發(fā)幾個新的產(chǎn)品，打開了局面，是可以評價的，今年銷售額突破了多少，帶來多少利潤，這個也是可以評價的，但人力資源體系的價值如何評價？人力資源系統(tǒng)的績效是什么？
張建國：剛才我們講新質(zhì)生產(chǎn)力的時候，已經(jīng)把人力資源作為一個非常重要的生產(chǎn)要素，我們可以分析幾個生產(chǎn)要素——資本、生產(chǎn)材料、人，人是重要的一個生產(chǎn)要素，也就是說通過人員的管理，能帶來更大價值的利潤空間，這是最根本的，也是生產(chǎn)要素中核心價值所在。所以我們思考人力資源的價值問題，應(yīng)該問你對公司到底有什么價值？而這個問題同樣也是企業(yè)關(guān)注的。
這兩年外部市場變化太快，人瑞人才的客戶需求也在不斷變化，有增長，也有下降。內(nèi)部人力資源管理也是一樣，也面臨著變化，人效比可以作為一個非常重要的衡量指標。人效比，不光是對公司總部來說要提高人效，也包括每個部門、每個業(yè)務(wù)體系。那怎么做效比呢？可以跟自己比，比如環(huán)比，不同的業(yè)務(wù)體系，人效比環(huán)比是不是不斷提高的？
現(xiàn)在公司里面調(diào)工資，是非常令企業(yè)老板頭疼的問題，業(yè)務(wù)部門報過來之后你要不要批？不批的話，業(yè)務(wù)部門肯定不滿意，但什么都批的話，公司員工成本就會不斷提高。拿到底該批不該批呢？我們對業(yè)務(wù)部門體系有一個非常明確的考核，就是人效提高了多少？你這個部門可以有多少比例的員工調(diào)薪？調(diào)多少額度的薪？都可以跟人效比結(jié)合起來。
孫波：這里就會出現(xiàn)一個問題，我們怎么去思考比如說技術(shù)本身帶來的效率增加或者由產(chǎn)品帶來的效益增加和人力資源管理所帶來的人效增加之間的關(guān)系呢？
張建國：這里要做一個區(qū)分，是成熟業(yè)務(wù)，還是一個完全新業(yè)務(wù)？
如果是一個完全新業(yè)務(wù)，沒有現(xiàn)成的業(yè)務(wù)收入，需要投入兩年、三年以后才有可能產(chǎn)生收入，先要思考如何才能找到想要的核心人才？能不能快速的組建團隊，能不能讓這個團隊很好的運作？但如果是相對成熟業(yè)務(wù)的話，就是靠人效比，對我們?nèi)肆Y源部門來說，我覺得這是最好的一種方式，也是公司價值的體現(xiàn)。
人效比另外的體現(xiàn)就是如何能降低用工風險。現(xiàn)在很多企業(yè)里面遇到的用工風險的問題比較大，包括裁員帶來的員工的賠償，以及到相關(guān)部門去投訴所帶來的公司賠償。現(xiàn)在員工的維權(quán)意識很強，用工不規(guī)范，會使員工投訴的事件增多。這其實是我們?nèi)肆Y源管理體系沒有盡到相應(yīng)的職責。沒有盡到相應(yīng)的職責，怎么能降低風險，怎么能降低用工的成本風險？
彭劍鋒：我覺得現(xiàn)在要單獨列出一些指標來評價人力資源系統(tǒng)本身的業(yè)績，其實是很難的。因為現(xiàn)在對一個組織來講，人才和技術(shù)已經(jīng)成為組織的核心競爭能力，已經(jīng)變成組織本身的績效。從這個角度來講，人力資源績效首先體現(xiàn)在企業(yè)的盈利能力，企業(yè)的創(chuàng)新能力、企業(yè)戰(zhàn)略性人才的準備度、核心人才的準備度、員工的穩(wěn)定和員工的滿意度等方面，而這些東西在國際上有一些標準。人力資源支撐企業(yè)活下去，使企業(yè)具有持續(xù)的引領(lǐng)能力，具有持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，根子上還是要能夠支撐企業(yè)新戰(zhàn)略、新業(yè)務(wù)的增長，要能夠讓員工滿意，要提高人均效能，而這些內(nèi)容都可以間接反映出人力資源部門的價值和貢獻。從這一點來講，人力資源管理的價值主要體現(xiàn)在三個層面：（1）戰(zhàn)略貢獻、業(yè)務(wù)價值；（2）人才發(fā)展；（3）員工滿意。
