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文 / 苗兆光，華夏基石高級合伙人、首席專家，華夏基石大師塾訓(xùn)戰(zhàn)導(dǎo)師
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根據(jù)華夏基石大師塾“頂層設(shè)計訓(xùn)戰(zhàn)課”苗兆光博士授課內(nèi)容整理

《企業(yè)基本法設(shè)計——組織能力建設(shè)綱要》核心要點：

一、為什么每個企業(yè)都需要一部基本法

1、組織大廈的根基

2、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革的艱難

3、企業(yè)內(nèi)部各種矛盾的平衡

4、企業(yè)家精神的累加

5、克服干部職業(yè)化中的陷阱

二、企業(yè)什么時候需要制定基本法

1、成長過程中的跨越

2、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

三、《企業(yè)基本法》的思考邏輯與理論框架

1、建組織的構(gòu)成要素（五張圖）

2、大戰(zhàn)略圖：尋找企業(yè)的前途

3、業(yè)務(wù)圖：競爭獲勝的陣型安排

4、組織治理圖：保證戰(zhàn)略被執(zhí)行，解決能力與活力的統(tǒng)一

5、人才圖：如何思考企業(yè)內(nèi)部“人”的問題

6、利益圖：動員需要仰仗的力量

四、起草《企業(yè)基本法》的方法論

1、華為經(jīng)典三問

2、德魯克三問

3、認(rèn)知提高方法

五、拆解《華為基本法》

1、《華為基本法》的外顯結(jié)構(gòu)

2、《華為基本法》的內(nèi)在邏輯

3、《華為基本法》的子法系統(tǒng)

上篇

大家下午好。在彭劍鋒老師之后上課有點難，因為他說得已經(jīng)很全面了，尤其是他親歷了《華為基本法》的起草過程，所給出的事例也都很生動。我在他后面講，如果講得一樣，你們會覺得拾人牙慧；如果講得不一樣，大家會懷疑我是不是講錯了（笑）。考慮到前面老師講基本法都是課程里的一個小插曲，大多講基本法的亮點和作用，大家聽起來很熱鬧，也很過癮。但從看熱鬧到自己能夠做到還要跨越千山萬水，這就是我的勇氣所在，我在后面這三天半的時間里就盯著《基本法》這一件事情，和大家一起來跨越這千山萬水。

寫在《基本法》之前

一、企業(yè)的現(xiàn)實困境

明明知道做企業(yè)要堅持長期主義，卻總是從現(xiàn)實中出不來，投入不能堅持，變革不能徹底，措施流于表層……
整天忙于“頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳”現(xiàn)實事務(wù)之中
在優(yōu)秀企業(yè)行之有效的東西，拿到自己企業(yè)，總是達(dá)不到想要的效果
長時間在低水平上循環(huán)
干部覺得老板變來變?nèi)ィ习逵X得干部層次太低，跟不上公司發(fā)展公司上下“一盤散沙”，形不成合力，上下都存在“無力感”

《基本法》能解決什么問題？在我做管理咨詢的二十年里，曾經(jīng)歷過的各種各樣的企業(yè)，能夠體會到大多數(shù)企業(yè)所處在的現(xiàn)實困境。這個現(xiàn)實的困境，不在于現(xiàn)實當(dāng)中會遇到多少問題，而是只能在現(xiàn)實當(dāng)中兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。我們在座的諸位企業(yè)家，沒有一位認(rèn)識不到，做企業(yè)是一件長期的事情，正因為如此，“長期主義”一詞才會這么熱。可是，盡管都認(rèn)識到了，大多數(shù)企業(yè)卻依然只能囿于現(xiàn)實，走出不來。比如說，大家都知道研發(fā)的重要性，但是很難做到長期堅持。大家也都知道企業(yè)變革的重要性，但是，很多企業(yè)就是做不到徹底變革，經(jīng)常半途而廢。我最近幾年為一個企業(yè)做顧問，我花了一個月的時間在這家企業(yè)做調(diào)研，之后，老板問我，對他的企業(yè)有何看法。我回答他說，第一，你的企業(yè)一直在變革，第二，變革永遠(yuǎn)不徹底。很多時候，企業(yè)一直在折騰，不斷地請咨詢公司，請外部力量來幫忙。但是，顧問請進(jìn)來以后，幾經(jīng)折騰，公司卻沒有起色，一直在同一個水平線上循環(huán)。有時大家在過程中也感覺到了變化，但是，過兩三年以后回顧一下，會發(fā)現(xiàn)，以前的問題還在，企業(yè)只不過是在現(xiàn)實的層次當(dāng)中循環(huán)罷了，并且還是一種低水平的循環(huán)，措施流于標(biāo)新立異。

還有一個企業(yè)，他們在進(jìn)行高層組織建設(shè)，老板希望能通過高層團(tuán)隊建設(shè)組建起一個能夠帶領(lǐng)公司走得更遠(yuǎn)的高管團(tuán)隊，好讓自己從大量具體事務(wù)中解脫出來。堅持了一年，老板想把高管團(tuán)隊解散了，為什么？因為很多人向老板反映高管團(tuán)隊不負(fù)責(zé)任。我請他做一次分析，看看“群眾”口中的“不負(fù)責(zé)任”到底是什么？他舉例說，他剛剛提拔了一位主管采購的副總，上任不久就被發(fā)現(xiàn)在一項大筆采購中草率決策，給公司浪費(fèi)了幾百萬。老板就想，這還了得，我的這些高管在決策中得有多少坑啊，要是我自己管，這些坑肯定不存在。乍一聽，老板的說法頗有道理。但如果因此把高管建設(shè)給廢了，也太令人沮喪了。于是我建議老板進(jìn)一步分析一下，這位高管是因為缺乏責(zé)任心，還是經(jīng)驗不足。如果是缺乏責(zé)任心，可能說明這位高管不稱職，如果是因為剛剛到這個職位上，經(jīng)驗不足，他或許正可以通過這次失誤，獲得了教訓(xùn)，以后不會在犯類似錯誤了呢？而且公司也可以因此總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，在提拔干部時，做必要的上崗培訓(xùn)，讓他們補(bǔ)充上相應(yīng)技能，恰恰應(yīng)該繼續(xù)把變革推下去啊。大企業(yè)把一個普通員工提拔到高管層級，一定是經(jīng)過所有關(guān)鍵崗位的歷練的。這樣的人在成為高管之后，不存在能力和知識的短板。而一個小企業(yè)，或者在短時間內(nèi)發(fā)展壯大起來的公司，它所提拔上來的人很有可能是不稱職的，因為他們都是憑借單一條件勝出的，其綜合資源不足。面對這種情況，如果企業(yè)能夠堅持下來，不要因為某個人的一兩個錯誤去否決他，變革才有可能徹底。

每一種制度都有缺陷。而所謂的長期主義就是，當(dāng)你做出一個選擇，就要堅持彌補(bǔ)缺陷，并用后續(xù)動作把制度設(shè)計的優(yōu)勢發(fā)揮出來，而不是遇到問題就推倒重來。但現(xiàn)實中，大多數(shù)企業(yè)都會選擇推倒重來，都是在表層之上不斷重復(fù)，難以實現(xiàn)突破，這就是我們的企業(yè)面臨的一種現(xiàn)實。

還有一種現(xiàn)實是“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”。大多數(shù)企業(yè)的老板認(rèn)為，自己的高管團(tuán)隊沒有追求，希望咨詢機(jī)構(gòu)幫助“調(diào)教”，以期實現(xiàn)提升。但是，下面的經(jīng)理人為我們提供的又是另外一種說辭。他們認(rèn)為，老板的腦子變化太快，思維沒有條理，總是變來變?nèi)ィ屓藷o所適從。所以，他們希望我來想辦法，讓老板保持定力。所以，在面對大多數(shù)企業(yè)的時候，每個咨詢顧問都有雙重使命，但是我們又無法直接轉(zhuǎn)達(dá)他們各自的想法，否則會讓雙方都失去信心，只能以第三方立場，在不斷地從中溝通協(xié)調(diào)，讓他們逐漸發(fā)現(xiàn)自身的差距。這樣的問題得不到解決，公司上下就會是一盤散沙，形不成合力。同時，每個人都會有一種無力感。

上面這些是大多數(shù)企業(yè)都會面臨的現(xiàn)實困境，這些困境我們很難在問題之中去解決。做企業(yè)，從來不會是輕松加愉快的，永遠(yuǎn)都會有大量的問題和矛盾存在。而管理不是通往舒適的，企業(yè)和個人的進(jìn)步源于不斷地置身于不舒服的狀態(tài)當(dāng)中。越是好的企業(yè)，其實它的問題越多。要想解決成堆的問題，必須從問題中跳出來，站在更大的空間、用更長遠(yuǎn)的眼光、以更高的邏輯來解決。

二、管理者無法繞過的矛盾

德魯克認(rèn)為，企業(yè)管理者永遠(yuǎn)無法繞過兩種矛盾。

第一，整體與局部的矛盾，每一個人或者每一個局部都會著眼于自身，追求自身局部的利益最大化。而整體利益的最大化并不必然要求局部利益的最大化，所以，整體與局部必然是矛盾的。所以，企業(yè)要考慮的問題是，如何在處理局部利益最大化的時候，同時又能保證整體。而管理者所面臨的問題就是，銷售人員經(jīng)常以客戶名義，要求研發(fā)、生產(chǎn)圍繞他們的說法來干活。但是，如果研發(fā)、生產(chǎn)果真如此，企業(yè)可能就運(yùn)行不下去了，因為他們的說法通常會是一種短期行為。所以，一定要把局部與整體平衡起來。

第二是當(dāng)期利益和長期利益的矛盾，這是企業(yè)當(dāng)中的基本矛盾之一，也是最難處理的矛盾類型。所以，大多數(shù)決策，要么是針對當(dāng)期利益的，要么是針對長期利益的，很難有一種舉措使兩方面都獲益。但是，犧牲了當(dāng)前要求和長期要求中的任何一項,都會使企業(yè)受到損害。所以，企業(yè)家既要注意近處,又要看到遠(yuǎn)處。但問題是，企業(yè)平素的管理舉措，要么是為了長期利益而犧牲短期利益，要么是圍繞短期利益犧牲了長期利益。在這種情況下，企業(yè)所能做到的是，當(dāng)我們?yōu)榱硕唐诙鵂奚碎L期的時候，就要在后續(xù)的活動當(dāng)中對長期利益進(jìn)行彌補(bǔ)，反之也亦然。而為了解決當(dāng)期利益與長期利益的基本矛盾，企業(yè)要完成系統(tǒng)思考，并形成深度共識。

三、企業(yè)需要系統(tǒng)思考和深度共識

首先，什么是系統(tǒng)思考？所謂系統(tǒng)思考，既切實有效地實現(xiàn)整體和局部的平衡，而平衡是靠原則來支撐的。系統(tǒng)思考包括幾層意思：

1、整體性思考，是先不考慮局部，而是把企業(yè)放在一個整體層面上，包括研發(fā)、營銷、生產(chǎn)等等，一起來考量。比如，一個公司里面，是生產(chǎn)聽營銷的，還是生產(chǎn)聽研發(fā)的，還是營銷聽生產(chǎn)的？很多公司無法回答這個問題。營銷代表了客戶，生產(chǎn)不聽營銷的，肯定是不對的。但是，如果生產(chǎn)聽營銷的，就會陷入種種困境當(dāng)中，因為生產(chǎn)能力一旦確定就很難改變。從某種意義上講，甚至營銷就是在賣生產(chǎn)的能力。所以，當(dāng)我們將企業(yè)當(dāng)成一個整體來思考的時候，要在哪些事項上讓生產(chǎn)聽營銷的，又在哪種情況下讓營銷聽生產(chǎn)的？這就叫整體性思考。我們會發(fā)現(xiàn)，整體加在一起一定會大于局部利益，所以，在沒有建立整體思考的時候，局部的沖突就無法解決。

2、長期性思考。企業(yè)要走向長期，一定要把長期的要求轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的原則，用以指導(dǎo)現(xiàn)實的工作。

3、徹底性思考。要徹底，需思考幾個層面？某公司強(qiáng)調(diào)，在思考一件事情的時候，一定要向下思考五層，叫“五個為什么”，這樣才有可能將事情解決徹底，即徹底性思考。華為做績效管理的時候，我們所設(shè)計的平衡記分卡就是從四個維度來思考的。對此，任正非認(rèn)為，管理者在思考績效管理的時候，首先要了解，第一層，績效是什么？是財務(wù)性指標(biāo)，也就是確定企業(yè)的收入、利潤和現(xiàn)金流。沒有財務(wù)性指標(biāo)，績效管理只能是無的放矢，無從下手。第二層，驅(qū)動財務(wù)性指標(biāo)的是什么？是市場競爭力。諸如市場地位的優(yōu)劣，市場的占有率等等，都會直接影響收入指標(biāo)的高下。第三層，競爭力是如何實現(xiàn)的呢？是組織能力建設(shè)。比如，企業(yè)是如何進(jìn)行市場定位的呢？只有思考組織能力如何建設(shè)，才能回答市場定位的問題。第四層，能力最終要?dú)w根于人，歸根于企業(yè)文化。以上幾個層面，如果思考得不徹底，底層的問題就會始終成為困擾。

第二，什么是深度共識？在企業(yè)內(nèi)部，如果只有老板思考得徹底，不能形成深度思考，也是沒有意義的，因為它無法產(chǎn)生績效。對于企業(yè)而言，真正有價值的在于，企業(yè)的核心干部團(tuán)隊共同掌握了什么。現(xiàn)在，有很多企業(yè)家熱衷于學(xué)習(xí)，參加諸如私董會，以及各種高端MBA課堂等等，老板花上幾十萬，從知識到認(rèn)識，很快得到了提升。但是難點在于，當(dāng)他回到企業(yè)的時候，會發(fā)現(xiàn)想做任何改變都不容易，因為雖然自己想透了，但要想和高管團(tuán)隊、骨干成員說明白卻很困難，讓他們按照老板自己想清楚的方向去做事更難。所以，只有一個人跑得快并不存在價值，在企業(yè)當(dāng)中，不在于一個人掌握了多少知識、技能，而在于一群人掌握了什么。

因此，什么是深度共識？當(dāng)企業(yè)家提出某種想法的時候，核心團(tuán)隊成員能夠發(fā)自內(nèi)心地理解，發(fā)自內(nèi)心地確定它的合理性，發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為這件事能成功，以及，發(fā)自內(nèi)心地愿意貢獻(xiàn)。假如老板所思所想都被認(rèn)為是不靠譜、不著調(diào)的事，他們是決不會協(xié)助推行的。很多管理層在涉及到具體的業(yè)務(wù)的時候，習(xí)慣了等待、觀望。他們說，老板的話要隔夜執(zhí)行，為什么呢？大家都知道，老板今天布置的任務(wù)，只要大家都不動，事情就辦不成。沒辦成，老板就會自我懷疑，一自我懷疑，可能就放棄了。所以，跟得慢、不動反而成了最佳選擇。而管理團(tuán)隊如能發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為這件事能干成，他愿意參與，愿意貢獻(xiàn)自己的力量，深度共識就形成了。

每個企業(yè)都需要一部“基本法”

基于系統(tǒng)的思考和深度共識，我們來看一看，為什么每一個企業(yè)都需要一部“基本法”？做基本法，其目的是制定企業(yè)成長中的組織建設(shè)綱要，是要解決如何將戰(zhàn)略性思考落實到組織當(dāng)中。建立組織能力，聽起來很美妙，是要把能力建立在組織之上。但是，在思考組織問題的時候要注意三大基本命題，或者三大說出發(fā)點。

一、組織的三大基本命題

第一，組織動力從哪里來？創(chuàng)業(yè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，其動力從實際上來自于老板個人。老板憑借自己的意志力，憑借自己的努力，把一干人等攢起來，干好一件事。因為在企業(yè)創(chuàng)立初期，能力尚未建設(shè)在組織之上，動力只能來自于老板的成長沖動，來自于他對事業(yè)的沖動。而當(dāng)我們把企業(yè)能力建設(shè)到組織之上的時候，就要思考動力從何而來的問題。單靠老板的推動，企業(yè)既走不遠(yuǎn)，也長不大。因此，在這個階段，企業(yè)一定要具備一種基本的動力。

我們看，高鐵是如何建成的？過去，在綠皮火車時代，發(fā)動機(jī)安裝在車頭部位，后面掛著最多十節(jié)車廂，再多就拉不動了，速度也上不去，最高時速只有100-120公里。而所謂的建組織，一定要清楚，要把企業(yè)動力建在哪里。高鐵的每節(jié)車廂都有動力，所以，其車廂有廂體更長，速度也被提高到了300公里/時以上。同理，企業(yè)在建立組織的時候，首先要思考它的動力來源。華為在其《基本法》的第一條就指出了華為企業(yè)的動力來源是競爭，要把市場競爭的壓力傳遞到組織當(dāng)中的每一個人，讓組織永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。因為市場需要競爭，競爭失敗，企業(yè)就只能走向衰亡，因此，要把競爭通過內(nèi)部機(jī)制傳遞給每一個人，這是華為所有內(nèi)部政策的出發(fā)點。將它導(dǎo)入到人力資源體系，就可以轉(zhuǎn)化為干部能上能下，薪酬能高能低，員工能進(jìn)能出等等競爭機(jī)制。

第二，如何突破個體局限？組織永遠(yuǎn)存在限制增長的因素，即人的因素，而企業(yè)從本質(zhì)上來說是人的組織?？匆患移髽I(yè)正確的順序是，先看業(yè)務(wù)，再看組織，再看機(jī)制，最后看干部。在考察過程中，如果發(fā)現(xiàn)干部不行，組織也一定不會行。

那么，人的局限如何打開？我們都知道，企業(yè)是人的組織，而人的局限性是很大的。比如，每個人的能力結(jié)構(gòu)是有局限性的，老板的個人局限如何突破？高管的能力局限如何突破？人性本身也存在障礙，存在缺陷，我們?nèi)绾闻袛嗳说摹昂谩迸c“壞”？事實上，用好人，人就是好人，用不好人，人就是“壞”的。所以，組織要如何克服個體的局限性呢？這是企業(yè)要思考的第二個問題。

第三，如何做到大而不散，大而不僵，大而不亂？企業(yè)在發(fā)展之初，還相對比較弱小的時候，企業(yè)是統(tǒng)一于老板個人的，由老板指揮人的每一次活動。這時候，企業(yè)具備統(tǒng)一性。而在企業(yè)體量變大，在不斷擴(kuò)張的過程中，參與決策的人越來越多，干活的人也越來越多，這時，離心力會出現(xiàn)，企業(yè)就進(jìn)入到不斷的耗散狀態(tài)之中。那么，如何做到大而不散，大而不僵，大而不亂呢？很多時候大家覺得，做企業(yè)難，做大企業(yè)更是難上加難，但實際上，企業(yè)做大不應(yīng)該難。尤其是與小企業(yè)相比，大企業(yè)遇到的問題不應(yīng)該更加復(fù)雜。為大企業(yè)工作就一定會比小企業(yè)更累嗎？我們看到的事實恰恰相反，與小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人相比，大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人往往更瀟灑。他這說明，做大企業(yè)并不需要更累。所以，如果你的企業(yè)在做大的過程當(dāng)中變復(fù)雜，變困難了，一定是在方式上存在問題。所以，如何做大而不散，大而不僵，大而不亂，是企業(yè)要思考的第三個基本命題。

二、組織的三大基本機(jī)制

針對企業(yè)的三大基本命題，再來看看企業(yè)要有哪些基本機(jī)制。我們說，如何讓企業(yè)在做大以后還有動力？它的動力來自于哪里？如何讓大企業(yè)中的每個人都有動力呢？

1、利益機(jī)制（分錢、分譽(yù)、分地位）

當(dāng)年，曾經(jīng)有人問任正非說，企業(yè)做得這么大，您最核心的心得是什么？任正非回答說，就是把“分錢”這件事做好。事實證明，企業(yè)的動力來自于分錢機(jī)制。人的動力首先并不來自于企業(yè)的使命，不來自于“豐富人類的溝通和生活”等等，而是首先出于基本的養(yǎng)家糊口的需要，它體現(xiàn)于物質(zhì)生活層面。所以，利益機(jī)制才是人的動力機(jī)制。當(dāng)然，企業(yè)在做大的過程中，其動力機(jī)制會越加復(fù)雜。人性決定了，人可能會沉浸于世俗的名與利，包括金錢、名譽(yù)、地位等等，無法超脫。所以，金錢、名譽(yù)、地位就是激勵因素，而企業(yè)的利益機(jī)制就是如何分配金錢、名譽(yù)、地位的機(jī)制，這是企業(yè)當(dāng)中人的動力的來源。

2、權(quán)責(zé)機(jī)制（分權(quán)，結(jié)構(gòu)、治理、職位）

企業(yè)如何做到大而不僵，能夠持續(xù)擴(kuò)大？大多數(shù)企業(yè)為什么做大了就僵化了？老板整天神龍見首不見尾，忙忙碌碌難得一見。我有一家客戶公司就是如此，每次造訪，他們的老板總是要抽時間跟我聊聊。但我每次跟他聊天的時候都如坐針氈，因為他的辦公室門口總是會有十來個人在等他簽字，讓我感覺到在浪費(fèi)他的時間，所以非常想把重點一次性說清楚。然而每次都是匆匆忙忙，一帶而過。這里面的問題是，權(quán)力的過度集中大大限制了公司的發(fā)展，所以，如何讓組織變大，有張力，來自于分權(quán)，來自于權(quán)力的下移，即權(quán)責(zé)機(jī)制的確立。要讓那些了解實際情況的，有專業(yè)能力的人去做決策。

權(quán)力和責(zé)任如何下移？當(dāng)老板把權(quán)力給予某一個人，對應(yīng)的責(zé)任也要給到他。如果組織體系能夠下移到這個程度，企業(yè)一定是有張力的。相應(yīng)的，組織結(jié)構(gòu)、組織治理模式、職位的設(shè)計體系都要沿著權(quán)責(zé)的下移而下移。一位企業(yè)家在確立了分權(quán)機(jī)制之后，一度感覺空虛郁悶。為什么？他將權(quán)力、利益下移了，只能把“郁悶”留給自己，因為這時的老板感覺不到被需要了。但事實上，這種“郁悶”只是一過性的，他是真正把這個問題想清楚的人。

3、評控機(jī)制（評價，績效、能力、行為）

在權(quán)責(zé)機(jī)制和利益機(jī)制之后，還有一個難題。人都是有自利動機(jī)的，怎么知道的干部在使用權(quán)力時，是從履行責(zé)任出發(fā)，還是權(quán)力私用？怎么知道在發(fā)放獎金時，員工有沒有做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)？怎么確保干部們在獨(dú)自決策時，仍然確保公司是一個整體？這就需要建立評價控制機(jī)制。

華為在大概在2002年開始著手進(jìn)行財經(jīng)體系變革，想要解決賬號統(tǒng)一的問題。在華為，賬號統(tǒng)一即統(tǒng)一賬目、統(tǒng)一客戶、統(tǒng)一費(fèi)用、統(tǒng)一報銷標(biāo)準(zhǔn)。2002年，華為的營收是215億。這個時候，各辦事處的辦事標(biāo)準(zhǔn)不一，記賬方式不一，基層財務(wù)的管理還很混亂。2002年還發(fā)生過一件事，即《華為的冬天》一文，在這篇文章中，任正非說，要想讓動力機(jī)制、權(quán)責(zé)機(jī)制有效運(yùn)行，必須還第三個評價控制機(jī)制。沒有一個好的評價控制機(jī)制，對企業(yè)來說，分錢、分權(quán)都是災(zāi)難性的。所以，華為從2002年開始，大規(guī)模地確立了評價控制機(jī)制。這是針對三大組織基本命題演繹出來的三大機(jī)制。

三、機(jī)制背后的難題

機(jī)制捋順之后，仍有一些問題不能解決。

我們知道決策通常依據(jù)兩種前提，一類叫事實前提。比如，能賺錢的項目可以做，不賺錢的項目不能做，這種決策就是依據(jù)事實前提就能做出決定，用財務(wù)的方式也很容易推導(dǎo)出來。這類決策很容易進(jìn)行授權(quán)。

另一類決策依據(jù)叫價值前提，按照數(shù)學(xué)的方式推導(dǎo)不出來。比如，一個新產(chǎn)品要推向市場，在產(chǎn)品的成熟度和市場機(jī)會之間，我們?nèi)绾芜x擇？是在市場機(jī)會到來時，用不夠成熟的產(chǎn)品去搶占先機(jī)，邊打邊完善還是等產(chǎn)品打磨得非常好了以后再推向市場呢？誰能告訴我，哪條道路是正確的？事實上，這不是一個擁有標(biāo)準(zhǔn)答案的問題。比如，蘋果就不會把不完美的產(chǎn)品推向市場，它寧愿推遲產(chǎn)品發(fā)布會，也要在產(chǎn)品面市時，讓消費(fèi)者得到良好的體驗。但是有些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會強(qiáng)調(diào)“迭代”，就是先把不完善的產(chǎn)品銷售出去，并根據(jù)消費(fèi)者的交互與反饋不斷進(jìn)行改善。這兩種思路都沒有錯，問題在于，企業(yè)只能采用其中之一。而當(dāng)我們把決策權(quán)交給不同的人的時候，他們的想法是不一樣的，研發(fā)可能追求盡善盡美，營銷有可能急于搶占先機(jī)，這時，企業(yè)如果沒有統(tǒng)一的前提，授權(quán)之后，必定四分五裂。

另一個例子是怎樣給新員工定薪？是以內(nèi)部崗位為參照，還是根據(jù)市場標(biāo)準(zhǔn)？是本著內(nèi)部價值排序的原則，還是本著競爭原則呢？事實上我們會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個企業(yè)只有老板一個人說了算的時候，他可以具體問題具體分析，并根據(jù)新員工的反饋，最終得出一個薪酬標(biāo)準(zhǔn)。但是在實踐當(dāng)中，如果由職業(yè)經(jīng)理人來做決策，他沒有清晰一致的評控原則，就會制造層出不窮的混亂。比如，我們采用內(nèi)部參照的原則為新員工定薪，招聘就會變得特別難。為了盡快招到合適的員工，企業(yè)不得不采用市場競爭的原則，結(jié)果，同樣崗位的老員工不干了，他們認(rèn)為喪失了公平。所以，每一種選擇都有缺陷，要在選擇之后以一定的方式進(jìn)行一定程度的彌補(bǔ)。比如，企業(yè)用有競爭力的手段把人才吸納進(jìn)來以后，一定要隨著公司的發(fā)展，通過對薪酬的結(jié)構(gòu)性調(diào)整來實現(xiàn)內(nèi)部和外部公平的兼顧。這里的問題是，如果任由各位管理人員自己選擇，就是會使企業(yè)內(nèi)部的薪酬系統(tǒng)非常復(fù)雜，很難被管理。企業(yè)要統(tǒng)一到一種選擇上來，這價值觀上的統(tǒng)一，才能做到大而不散，大而不僵。否則，企業(yè)就沒有授權(quán)的基礎(chǔ)。

企業(yè)還會遇到其它難題，利益機(jī)制的設(shè)計相對容易，但其背后還有無法設(shè)計、無法統(tǒng)一的問題。利益機(jī)制必要的前提，就是價值觀的統(tǒng)一。

所謂價值的統(tǒng)一，正是華為《基本法》誕生的基礎(chǔ)。華為在1996年的時候，員工人數(shù)已高達(dá)6000人，組織必須要依靠一群專門的管理人才協(xié)同配合，行使權(quán)力，組織生產(chǎn)。如果這些人沒有統(tǒng)一的價值前提，企業(yè)非混亂不可。所以，在任正非的設(shè)計當(dāng)中，華為《基本法》就是為管理管理人員的存在而存在的。它的基本定位是：

《基本法》是華為的價值觀體系和管理政策系統(tǒng)。管理政策是企業(yè)管理當(dāng)局以及各部門和各級主管的決策指南和行為準(zhǔn)則；是調(diào)整企業(yè)內(nèi)外部重大關(guān)系和矛盾的準(zhǔn)則；是對企業(yè)全部價值的權(quán)威性分配；是對企業(yè)文化隱含假設(shè)的明確闡述。企業(yè)管理的基本政策，應(yīng)當(dāng)能夠從核心價值觀中演繹過來。

四、華為《基本法》的三個目標(biāo)

華為《基本法》設(shè)立之初，有三個基本目標(biāo)：

1、要把企業(yè)家的直覺轉(zhuǎn)化為政策。統(tǒng)一價值前提的方法，一定是企業(yè)家基于企業(yè)整體的思考。而《基本法》旨在把企業(yè)家的意志、直覺、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的公司宗旨和政策，使之能夠明確、系統(tǒng)地傳遞給職業(yè)管理層，由職業(yè)管理層規(guī)范化地運(yùn)作。即把老板對企業(yè)整體的思考分解成具體的原則，轉(zhuǎn)化為具體政策。

2、調(diào)整內(nèi)部關(guān)系。闡述華為處理管理的基本矛盾和企業(yè)內(nèi)外重大關(guān)系的原則和優(yōu)先次序，建立調(diào)整公司內(nèi)部關(guān)系和矛盾的心理契約。

企業(yè)內(nèi)部的各種矛盾層出不窮，內(nèi)部關(guān)系如何處理，怎樣指導(dǎo)制度建設(shè)？所有的頂層設(shè)計能否與底層的制度相吻和？很多內(nèi)部的問題，都要沿著基本的、一致的前提去處理。從華為當(dāng)年分析梳理出的企業(yè)內(nèi)部十大矛盾關(guān)系就能發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的難點永遠(yuǎn)在于兩個極端的事物同時出現(xiàn)。比如，尊重集體奮斗，要不要尊重個性？二者產(chǎn)生沖突時如何處理？強(qiáng)調(diào)開放合作，要不要獨(dú)立自主？二者要兼顧，怎么處理？以客戶為中心，要不要以奮斗者為本？奮斗者利益與顧客利益發(fā)生沖突時，企業(yè)怎么解決？凡此種種，是企業(yè)內(nèi)部一直存在著的現(xiàn)實矛盾，所以，企業(yè)永遠(yuǎn)要在各種矛盾之間做出權(quán)衡。

其實，上述矛盾都是兩極化思維，是大多數(shù)時候無法處理的矛盾。所以，找到一個合適的原則，找到一個內(nèi)部的處理尺度，或者找到一個均衡點，也是華為《基本法》確立的原則。所以，華為《基本法》將矛盾的兩面都進(jìn)行了剖析和總結(jié)，其宗旨就是為了找到矛盾的平衡點。

3、指導(dǎo)制度建設(shè)。指導(dǎo)公司的組織建設(shè)、業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理制度化建設(shè)，實現(xiàn)系統(tǒng)化管理和推動管理達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)，并使華為公司的管理體系具有可移植性。

五、華為《基本法》的基本框架

1、華為基本法的演進(jìn)

華為《基本法》第一至三稿。

任何一個企業(yè)要解決長期的生存和發(fā)展問題，必須系統(tǒng)地回答三個問題：

企業(yè)的前途問題。企業(yè)要向何處去，要成為一個什么樣的企業(yè)，存在的價值和理由是什么？也即使命、追求、愿景。
管理的效率問題。圍繞效率企業(yè)應(yīng)該建立什么樣的內(nèi)部規(guī)則體系，避免因快速擴(kuò)張導(dǎo)致的管理失控。
員工的成就問題。通過確立什么樣的文化理念與人力資源政策，使員工對企業(yè)有文化認(rèn)同，并能夠取得成就。

對上述三個問題的追求，是華為《基本法》最早的立意，因此，華為《基本法》在成稿過程中，前三稿都是圍繞這三個命題來編寫的，這三個命題是討論華為《基本法》的方法論，同時貫穿于華為《基本法》的始終。

華為《基本法》第一至三稿中的亮點在于，明確了華為的使命追求，重新定義了以人為本：

認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富。
尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工。
決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?/section>

任何一個企業(yè)要解決長期的生存和發(fā)展問題，必須系統(tǒng)地回答三個問題。因此，這個方法論也適合于任何企業(yè)，是企業(yè)的基本思維方式。

華為《基本法》第四至六稿。

任何一個企業(yè)要解決長期的生存和發(fā)展的問題，都有自己的個性命題，有自身因獨(dú)特戰(zhàn)略和發(fā)展路徑內(nèi)生命題。因此，華為《基本法》在成稿過程中，在第4-6稿中加進(jìn)了：1.華為為什么成功？2.在新的競爭環(huán)境中，華為面臨什么樣的挑戰(zhàn)和危機(jī)？3，華為未來的成功靠什么等三個命題，我稱其為“華為經(jīng)典三問”。

企業(yè)在編寫自己的《基本法》的時候，也要遵循這樣的原則，要分析過去的成功因素，分析當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)，其中，有哪些成功因素依然存在價值，哪些已經(jīng)成為障礙？企業(yè)未來的成功還需要注意些什么等等。

華為《基本法》第四至六稿中也有很多亮點，這些亮點都來自于對自身的總結(jié)，包括：

“壓強(qiáng)原則”，即在成功關(guān)鍵要素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。
我們的經(jīng)營模式是，抓住機(jī)遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性價比的領(lǐng)先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的營銷，在最短時間里形成正反饋的良性循環(huán)。

壓強(qiáng)原則是非常行之有效的原則，是任正非在充分研究了軍事理論與作戰(zhàn)實踐之后的總結(jié)。比如，華為的“對標(biāo)”機(jī)制，對標(biāo)什么樣的標(biāo)桿企業(yè)，如何向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，也是一個基本方法。到目前為止，華為做任何一件事情，都會先在這個領(lǐng)域找到最優(yōu)秀的企業(yè)，并向它學(xué)習(xí)。華為永遠(yuǎn)不會對標(biāo)行業(yè)第二，一定是對標(biāo)學(xué)習(xí)最優(yōu)秀的企業(yè)，或者學(xué)習(xí)它的最佳實踐。在把業(yè)界最佳實踐引入公司以后，在融會貫通的基礎(chǔ)上，再去進(jìn)行創(chuàng)新、迭代——這也是華為的方法論。

因此，在企業(yè)編寫自己的《基本法》的時候，也要沿用這種標(biāo)桿理論，注意引用對標(biāo)的方法。我觀察過很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)，最不好解決的問題是大家在同一個水平線上，編寫代表當(dāng)前水平的《基本法》。這樣的《基本法》只能指導(dǎo)現(xiàn)在，不能指導(dǎo)未來，企業(yè)就只能永遠(yuǎn)停留在當(dāng)前的水平之上。造成這種結(jié)果的原因是，管理團(tuán)隊受到了認(rèn)知水平的限制，使企業(yè)不能走向未來。而企業(yè)的《基本法》一定是著眼于未來，一定要有長期性的。而打開團(tuán)隊的認(rèn)知是最為困難的任務(wù)，唯有向標(biāo)桿學(xué)習(xí)，才能有所突破。這就是為什么華為當(dāng)年要去IBM等世界知名企業(yè)參觀的動因，否則，我們的工作可能會徒勞，最多達(dá)到事倍功半的效果。

有時候，盡管有管理咨詢顧問的介入，企業(yè)的能力也很難提高，為什么？因為顧問無法在微觀層面指導(dǎo)大家具體怎么做。比如，每個職業(yè)經(jīng)理人都知道企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)心員工，但是，關(guān)心員工落實到行為上，就要有標(biāo)準(zhǔn)、有動作，而不是憑借“一顆善良的心”。好的動作有許多種，比如，改善食堂，改造廁所等等，都是好的動作。但是，改造到何種程度，就實現(xiàn)了高標(biāo)準(zhǔn)呢？曾經(jīng)有一位山東的企業(yè)家，希望能從工作的各個環(huán)節(jié)提高標(biāo)準(zhǔn)，但是，他在保潔那里碰了壁。因為保潔對他說，我們家的廚房都沒有公司的衛(wèi)生間干凈，你還要我怎么樣呢？這樣的回答，代表了保潔阿姨的認(rèn)知，她心中的最標(biāo)準(zhǔn)就是如此，要想進(jìn)步，她根本無從著手。其他崗位也是如此，所以要對標(biāo)最優(yōu)秀的企業(yè)，對標(biāo)最佳實踐，并把它們寫入《基本法》。華為正是因為對標(biāo)學(xué)習(xí)了西方企業(yè)和他們的優(yōu)秀實踐，才實現(xiàn)了極大提高的。

前些日子我去華大基因參觀，看到一組數(shù)據(jù)，人與黑猩猩的基因差距大概不足百分之三。事實上，好企業(yè)與差企業(yè)的差距也僅僅如此，所以一定要從標(biāo)桿企業(yè)移植他們現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)，即老老實實地拿來。企業(yè)只要突破這百分之三的差距，很快就能得到升華。所以很多時候，對標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)最明確的作用是打開認(rèn)知。否則，咨詢顧問就會非常辛苦，因為語言無法提高認(rèn)知。而企業(yè)在認(rèn)知提高之前，對更高的標(biāo)準(zhǔn)總會存在畏難情緒，他們認(rèn)為，有些標(biāo)準(zhǔn)，沒有人能夠做到。所以，我常常鼓勵企業(yè)，要多投入一些資金，去世界上的優(yōu)秀企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，提高認(rèn)識。

華為《基本法》第七至九稿。

在華為基本法的第7-9稿，引入了 IBM等世界優(yōu)秀企業(yè)的做法。提出，《基本法》的核心是解決組織與人的矛盾，達(dá)成共識、培育領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊與接班人。1997年底，任正非拜訪美國頂尖級公司（IBM、惠普、貝爾實驗室），起草了長達(dá)100頁的文件，概述了華為學(xué)習(xí)的主要方面。華為不同于其他公司之處是它能夠不斷主動打破現(xiàn)有制度，并不斷創(chuàng)造新的更好地協(xié)調(diào)各部門的制度。受IBM郭士納帶領(lǐng)下的變革啟發(fā)（1991-1996年），華為開發(fā)出了將動態(tài)變化常態(tài)化的元制度：1）以世界上最好的公司作為標(biāo)桿；2）聘請西方知名咨詢公司，通過學(xué)習(xí)和采納業(yè)界最佳實踐來幫助華為縮短與國外最好公司之間的差距；3）盡可能如實地在公司內(nèi)復(fù)制業(yè)界最佳實踐與制度；4）CEO和高管深度參與，領(lǐng)導(dǎo)變革。

其中的亮點是：

保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時還將加大撥付比例。
形成了利益共同體、事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體。

華為《基本法》的第一章是公司宗旨，回答的是企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)，以成為世界級通信設(shè)備供應(yīng)商的愿景開頭，描述華為的價值觀，并定義實現(xiàn)愿景道路上的關(guān)鍵中間指標(biāo)，如擁有自主知識產(chǎn)權(quán)等等。還為華為各個職能明確了發(fā)展目標(biāo)以及設(shè)立這些目標(biāo)的原因。

第二章是基本經(jīng)營政策，明確了華為的經(jīng)營模式。其中第25條規(guī)定，服務(wù)以顧客滿意度、以客戶為中心；第26條規(guī)定，以銷售收入10%投入研發(fā)，形成三大研究系統(tǒng)；市場營銷以市場地位為原則，按對象建立銷售系統(tǒng)；大規(guī)模生產(chǎn)下的敏捷生產(chǎn)體系。這其中，有很多內(nèi)容是圍繞著經(jīng)營理念來展開的，包括經(jīng)營的主要環(huán)節(jié)是什么？在經(jīng)營上應(yīng)該本著什么樣的思想，有著什么樣的經(jīng)營模式、顧客滿意度、研發(fā)投入、生產(chǎn)與市場等等。

第三章是基本組織政策，提出組織的目的和原則是服從戰(zhàn)略、響應(yīng)客戶、效率、培養(yǎng)人才；職務(wù)的設(shè)立原則，管理的基本職責(zé)。結(jié)構(gòu)形式。

第四章是基本的人力政策，提出高素質(zhì)的人才是企業(yè)成功的關(guān)鍵，進(jìn)而闡述如何建立公平、透明的人力資源體系，提出了一個重要的制度：高管要輪崗以豐富經(jīng)驗。

第五章是基本管控政策，重點論述如何強(qiáng)化對整個組織核心的控制，明確了質(zhì)量、全面預(yù)算、成本、業(yè)務(wù)流程、項目、審計、危機(jī)等方面的控制領(lǐng)域和控制原則。

第六章是接班人政策，提出華為需要平衡的舊制度與新制度之間的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)要在變革中發(fā)展，需要發(fā)展和繼承。

華為《基本法》發(fā)布于1998年3月28日，其結(jié)構(gòu)并不復(fù)雜，只有上述六章，14,600字。在《基本法》發(fā)布的同期，華為還為員工下發(fā)了《走出混沌》這本書。為此，任正非專門撰寫文章，對華為《基本法》進(jìn)行了剖析，指明其意義。這既是對華為《基本法》的宣講，也是為了指導(dǎo)華為的二次創(chuàng)業(yè)。他認(rèn)為，一次創(chuàng)業(yè)依靠企業(yè)家的個人色彩，二次創(chuàng)業(yè)要強(qiáng)化職業(yè)化管理，即依法治企。而所謂的《基本法》就是職業(yè)化的一個基本依據(jù)。

然后，任正非又提出，華為不僅要有《基本法》，在今后的十年之內(nèi)，還要陸續(xù)推出上百個子法。很多人過于關(guān)注華為《基本法》，會忽略任正非的“子法”計劃。事實上，任正非認(rèn)為，《基本法》只是一個基本的依據(jù)，它針對各個領(lǐng)域的細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)或者定義尚不夠清晰，所以在《基本法》之外，華為還有一個“子法系統(tǒng)”，對各個領(lǐng)域各個條線都進(jìn)行了進(jìn)一步明確。

七、華為《基本法》的100多個子法

在華為的諸多子法中，首推《人力資源管理綱要》。

《人力資源管理綱要》分為上下兩篇，上篇圍繞著價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配政策進(jìn)行的。下篇是針對干部的，包括干部政策、干部的選拔、干部管理等等。華為的人力資源管理方案基本上是根據(jù)任正非的講話和華為總經(jīng)辦、總經(jīng)理辦公會對文件內(nèi)容的重點摘抄，并形成了相當(dāng)厚的一本書?？梢娙A為所花費(fèi)的時間之長，所下功夫之深。

在業(yè)務(wù)管理方面，華為強(qiáng)調(diào)以客戶為中心?；旧戏譃槿蟛糠?，一部分是講以客戶為中心的價值觀如何在業(yè)務(wù)當(dāng)中得到貫徹，第二部分講增長的問題，第三部分講效率。

財經(jīng)管理綱要強(qiáng)調(diào)價值為綱，分為上下兩篇。財經(jīng)的任務(wù)首先是如何去擴(kuò)張（針對價值管理，即財經(jīng)系統(tǒng)如何深入業(yè)務(wù)當(dāng)中實現(xiàn)管理），第二是如何控制。

還有一些“子法”，比如公共關(guān)系管理綱要。雖然沒有全文發(fā)布，但是我們能夠從任正非的講話，華為公開解密的文件當(dāng)中解讀出這份綱要的雛形。

大家都知道，孟晚舟事件發(fā)生后，華為作為一個組織，在處理這件事的時候是有條不紊的。華為的一系列操作為什么能夠如此有章法？通過華為的一份解密文件我們可以了解到，在這件發(fā)生的一年前，任正非組織了華為的公共關(guān)系系統(tǒng)，制定了華為的公共關(guān)系管理綱要，其要點包括，第一條，公共關(guān)系的主要任務(wù)是在充分認(rèn)識西方人的價值觀的基礎(chǔ)上，解決華為在西方世界遇到的問題，要站在對方的立場去理解他們。第二條，華為要學(xué)習(xí)歷史學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)知識，學(xué)習(xí)國際法律秩序和權(quán)力分配方式，了解如何叩開國際大門。關(guān)于公共關(guān)系管理，任正非還有很多見解，他認(rèn)為，要想在西方社會經(jīng)營企業(yè)，有些問題不是非爭論不可的，要用他們的思考方式與其打交道。比如，西方的企業(yè)認(rèn)為，中國的企業(yè)不愿意做基礎(chǔ)研究，總是想通過抄襲的方式走捷徑。所以，中國的企業(yè)要想獲得認(rèn)同，必須要在基礎(chǔ)研究方面下工夫，必須強(qiáng)調(diào)開放、合作、共贏。中國公司在處理與其相關(guān)的公共關(guān)系的時候，絕對不會是一個部門的事情，而應(yīng)該是各級管理者、各級長官的基本任務(wù)。我們認(rèn)為，這一點比對抗型思維更加偉大。

那么，任正非在提出這一觀點的時候，有下屬曾經(jīng)擔(dān)憂，說我們這么干，業(yè)務(wù)干部不按照這種思路干怎么辦？任正非的回答非常實際，他說，你們是兩條線，并不會互相拖累。兩個“方面軍”總是要匯合的，到時候完全可以合作！所以，我們說這是一個“綱要”，它的目的就在于，當(dāng)企業(yè)遇到問題的時候，能夠起到指導(dǎo)作用。具體處理的措施、手段，其實正是基層干部的長項，而理念層面一定是公司賦予的。

比如，在華為《基本法》當(dāng)中還有對華為大學(xué)發(fā)展的指導(dǎo)綱要。

最近，任正非在講話中提到，華為大學(xué)沒有固定的設(shè)置，不是實體機(jī)構(gòu)，只是內(nèi)部的各個培訓(xùn)體系的集合。所以，華為大學(xué)在本質(zhì)上是跟著業(yè)務(wù)、跟著組織形態(tài)走的。比如，“大學(xué)是將軍的搖籃”，是指培養(yǎng)“將軍”型人才的機(jī)構(gòu)，是從培養(yǎng)制改成選拔制，還是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的方式？華為規(guī)定，培訓(xùn)是自己的事，而不是組織的事，員工在公司工作，有義務(wù)按照公司的要求去作自我能力的提高。只有個人把學(xué)習(xí)當(dāng)成自己的責(zé)任的時候，組織的培訓(xùn)系統(tǒng)才能夠發(fā)揮作用，否則他只會百般挑剔，不是內(nèi)容不對，就是老師不行，一旦陷入這樣的怪圈，問題就難以得到解決。所以，不論是華為的培訓(xùn)班，還是華夏基石開辦的管理大師塾，我們都不組織講師滿意度測評。因為學(xué)員的學(xué)習(xí)效果與講師沒有關(guān)系，主要在于他自己。如果員工自己缺乏動力，再好的老師也發(fā)揮不了作用。我當(dāng)年上小學(xué)的時候，我的老師把“>”“<”都教反了，但不影響我考試成為當(dāng)?shù)氐臓钤Ｋ?，老師講好，有沒有作用？當(dāng)然有，但更重要的是，他需要建立起一個“場”，引導(dǎo)學(xué)員在這個場景之下進(jìn)行透徹的思考。在這個過程中，學(xué)員自己的作用更大。所以任正非在這個綱要里非常明確地提出，員工自己沒有學(xué)習(xí)動力，組織的培訓(xùn)體系是無效的，所以要讓他自己花錢參加培訓(xùn)。

類似的還有華為的監(jiān)管綱要。

華為在其監(jiān)管綱要中提出，作為監(jiān)管方，首先要有基于關(guān)愛，與人為善的原則。所以，不論是審計部門還是監(jiān)管部門，不能做出“惡”的假設(shè)，對于被監(jiān)查對象，重要在于幫助，要重證據(jù)，實事求是，“坦白從寬”。監(jiān)管部門要成為團(tuán)結(jié)人的組織，不能制造混亂，不能所到之處，雞飛狗跳。比如，大家都知道，企業(yè)要建立控制體系，但是這個控制體系的基本原則之一，就是保證戰(zhàn)略的執(zhí)行。所以，企業(yè)家在成立審計部門的時候，不能要求他們抓高管的“小辮子”，不能定一個指標(biāo)，要求每年查出多少大案要案。凡是有這樣要求的企業(yè)，其審計部門的負(fù)責(zé)人都會像走馬燈一樣，干一個走一個。為什么？發(fā)心不對，他不但在組織里無法生存，還有可能在走夜路的時候挨“板磚”。所以，與人為善的原則是，即使行使了監(jiān)查的職權(quán)，也應(yīng)該出于保護(hù)干部的目的。所以我們說，審計是司法隊伍，是威懾系統(tǒng)，要獨(dú)立于公司的體系之外。組織不能套用干部評價體系去評價審計干部，要查、處分離，以挽救干部為出發(fā)點。所以，華為的人事權(quán)與事權(quán)是分開的，審計部門只管監(jiān)查，不管處理，處理部分由人力資源部門來完成，這是一個原則。而且，組織的問責(zé)制度應(yīng)該是無罪推定，這也是審計的基本原則之一。所以，華為在這一體系下建立的監(jiān)管制度可謂有理、有力、有效。

講到這里，大家對《基本法》及其子法能否多一些理解呢？我一直認(rèn)為，無論是華為《基本法》還是其子法，都是任正非的一種領(lǐng)導(dǎo)方式。作為一種領(lǐng)導(dǎo)方式，作為一名企業(yè)家，我們并不需要手把手地教大家，每一件事到底應(yīng)該怎么做，而是要確定某一類工作的執(zhí)行原則。而任正非的過人之處恰恰在于，他始終著眼于企業(yè)的原則體系和價值觀體系。所以在《基本法》確立以后，他還和管理團(tuán)隊一起，理順每一個管理條線，確定各自的基本原則和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，這就是組織大廈確立的原則性。因此，華為的每一個管理綱要都是由管理團(tuán)隊親自編寫的，并且在得到組織確認(rèn)之后，請任正非進(jìn)行評價和宣傳。在這個過程中，任正非也需要對一些話題進(jìn)行深入思考，有時候需要幾個月的時間。思考之后，他能夠以全局視角，確定其中的原則，從而使每一個職能條線越來越強(qiáng)。

八、基業(yè)長青：造鐘而非報時

我們來回顧一下《基業(yè)長青》這本書，它至今已經(jīng)流行了二十多年，受到市場的追捧。這本書強(qiáng)調(diào)，真正的企業(yè)在于“造鐘”而不是報時。書中提出，“一家偉大的公司深植于組織里的基本原則、程序和根本動能，而非主要起源于一個偉大的構(gòu)想，更不能建立在個別'明君’之上?！?/strong>

所以，真正的企業(yè)家不是要建立一個業(yè)務(wù)，而是要建立起一個組織，從而使企業(yè)獲得持久的成功。我認(rèn)為，他的本質(zhì)并不是高屋建瓴地做了幾個有效的決策，而是要圍繞我們的組織，建立起一套基本的原則、程序和根本的動力機(jī)制。比如，基督教自誕生以來，已經(jīng)有了很大的進(jìn)步。在牛頓革命之前，人類解釋世事時，主要?dú)w結(jié)為，上帝做出決定，每件事的發(fā)生都是上帝的安排的結(jié)果。人們信奉上帝，認(rèn)為上帝無所不在，無所不知，并且會在人死去以后，根據(jù)他在人世間的表現(xiàn)，決定他是上天堂還是下地獄。為了求得上帝的原諒，基督徒要經(jīng)常向上帝的使徒，牧師去懺悔。但是這樣會導(dǎo)致腐敗，因為牧師會告訴信徒，為了表達(dá)你的懺悔是真誠的，得把你的財產(chǎn)交給教堂。信徒們認(rèn)為，他表達(dá)真誠的錢是交給上帝的，其實是給了牧師。針對這種情況，馬丁·路德對宗教進(jìn)行了改革，他宣傳說，上帝并不管理具體的事情，他只是決定了這個世界的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)律。因此，在十七世紀(jì)以后，人們認(rèn)為，上帝只是創(chuàng)造了一個具有若干原則的宇宙，人類要做的是想出這些原則如何運(yùn)作，上帝并沒有做所有的決定，只是安排好了能夠自行運(yùn)作的程序和原則。所以，科學(xué)家的使命就是發(fā)現(xiàn)這樣的程度和規(guī)則。

同樣，美國的《憲法》一共七章，字?jǐn)?shù)還沒有華為《基本法》多。但它從確立至今二百多年，僅僅進(jìn)行了四次修正。當(dāng)年，美國建國以后，以華盛頓的名譽(yù)、身份和地位，他要想當(dāng)皇帝，終身制，也沒什么什么障礙。為什么呢？當(dāng)時，在華盛頓之前，美國和英國之間發(fā)生的戰(zhàn)爭，美國人從來沒有打贏過。不僅如此，英方如果俘虜了美方的將領(lǐng)，還要處以絞刑。所以，面對英軍的時候，美國人不愿意爭當(dāng)將領(lǐng)。但是，必須要有一個將領(lǐng)為戰(zhàn)爭的勝負(fù)承擔(dān)責(zé)任，華盛頓就是在這種情況下被推舉出來的。在他成為反擊英軍的將領(lǐng)之后，世界局勢發(fā)生了變化，在歐洲，英法兩國發(fā)生了戰(zhàn)爭，這為美軍贏得了機(jī)會，讓美軍得以在華盛頓的領(lǐng)導(dǎo)下贏得了美國獨(dú)立戰(zhàn)爭的勝利。戰(zhàn)爭結(jié)束以后，為首的幾人用了十七個月的時間討論美國《憲法》。在1787年的立憲會議上，他們討論說，最重要的問題不是“誰應(yīng)該當(dāng)總統(tǒng)？誰應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)我們？誰是最好的國王”，而是要致力于討論，我們能夠創(chuàng)建什么樣的程序，使國家在我們身后仍然擁有很多優(yōu)秀的總統(tǒng)？我們?nèi)绾谓⒁粋€長治久安的國家？要靠什么原則來建國？國家應(yīng)該如何運(yùn)作？我們應(yīng)該制定什么方針和機(jī)制，以便創(chuàng)造我們夢想的國家？可以說，以華盛頓為首的諸多開國元勛之所以偉大，是因為他們不但確定了什么樣的人能當(dāng)選為總統(tǒng)，并且規(guī)定了接班人制度。而對于企業(yè)來說，之所以能夠基業(yè)長青，并不是因為它一直很卓越，而是在它遇到困難的時候依然能夠保證選拔出優(yōu)秀的人才，挽狂瀾于既倒，這才是做企業(yè)的邏輯。所以，從來沒有任何一種方法能夠讓企業(yè)始終興旺發(fā)達(dá)，企業(yè)都要經(jīng)歷各種發(fā)展周期。但是，真正優(yōu)秀的企業(yè)能夠在上一個周期結(jié)束的時候，有辦法能夠讓自己順利進(jìn)入下一個周期，而這取決于機(jī)制。

那么，華為是如何理解這件事的呢？在《以奮斗者為本》一書的序言中有一句話“價值觀之于企業(yè)，正如基因之于生物。合抱之木生于毫末，九層之臺起于累土”。很多企業(yè)無法建立起一座完整的組織大廈，是因為地基不牢固，樓體不結(jié)實，所以沒有辦法蓋得更高。而真正強(qiáng)大的企業(yè)，一定擁有強(qiáng)大的底層組織根基，這就是組織的原則體系。所以，華為《基本法》及其子法就是企業(yè)在關(guān)鍵領(lǐng)域建立起來的組織原則體系。

企業(yè)什么時候需要制定或修改基本法

企業(yè)在什么時候應(yīng)該制定或者修改《基本法》，具體應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行？我們大概總結(jié)出了三種場景。

一、企業(yè)跨越不同的成長階段時

上圖是華為研發(fā)的一個企業(yè)成長模型，我們重點觀察其中的機(jī)制化場景。從圖中可以看到，一個企業(yè)在發(fā)展的過程中，在經(jīng)歷和跨越不同成長階段的時候，其增長方式也在轉(zhuǎn)換。所以，當(dāng)我們每跨越一個成長階段，就意味著公司內(nèi)部的增長機(jī)理在發(fā)生變化，因此在這個時候，企業(yè)需要進(jìn)行系統(tǒng)反思和系統(tǒng)變革。

任何一個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段都會遇到幾個重要的問題，第一是要面對組織和管理系統(tǒng)建立的難題，解決這樣的難題，基本上要靠老板個人，或者是幫助經(jīng)營企業(yè)的親友團(tuán)。這些人難得有真正的水平，所以，企業(yè)早期的方式就是個人的方式。這樣的公司在向機(jī)會成長階段跨越的時候，意味著老板與員工之間的關(guān)系的改變。

第二，其增長方式也會發(fā)生改變。沒有一個企業(yè)能一次性找對產(chǎn)品并獲得成功，所以，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的正確的業(yè)務(wù)增長方式都是在不斷地試錯當(dāng)中找到的。但是，當(dāng)我們進(jìn)入到所謂的機(jī)會成長階段，比如遇到一個大的井噴的機(jī)會，企業(yè)開始拉升規(guī)模的時候，原來的領(lǐng)導(dǎo)方式已經(jīng)不適應(yīng)了，個人的吸引力再也hold不住成百上千的員工規(guī)模。這個時候，組織設(shè)計的原理變了，增長方式也在改變。在創(chuàng)業(yè)階段可以不斷試錯，但是當(dāng)增長到一定規(guī)模，再去不斷試錯，顯然會有“不務(wù)正業(yè)”之嫌，至少也是不聚焦的。所以，在機(jī)會成長階段，企業(yè)家應(yīng)該形成建組織的概念，要把基于個人魅力的組織建設(shè)為基于組織的組織。

華為《基本法》正是誕生于機(jī)會成長階段。在1992年以前，華為處于創(chuàng)業(yè)階段。從1992年到1998年，華為的規(guī)模急劇增長，從1992年一個億的銷售收到增長到了1998年的八十九億。在這樣的擴(kuò)張過程會導(dǎo)致一系列的問題。比如，早期的考核評價是老板為主導(dǎo)的。當(dāng)時，華為不過兩百人，這時的考核評價，對任正非來說是小case。每個人的名字都叫得出來，每個人的任務(wù)都知道，產(chǎn)品賣得如何，老板了如指掌。在這樣的階段，其實也并不需要什么考核體系，就是從企業(yè)利潤當(dāng)中拿來分一部分分給大家就可以了。但是后來，華為的業(yè)務(wù)形態(tài)發(fā)生了改變，以前賣的是小設(shè)備，一個設(shè)備只能賣幾萬塊錢，完全可以以單打獨(dú)斗的方式完成銷售。那時的業(yè)務(wù)人員，只要會喝酒，到企業(yè)搞定一個關(guān)鍵人物，這個單子就能拿下來。在1994年之后，這樣的招數(shù)不行了。企業(yè)一個訂單就是幾百萬、上千萬的規(guī)模，這時，要想在客戶手中拿到訂單，僅僅搞定一個人是不行的，需要搞定一組人，因為訂單是客戶內(nèi)部所有相關(guān)人員共同的決策結(jié)果，包括對方的技術(shù)部門、財務(wù)部門、高管團(tuán)隊等等。所以，顯然，再用早期的方式已經(jīng)行不通了，必須以組織的方式對應(yīng)對。

那么，問題來了。依靠組織或者團(tuán)隊去爭取到的訂單，在利潤實現(xiàn)了以后，錢怎么分？原來一個訂單只有一個人拿提成，提多少由老板說了算。現(xiàn)在，一個訂單背后，既有客戶經(jīng)理的勞動，也有服務(wù)經(jīng)理的勞動，還有出具解決方案的人才的智慧等等。這樣的訂單回報如何分配？這就要求企業(yè)在機(jī)會成長階段要實現(xiàn)組織的升級。

同樣，在系統(tǒng)成長階段，對規(guī)范化程度的要求就更高了。這個時候，企業(yè)要復(fù)制自己的成功經(jīng)驗。因此，從機(jī)會成長階段向系統(tǒng)成長階段跨越的時候，企業(yè)如何建立起自己的復(fù)制能力，建立自己的業(yè)務(wù)流程體系就變得特別重要。

從系統(tǒng)成長階段向分孽成長階段跨越的時候呢？一切又變化了。在此之前，企業(yè)從性質(zhì)上來說，整個經(jīng)營層依然是老板主導(dǎo)的，他既管戰(zhàn)略又管業(yè)務(wù)，管理團(tuán)隊只要把這個模式放大即可。但是在向分蘗成長跨越的時候，企業(yè)要進(jìn)入更多不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如果還是由老板一個人來管理，風(fēng)險就會大大增加。所以，企業(yè)要在不同的業(yè)務(wù)上建立經(jīng)營團(tuán)隊，同時，對這些經(jīng)營團(tuán)隊的考核也要進(jìn)行相應(yīng)的，大幅度地調(diào)整。所以，在分蘗成長階段，企業(yè)必須重新思考自身的體系。

再往后，企業(yè)成為真正的大企業(yè)，僵化的大企業(yè)病出現(xiàn)了，需要激活，相應(yīng)的增長方式也會變化。因為，企業(yè)在跨越每一個階段的時候都需要重新思考自己的組織機(jī)理，因此形成了組織制定或修改《基本法》的第一個場景。

二、企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時

外部環(huán)境的變化，迫使企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

其實，大多數(shù)企業(yè)的成長并不會完全按照管理學(xué)領(lǐng)域總結(jié)出的完整模型來進(jìn)行，就像我們學(xué)過“兩點之間直線最短”這個理論，但是在現(xiàn)實生活當(dāng)中，曲折前行才是常態(tài)。所以，企業(yè)要面對的現(xiàn)實是，并不存在嚴(yán)格的階段過渡，很多時候，在我們還沒有跨越到下一階段的時候，環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，這時，企業(yè)如何改變？

比如，2012年以來，蘇寧面臨著非常多的變化。當(dāng)時，蘇寧、國美遇到的共同問題是什么？2011年是蘇寧的收入最高的一個年份，但自2012年起，它的增長率就一路下行，原因是互聯(lián)網(wǎng)的興起，消費(fèi)者購買方式的改變，人們開始紛紛轉(zhuǎn)向網(wǎng)上購物。原來蘇寧的管理體系非常簡單，衡量組織是否健康的最重要的標(biāo)準(zhǔn)是門店數(shù)量，并用衡量單店收益的方法來考核店長。但是自2012年起，商業(yè)的邏輯發(fā)生了改變，開店數(shù)量反而成為傳統(tǒng)企業(yè)的包袱。所以，在2013年的時候，蘇寧曾經(jīng)找到我們，希望尋求解決之道。這時，它的整個體系都是不適應(yīng)的，線上線下的門店都變成了展示櫥窗，很多人在店咨詢之后，再上京東對比、下單。這時，蘇寧連如何考核店長都成了難題。因此要進(jìn)行體系變革，線上線下要進(jìn)行轉(zhuǎn)換，使客戶即便在網(wǎng)上下單，也能夠通過蘇寧的電商平臺。所以這時，對店長要求的改變特別明顯，而這個體系能不能適應(yīng)新的商業(yè)邏輯？是蘇寧能否支撐下去的關(guān)鍵。事實上，蘇寧的變革持續(xù)了八年之久，但依然不能將線下資源轉(zhuǎn)化為線上優(yōu)勢。有人開玩笑說，八年以來，國美跟蘇寧遇到的是同樣的問題，結(jié)果，黃光裕進(jìn)去了又出來，期間毫無動作，國美依然姓黃。但是蘇寧經(jīng)過不斷地折騰，到最后卻江山易主，大股東落入他人之手。所以，有的時候，動作就是不動本身，因為“動”，或者說變革本身是包含巨大風(fēng)險的因素。

再看2008年以來的柯達(dá)、諾基亞。我們會發(fā)現(xiàn)，移動互聯(lián)網(wǎng)崛起以后，不僅僅沖擊了傳統(tǒng)的手機(jī)企業(yè)，像科達(dá)這樣的膠卷企業(yè)也倒下了。為什么？原來的照片成像是以化學(xué)變化為基礎(chǔ)的，面對突然而至的，以數(shù)字為基礎(chǔ)的成像機(jī)理，對于企業(yè)來說是難以想象的。所以，外部環(huán)境瞬息萬變，有時候連轉(zhuǎn)型的機(jī)會都沒有。

當(dāng)年柯達(dá)所遇到的場景，其實也是當(dāng)前傳統(tǒng)汽車行業(yè)正面臨的處境，今天，特斯拉的市值已經(jīng)超過了豐田、奔馳、大眾三家傳統(tǒng)著名車企的總和，這是當(dāng)前車企普遍面臨的最大問題。我從去年開始接觸汽車企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們對電動汽車頗有幾分不齒。但事實上，電動汽車一旦升級，傳統(tǒng)汽車已經(jīng)形成的所有的核心競爭力都將成為過去時。包括發(fā)動機(jī)，包括變速箱，所有的優(yōu)勢都將成為過去時，汽車的制造部分會變得越來越不值錢。那么，在汽車行業(yè)里，哪一家企業(yè)能實現(xiàn)跨越，能頑強(qiáng)地活下去？是豐田，是奔馳，還是福特？很難說。因為當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化的時候，對企業(yè)來說，要面臨的是系統(tǒng)的變化，業(yè)務(wù)要變化，機(jī)制要變化，文化要變化，人員結(jié)構(gòu)也要變化……那么，組織能不能實現(xiàn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)型，就是成與敗的分水嶺。我們過去分析諾基亞的失敗，大多歸結(jié)為大企業(yè)的傲慢，認(rèn)為它不肯適應(yīng)新時代的變化。但事實上，作為手機(jī)行業(yè)的資深企業(yè)，諾基亞的CEO當(dāng)然能夠通過蘋果的誕生看到變化的趨勢，但是，船大掉頭難，變革談何容易？

三、規(guī)模引發(fā)的組織變革

一個錯誤的認(rèn)知是，只要不發(fā)生賽道的轉(zhuǎn)變，不發(fā)生戰(zhàn)略的調(diào)整，企業(yè)都不會變化。但事實上，體量、規(guī)模的變化，也會引發(fā)組織方式的轉(zhuǎn)變。比如，有一家擁有核心技術(shù)的物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，資源很好，又趕上了物聯(lián)網(wǎng)的趨勢。這家企業(yè)大概于十三年上市，按理說，現(xiàn)在的規(guī)模應(yīng)該是非常大的。但事實上，這家企業(yè)上市時的規(guī)模大概是四個億，經(jīng)歷了十三年的發(fā)展，現(xiàn)在也僅僅有五個億左右。為什么？因為企業(yè)發(fā)展到四五個億的時候，其增長方式應(yīng)該與原來有所不同。

我觀察了這家企業(yè)的增長邏輯。它們原來是為鐵路行業(yè)搭建物聯(lián)網(wǎng)的。它的增長邏輯是，在鐵路行業(yè)達(dá)到四個億的規(guī)模以后，還要多發(fā)展幾個行業(yè)，比如在教育、電力行業(yè)發(fā)展，如果在每個行業(yè)都可以做到四五億的規(guī)模，未來，企業(yè)將達(dá)到十幾、二十幾億的體量。這樣的戰(zhàn)略邏輯對不對？似是而非。從理論上看，也許是對的，德魯克曾經(jīng)說過，業(yè)務(wù)的擴(kuò)張要么基于市場相關(guān)，要么基于能力相關(guān)。而這家公司的某一項核心技術(shù)既可以應(yīng)用于鐵路，也可以應(yīng)用于電力，在很多行業(yè)都有施展的空間，這是基于能力相關(guān)的擴(kuò)張。所以，這家企業(yè)的組織方式是，成立五個行業(yè)部門，包括電力行業(yè)部，教育行業(yè)部等等，也引入了創(chuàng)業(yè)機(jī)制，看起來其增長邏輯是沒錯的。遺憾的是，這幾個行業(yè)均未發(fā)展起來，可謂邏輯不通。這里面的基本的底線是，企業(yè)增長和規(guī)模的擴(kuò)大不可以導(dǎo)致組織體系的復(fù)雜化。以前，在組織的體量只有一個億的時候，要去發(fā)掘一個三億規(guī)模的市場，并在里面拿到三分之一，即一個億，企業(yè)就增長了50%。同理，當(dāng)企業(yè)在四億體量的情況下，我們再找到一個同等規(guī)模的市場。假如企業(yè)把這四個億都吞下去，也相當(dāng)于增長了50%。但是，當(dāng)企業(yè)處于八個億、十個億的規(guī)模時，可能就要突破五個行業(yè)才能完成同樣的目標(biāo)。繼續(xù)往前推動，可能還需要突破八個行業(yè)、十個行業(yè)。這時，企業(yè)如何找到那么多的行業(yè)高手，來幫助自身在每個領(lǐng)域都拔得頭籌呢？行業(yè)精英是可遇而不可求的。聽起來非常美妙的邏輯，與實際相比，卻可能大相逕庭。所以，當(dāng)企業(yè)的體量增加時，如果看不到更大的市場，就無法拉動日趨龐大的組織。尤其是對于企業(yè)來說，完成了第一個四個億，假如第二個市場同樣大，它對企業(yè)的吸引力是不夠的，因為這意味著，企業(yè)能打開的成長空間不夠大，其內(nèi)部也是沒有活力的。所以，這家企業(yè)的問題在于，它從來沒有認(rèn)真思考過所面臨的增長方式。

上述三個場景是企業(yè)擬定或者修改《基本法》的基本場景，但本質(zhì)上是指企業(yè)處于變革狀態(tài)時，從一種增長方式轉(zhuǎn)化為利潤增長方式的時候，所引發(fā)的一系列轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變是系統(tǒng)的，而系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變需要進(jìn)行底層的思考邏輯。我們說，變革是一項系統(tǒng)工程。企業(yè)成長有兩個方式，分別是知識獲取和反思。任正非對變革的理解是改良而非革命，是由增長方式改變所引發(fā)的，它涉及文化、組織、機(jī)制、資源結(jié)構(gòu)等等，也要面臨艱難的打破慣性的過程。

所以我們說，所謂的變革就是要素的重構(gòu)、業(yè)務(wù)的重構(gòu)、價值觀的重構(gòu)、組織的重構(gòu)、機(jī)制的重構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)的重構(gòu)等等。而所有的重構(gòu)，其實是企業(yè)《基本法》要回答的問題。

下篇

當(dāng)理解了組織《基本法》的基本邏輯之后，并不一定意味著就能夠搭建起自己的《基本法》，因此，我們不妨再來拆解一下《華為基本法》，看看華為是如何從無到有把事情做好的。

在學(xué)習(xí)《華為基本法》的時候，一定要厘清一個道理——盡管華為企業(yè)非常卓越，《華為基本法》也非常優(yōu)秀，是華為管理團(tuán)隊和教授團(tuán)隊共同努力的成果。但是我們?nèi)匀灰f，它有其歷史局限性。那個時候，大多數(shù)企業(yè)都不能接觸到的知識?，F(xiàn)在有一些提法，比如使命、愿景、商業(yè)模式、公司治理等等概念，那個時候內(nèi)陸還都沒有，所以在《華為基本法》中，很多描述特別繞，現(xiàn)在一些耳熟能詳?shù)奶岱?，在其中都是用?fù)雜的語言描述說出來的。而且，回頭看《華為基本法》的內(nèi)在邏輯，有些內(nèi)容也是很跳躍的，很多表達(dá)方式也不夠簡潔。華為自身也能認(rèn)識到這些問題，因此后來也進(jìn)行了多次迭代，只不過這些迭代不再使用《華為基本法》這種形式，而是融入到各個綱要之中。作為掌握了更多管理技術(shù)的我們，在學(xué)習(xí)它的精髓的同時，用一些更新的觀念去審視它，并站在互聯(lián)網(wǎng)時代去理解一部工業(yè)化時代的產(chǎn)物，從而重構(gòu)我們的企業(yè)。

為了更好地構(gòu)建組織大廈，我把華為早期的一些概念做了重新的梳理和歸類。這一工作其實很簡單，無非是我們在思考組織的時候，對其進(jìn)行的一些假設(shè)。

我們說，建組織是一個系統(tǒng)工程，它分為四個方面：

第一，針對未來完成系統(tǒng)思考。首先要回答企業(yè)的前途問題，而使命、愿景、核心價值觀和企業(yè)的戰(zhàn)略路線圖等四個概念都是在回答企業(yè)未來發(fā)展方向的問題。戰(zhàn)略是基于現(xiàn)實的一種妥協(xié)，是一步一個腳印走向未來的方式。

第二，是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)和組織方式。《華為基本法》中有大量內(nèi)容就是在描述業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的。

第三，組織的治理體系是什么？怎樣能夠使業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)落實到組織上，組織結(jié)構(gòu)又怎樣響應(yīng)業(yè)務(wù)？

第四，外部生態(tài)、人才隊伍和機(jī)制如何建設(shè)？

第五，決定企業(yè)大廈根基的領(lǐng)導(dǎo)、管理、文化，怎么發(fā)揮作用？

沿著這樣一個結(jié)構(gòu)，我們?yōu)椤度A為基本法》進(jìn)行解讀。

針對未來的系統(tǒng)思考

在《華為基本法》中，關(guān)于其使命、愿景、追求，有幾個核心詞。在電子信息領(lǐng)域，是“實現(xiàn)顧客的夢想，成為一流的設(shè)備供應(yīng)商，成為世界級的領(lǐng)先企業(yè)”，這是華為在1996年左右，營收僅有26億人民幣的時候提出的。根據(jù)市場上公開的數(shù)據(jù)我們發(fā)現(xiàn)，同期，諸如IBM、愛立信等世界級領(lǐng)先企業(yè)的營收大概是300億美金。在體量差距如此巨大的時候，華為就能夠提出這樣一個戰(zhàn)略目標(biāo)，其重點在于，它首先規(guī)定了自己的事業(yè)領(lǐng)域。為什么企業(yè)要提前鎖定自己的賽道？事實上，能否聚焦于某一個資源領(lǐng)域，往往是一些企業(yè)所面臨的最大問題。

我曾經(jīng)給一個藥企顧問，當(dāng)年它大概只有三個多億的規(guī)模，一年的利潤大概有八千萬到一個億。通常來說，有了足夠的利潤以后，各個領(lǐng)域都會有人伸出橄欖枝，這個企業(yè)也遇到了這樣的問題。當(dāng)時，西部某市的市長找到了這個企業(yè)的董事長說，你能不能在我們的開發(fā)區(qū)買一塊地，幫助我們招商引資？這種要求不好拒絕，董事長立即成立了班子，到該地考察。對于這位董事長來說，房地產(chǎn)是她不熟悉的領(lǐng)域，而且其行業(yè)也有很多說不清的陷阱。結(jié)果，他們折騰了一兩年，一事無成。還有一個知名的企業(yè)家找到了這位董事長，勸說她接手了一家上市藥企的殼公司，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這個領(lǐng)域的復(fù)雜度也難以想象。一來二去，她的管理團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，各種所謂的機(jī)會令人疲于應(yīng)付，而公司為此設(shè)置的各個事業(yè)部，最終都成了成本中心，基本毫無建樹。投入了那么多業(yè)務(wù)，卻無法為那么多的業(yè)務(wù)都配上最強(qiáng)的人才，用最強(qiáng)的資源，所以到最后，大部分業(yè)務(wù)都會失敗。

分散是企業(yè)的大忌，這并不是說企業(yè)不能向多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，而是在于，企業(yè)在什么規(guī)模、什么體量上，能進(jìn)入多寬的領(lǐng)域，是存在因果關(guān)系的。所以，華為當(dāng)年的自我約束，就是不想分散管理人員的注意力，因為這實際上是企業(yè)最重要的資源。管理人員要花費(fèi)大部分精力于少數(shù)的業(yè)務(wù)，這才是聚焦，事情才能做好。

同樣，華為在《基本法》對價值觀也作了規(guī)定，具體包括：

1、實現(xiàn)顧客的夢想。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。

事實上，在《基本法》確立的時候，華為的價值觀也并不很清晰，是典型的教授寫文章——羅嗦，表述多為長句。而現(xiàn)在，優(yōu)秀的企業(yè)家更擅長用短句。在我國，最經(jīng)典的短句是“打土豪、分田地”，但《華為基本法》把大致差不多的意思表述為“通過無依賴的市場壓力傳遞,使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)”。

2、認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富，尊重知識、尊重個性、集體奮斗。

《華為基本法》里對“以人為本”的理念做了限定。大家都知道，九十年代，在其他公司還在討論什么是以人為本，要不要以人為本的時候，華為已經(jīng)做出了這樣的規(guī)定，并提出，“認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是公司最大的財富”，這實際上是在調(diào)整員工與公司之間的關(guān)系。結(jié)合任正非當(dāng)時的講話，可以看出，華為在調(diào)整員工與企業(yè)之間的關(guān)系方面下了大工夫。因為在大多數(shù)人的理解當(dāng)中，員工為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)有義務(wù)進(jìn)行員工關(guān)懷。所以任正非在辦事處跟員工座談的時候，曾經(jīng)有員工跟他反映說，身體是革命的本錢，華為有很多員工，為了拿下業(yè)務(wù)，喝酒喝出了問題。公司能不能推出一些措施，保護(hù)員工的身體健康？換一個老板，他會怎么回答？任正非原來在國有系統(tǒng)工作，他深知中國企業(yè)與員工之間的關(guān)系是很微妙的，管多了就會變成“大鍋飯”，管少了會離心離德。所以，任正非回答說，身體是個人的本錢，不是公司的本錢，公司支付了薪水，雇用的是好的狀態(tài)的個人。而個人在下班之后是健身還是喝酒，這是由他自己的決定，個人有義務(wù)把自己的身體和能力管理好?？梢钥闯?，任正非對此很有心得，所以他一直提倡員工的職業(yè)化。他認(rèn)為，所謂的職業(yè)化一定是按照工作的要求來規(guī)范自己的行為。

3、廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)。

虛心向國外學(xué)習(xí)，其實就是模仿，是從國外引進(jìn)技術(shù)。所以，在與思科打完官司之后，在最近十年，華為把所有產(chǎn)品的源代碼都重新寫了一遍。為什么這么做？因為早年間，模仿并沒有什么后果，但現(xiàn)在不行，會遭到制裁。任正非早期一直回避“模仿”的話題，他通常會用“借鑒”二字代替。但其實，發(fā)達(dá)國家相互之間也是相互學(xué)習(xí)的。我在大眾4S店買車的時候發(fā)現(xiàn)，它的墻上寫著“要深入學(xué)習(xí)豐田的生產(chǎn)方式”——擅長學(xué)習(xí)，本來就是人類共同的特質(zhì)，不然，蘋果發(fā)明了智能手機(jī)，其他廠商都不能做了。所以，企業(yè)既要開放，又要獨(dú)立自主。

4、責(zé)任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。

5、決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?/strong>

在任正非的理念當(dāng)中，員工與企業(yè)之間，應(yīng)當(dāng)形成正循環(huán)。很多企業(yè)做不好，問題在哪里？老板認(rèn)為，好好干活，我就給你漲工資。而員工說，不給我漲工資，我就不好好干活——這顯然是一種負(fù)循環(huán)，企業(yè)如果陷入這樣的循環(huán)，肯定是發(fā)展不起來的。所以任正非說，企業(yè)里面的正循環(huán)是，員工強(qiáng)調(diào)主動工作，主動奉獻(xiàn)，而企業(yè)應(yīng)該做到“絕不讓員工吃虧”和“讓奉獻(xiàn)者得到合理回報”?；谶@一點，華為能夠吸納到各種自帶能量的員工，其背后是因為率先踐行“獲取分享制”的理念。

當(dāng)然，《華為基本法》里并沒有直接提出“價值觀”的概念，這為后來華為的國際化進(jìn)程帶來了障礙，因為當(dāng)外籍員工比例持續(xù)增加之后，他們難以理解其中的長篇大論，所以，在2006年，在國際業(yè)務(wù)已經(jīng)超過了國內(nèi)業(yè)務(wù)的時候，華為對《基本法》的第一章，比如使命、愿景、價值觀的重構(gòu)等等做了一定的提煉、改造，其內(nèi)容雖然沒有太大的變化，但是表達(dá)更加凝練和清晰了，且有一定的升華，從而滿足了國際化的需要。到目前為止，華為官網(wǎng)上還是這六大核心價值觀，比如，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，曾經(jīng)內(nèi)部討論的時候，有很多人對“唯一”有微詞，但是任正非堅持要把它絕對化。還有，他堅持把“艱苦奮斗”與“客戶價值”聯(lián)系在一起，強(qiáng)調(diào)奮斗應(yīng)體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價值的過程當(dāng)中。他認(rèn)為，加班不代表奮斗，唯有圍繞客戶價值的努力才是奮斗。

6、堅持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。

7、產(chǎn)業(yè)報國和科教興國。

華為在2009年提出的六大價值觀，并沒有對外大肆宣傳。為什么？因為在這之后，華為又出現(xiàn)了一些問題，很多口號無法落地實施。所以，后來，華為又在內(nèi)部展開了大討論，進(jìn)一步提煉，才有了現(xiàn)在諸如“以客戶為中心，以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗”等等提法。有一段時間，“堅持自我批判”也是華為核心價值觀的內(nèi)容，但后來任正非要求把它去掉了，為什么呢？任正非認(rèn)為，堅持自我批判是企業(yè)發(fā)展的必由之路，是一個企業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律，也應(yīng)該是每個企業(yè)都要遵循的價值準(zhǔn)則。任正非說，如果一個人或者一個企業(yè)沒有堅持自我批判的能力，就沒有進(jìn)步的動力。所以，這一條，不應(yīng)該作為華為的特色存在。此外還有開放進(jìn)取、至誠守信、團(tuán)隊合作等等。對華為來講，從來都是將個人績效放在團(tuán)隊當(dāng)中來體現(xiàn)的。還有一些是華為始終強(qiáng)調(diào)，但是并沒有寫入的內(nèi)容，比如開放、妥協(xié)、灰度等等。

戰(zhàn)略的路徑和原則

《華為基本法》的第二個重大內(nèi)容，是關(guān)于戰(zhàn)略的路徑和原則。大家一定要注意，《華為基本法》中所談的戰(zhàn)略，與我們曾經(jīng)學(xué)習(xí)過的BLM戰(zhàn)略模型不同，它確定的是戰(zhàn)略的原則。

1、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定

華為的基本目標(biāo)是：

質(zhì)量：【第八條】我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和有效的服務(wù)，滿足顧客日益增長的需要。質(zhì)量是我們的自尊心。

大家通常認(rèn)為，華為的變革是從人力資源開始的，IPD還在其后。其實，華為最早進(jìn)行的質(zhì)量管理變革。作為通信行業(yè)，產(chǎn)品的可靠性至關(guān)重要，因此，華為強(qiáng)調(diào)，質(zhì)量是“自尊心”。

人力資本：【第九條】我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)。
核心技術(shù)：【第十條】我們的目標(biāo)是發(fā)展擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的世界領(lǐng)先的電子和信息技術(shù)支撐體系。
利潤：【第十一條】我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個時期的合理的利潤率和利潤目標(biāo)，而不單純追求利潤的最大化。

華為在《基本法》中明確規(guī)定，華為要在四個領(lǐng)域設(shè)定長期目標(biāo)，首先是質(zhì)量，第二是人力資本。它明確提出華為人力資本的增值要高于高于企業(yè)資本的增值，高于財務(wù)資本的增值，所以要求在人力資源領(lǐng)域設(shè)定目標(biāo)。第三要在核心技術(shù)方面設(shè)定目標(biāo)，一定要實現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先。第四是對利潤設(shè)定基本目標(biāo)。這是華為長期戰(zhàn)略目標(biāo)的四個領(lǐng)域。

企業(yè)應(yīng)該就在哪些領(lǐng)域設(shè)立目標(biāo)展開討論。華為之所以在這四個領(lǐng)域設(shè)定目標(biāo)，因為它們是在行業(yè)里贏得長期競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但因為每一個企業(yè)的本質(zhì)不同，因此我們參與長期競爭的要害是不同的，所以，在哪些環(huán)節(jié)設(shè)定目標(biāo)需要得到特別的關(guān)注意。我曾經(jīng)參加過一個服裝企業(yè)的戰(zhàn)略討論，他們提出，要不要在品牌上設(shè)定目標(biāo)。事實上，企業(yè)之所以設(shè)定目標(biāo)，就是因為企業(yè)都追求好上加好，是在持續(xù)投入的基礎(chǔ)上的不斷提高。而在不同的行業(yè)當(dāng)中，其競爭要素、驅(qū)動要素都不相同，所以要根據(jù)不同的驅(qū)動要素來設(shè)定自己的目標(biāo)。

2、華為的戰(zhàn)略路徑和原則

比如，華為在業(yè)務(wù)擴(kuò)張的時候，需要判斷是否涉足某一個業(yè)務(wù)。大量的企業(yè)都面臨一個問題，就是下面提出的業(yè)務(wù)拓展計劃，上層要不要放權(quán)？基層有成長沖動，每天都面臨大量的業(yè)務(wù)選擇，高層如何決斷？新的機(jī)會要不要把握？依據(jù)什么原則取舍？

對于華為來說，首先提出了三個“有利于”原則：核心技術(shù)、資源綜合優(yōu)勢、整體擴(kuò)張。即當(dāng)一個機(jī)會在這三個方面有利于公司積累的時候，比如，有一個業(yè)務(wù)有利于企業(yè)核心技術(shù)的積累和放大，有利于資源的綜合優(yōu)勢，并且對其他業(yè)務(wù)能起到帶動作用，利于整體擴(kuò)張。也就是說，一個新業(yè)務(wù)并不是另起一行，而是能夠與原來的業(yè)務(wù)保持整體性，它才會進(jìn)入。

第二提出了三個“順應(yīng)”原則：技術(shù)趨勢、市場趨勢、社會趨勢。一個新業(yè)務(wù)或者一個新領(lǐng)域，要順應(yīng)這樣三個發(fā)展趨勢，否則就不適宜選擇。

這樣的原則是絕對的嗎？不一定。對于短期目標(biāo)來說，它有可能是錯的。去年我有一個客戶在疫情階段想做口罩業(yè)務(wù)，我建議他們不要做，從短期結(jié)果證明，這個建議是錯的。在2020年的疫情期間，做口罩生意的，一年能做到幾十億。有一個專門生產(chǎn)口罩、生產(chǎn)呼吸機(jī)的企業(yè)，在疫情之前，規(guī)模只有六七千萬，疫情當(dāng)年，就做到了40個億的規(guī)模。所以，從短期來看，如果一定要站在這三大趨勢之上，很有可能會坐失良機(jī)。因此，從長期看，華為也有做錯的時候。比如，“華為的冬天”是怎么造成的？

華為在2000年組織了萬人大招聘，進(jìn)行了人員大擴(kuò)張。任正非當(dāng)時認(rèn)為，2G通訊一定會跨越到3G，所將將聘請到的6000多人全部用于3G開發(fā)。但是在2001年，為了保護(hù)聯(lián)通剛剛引進(jìn)的CDMA技術(shù)，3G技術(shù)遭遇了管制，遲遲不發(fā)牌照，所以，不論是網(wǎng)通還是電信，不但沒有實現(xiàn)從2G到3G的升級，反而一窩蜂地投入到所謂“小靈通”的方向上去了。這本來是一個很low的技術(shù)，但中興或者UT斯達(dá)康等等企業(yè)卻因此在短時間內(nèi)取得了飛速擴(kuò)張。同期，華為因為在3G領(lǐng)域投入了大量的人力物力，研發(fā)出來的產(chǎn)品無法面市，所以三年內(nèi)都處于隱而不發(fā)的狀態(tài)，從2000年到2002年，保持在200到230億的水平線上——這就是“華為的冬天”發(fā)生的背景因素，它幾乎導(dǎo)致了華為的倒掉。所以，從短期視角上看，很多人至今還在批評任正非當(dāng)年的決策失誤，但是以歷史的視角來回顧，這應(yīng)當(dāng)是華為的戰(zhàn)略定力的表現(xiàn)。所以，長期原則與短期原則并不是顛撲不破的真理。

所以，如果按照短期原則來配置資源，口罩是可以做的。但是，如果以長期的眼光來決斷，我仍然建議，不要涉足這個領(lǐng)域。上面提到的那個做呼吸機(jī)的企業(yè)，在去年之前，連續(xù)五年只有3-5億的規(guī)模，去年的生意呈井噴狀態(tài)，做了40億。這個老板受到了激勵，不禁沖動起來，想請我?guī)椭麄儼l(fā)展集團(tuán)管控，還要涉足醫(yī)院的重癥監(jiān)護(hù)室整體工程項目以及醫(yī)學(xué)影像項目等等。我問過他們一個問題：除了多賺了40億，你的企業(yè)到底發(fā)生了哪些變化？為什么在過去六年間始終未能突破5個億的關(guān)口？僅僅靠錢能不能推動如此多的業(yè)務(wù)？但是這個老板不以為然，他覺得，哪個企業(yè)都存在問題，不能因為問題存在就裹足不前。其實，從長期的視角來看，40個億其實是很少的，很快就會耗盡。如果組織沒有長期發(fā)展的視角，“快錢”和“突然而至的營收的上升”只會為企業(yè)帶來的負(fù)面影響。為什么？本來，我們的員工都是很勤奮的，他們的常態(tài)是一步一個腳印地推動業(yè)務(wù)的成功。但是假如大家都在期待天上能掉下餡餅來，既有的文化就會遇到破壞，這對企業(yè)的傷害是長期的。疫情不可能總是持續(xù)，特殊的商業(yè)機(jī)會也不可能長期存在，因此，企業(yè)一定要回歸到一個邏輯上面，即，如果企業(yè)抓住了趨勢，以短期原則快速地投入，這是可以的。但是，企業(yè)必須要有定力，并且要保護(hù)好這種定力，以期把它用于長期的關(guān)注之上。

第三是動力環(huán)。企業(yè)動力的邏輯閉環(huán)包括，機(jī)會、人才、技術(shù)、產(chǎn)品，這是企業(yè)成功的四個關(guān)鍵要素。但是，企業(yè)要從哪里著手進(jìn)入這樣的閉環(huán)？多數(shù)企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)人才，華為也一樣。它對人才的基本假設(shè)是，人才不是被選拔出來的，要機(jī)會當(dāng)中鍛煉成長。企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予人才以適當(dāng)?shù)臋C(jī)會，讓機(jī)會來檢驗和牽引人才的成長。所以，華為認(rèn)為，只要有機(jī)會，就一定會有人才。而企業(yè)的難點在于，如何識別并把握機(jī)會，并把人才配置上去——這是機(jī)會牽引人才的關(guān)鍵，唯其如此，才能發(fā)明千億的技術(shù)，創(chuàng)造千億的產(chǎn)品。

第四是成長條件，即在合理利潤下增長速度的優(yōu)先，超過競爭對手和行業(yè)的速度，成為領(lǐng)先者。這是華為為自己的增長設(shè)定的三個條件。很多企業(yè)的糾結(jié)在于，每年在指標(biāo)設(shè)定的時候，基本都是圍繞收入、利潤、現(xiàn)金流進(jìn)行的，一般都會要求面面俱到，即要高收到，又要高利潤，這里面其實是存在問題的。通過華為最近十五年的利潤報表發(fā)現(xiàn)，只有一年的利潤超過了12%，那恰恰是在任正非整頓財務(wù)的時間段，他認(rèn)為，是財務(wù)管理出現(xiàn)了問題，所以利潤才會變高。除此之外，華為在多數(shù)年間的利潤都在6-10%之間，因為華為一直認(rèn)為應(yīng)該在合理的利潤之下實現(xiàn)擴(kuò)張，而過高的利潤只能導(dǎo)致股東的高回報，不會培育出更多更好的技術(shù)和產(chǎn)品，因為它并不合理。所以，華為會限制利潤水平，利潤一高，就向研發(fā)領(lǐng)域投資。對研發(fā)而言，技術(shù)是決定企業(yè)能否在行業(yè)當(dāng)中勝出的基本動力。

所以，華為能把難以權(quán)衡的要素思考和表達(dá)得非常清晰。而大部分企業(yè)之所以實現(xiàn)了超高的利潤，是因為他們不知道向哪里投入，哪里是戰(zhàn)略機(jī)會點，這其實是最難的。

第五，管理是戰(zhàn)略的一部分。到目前為止，華為是唯一一家把提高管理水平作為戰(zhàn)略的一部分進(jìn)行體現(xiàn)的企業(yè)。《華為基本法》提出，華為的增長模式存在內(nèi)在的風(fēng)險和缺陷，因此，高管團(tuán)隊要通過管理的手段去彌補(bǔ)。為什么說華為的增長存在風(fēng)險？因為它的資源是高度集中配置的，是高度聚焦的。在此基礎(chǔ)之上，一旦投入失敗，企業(yè)就失去了回旋的余地。所以它認(rèn)為，高管應(yīng)該理解這種增長模式的缺陷，并將風(fēng)險作為關(guān)鍵點，在預(yù)算當(dāng)中進(jìn)行控制?？梢哉f，華為并沒有描述具體的戰(zhàn)略，但是卻定義了戰(zhàn)略的出發(fā)點以及如何定戰(zhàn)略的問題。

3、對公司成長的要求

成長領(lǐng)域【第十二條】我們進(jìn)入新的成長領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)有利于提升公司的核心技術(shù)水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢，有利于帶動公司的整體擴(kuò)張。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢，順應(yīng)市場變化的大趨勢，順應(yīng)社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風(fēng)險。只有當(dāng)我們看準(zhǔn)了時機(jī)和有了新的構(gòu)想，確信能夠在該領(lǐng)域中對顧客做出與眾不同的貢獻(xiàn)時，才進(jìn)入市場廣闊的相關(guān)新領(lǐng)域。
成長的牽引【第十三條】機(jī)會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機(jī)會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會。加大這四種力量的牽引力度，促進(jìn)它們之間的良性循環(huán)，就會加快公司的成長。

前面提到進(jìn)入成長領(lǐng)域的三個“有利于”，在上述文本中表達(dá)為三個“順應(yīng)”。企業(yè)在思考自身使命的時候，就要思考行業(yè)里的技術(shù)趨勢、需求趨勢、社會趨勢。洞察了這樣幾個趨勢以后，還會形成四個牽引的動力閉環(huán)。

成長速度【第十四條】我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強(qiáng)公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。

對于大多數(shù)行業(yè)來說，的確如此。我們在研究產(chǎn)業(yè)發(fā)展史的過程中發(fā)現(xiàn)，雖然經(jīng)濟(jì)學(xué)告訴我們，市場的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是充分競爭的，但在實際上，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史表明，所有行業(yè)都會走向寡頭式的壟斷，最終形成三四家巨頭牽引和若干小公司相互競爭的產(chǎn)業(yè)格局，因此，二者之間的企業(yè)最難發(fā)展。因為最有效率的公司是規(guī)模生產(chǎn)，沒有足夠的規(guī)模，效率則無法體現(xiàn)。而一旦有了規(guī)模，市場的容量又有限，只能容納為數(shù)不多的幾家公司?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)都是集中所有的力量，迅速進(jìn)入行業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵規(guī)模，從而使其他企業(yè)只能望其項背，無論如何也難以企及，可見這個行業(yè)對競爭的理解。

成長管理【第十五條】我們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進(jìn)行有效的管理。在促進(jìn)公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協(xié)調(diào)發(fā)展。
籌資戰(zhàn)略【第三十六條】我們努力使籌資方式多樣化，繼續(xù)穩(wěn)健地推行負(fù)債經(jīng)營。開辟資金來源，控制資金成本，加快資金周轉(zhuǎn)，逐步形成支撐公司長期發(fā)展需求的籌資合作關(guān)系，確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。
投資戰(zhàn)略【第三十七條】我們中短期的投資戰(zhàn)略仍堅持產(chǎn)品投資為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強(qiáng)公司的技術(shù)實力、市場地位和管理能力。我們在制定重大投資決策時，不一定追逐今天的高利潤項目，同時要關(guān)注有巨大潛力的新興市場和新產(chǎn)品的成長機(jī)會。我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關(guān)多元化經(jīng)營。

4、經(jīng)營思想

1）技術(shù)和質(zhì)量突破以擺脫低層次競爭。所謂的經(jīng)營思想，就是在具體的業(yè)務(wù)當(dāng)中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)貫徹的思想。針對很多企業(yè)學(xué)習(xí)華為的風(fēng)潮，一些專家認(rèn)為，華為是學(xué)不了的，因為它有足夠的毛利，可以把更多的資金投入于研發(fā)，而其他企業(yè)沒有這樣的優(yōu)勢。這個觀點對嗎？我認(rèn)為這是不對的。

毛利不是某種前提，而是一種結(jié)果。如果某個行業(yè)的研發(fā)只能在毛利的基礎(chǔ)之上，毛利都有了，直接收入囊中豈不更好，為什么還要做研發(fā)？要知道，華為的毛利空間之所以高，恰恰是因為它的研發(fā)優(yōu)勢和質(zhì)量優(yōu)勢。在中國，任何一個行業(yè)都存在大量低層次的競爭，這是西方人經(jīng)過研究得出的結(jié)論。他們發(fā)現(xiàn)，西方企業(yè)并不會遭遇過多的競爭者，但中國則充滿了競爭，所以，能夠生存下來的企業(yè)都是非常了不起的。事實也的確如此，我們看，F(xiàn)aceBook、谷歌有幾個競爭對手？寥寥無幾，所以競爭也相對有序。但是在中國，當(dāng)任何一個行業(yè)都充滿了競爭的時候，由于缺乏關(guān)鍵的核心技術(shù)，競爭者之間更多打得是消耗戰(zhàn)，靠更辛苦的勞動和更低廉的價格來贏得勝利。這是一個高度消耗的過程，同時催生了更多低技術(shù)含量的廉價商品。華為在九十年代剛剛進(jìn)入通信行業(yè)的時候，僅深圳就有二十多家同質(zhì)化的企業(yè)，在全國有五十多家，大家也是在較低層次展開競爭。因此，當(dāng)行業(yè)的競爭達(dá)到白熱化之前，企業(yè)必須在質(zhì)量和技術(shù)上建立優(yōu)勢，應(yīng)對低層次和價格競爭的唯一手段就是差異化，而差異化一定來自于技術(shù)和品牌優(yōu)勢。所以，毛利是一種結(jié)果，而不是前提。華為正是因為厘清了這個邏輯，所以能夠成為一家教科書級別的企業(yè)。

2）多元化僅僅圍繞資源共享展開，抵御誘惑，避免分散。這意味著，企業(yè)要進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一定要站在資源共享的角度。什么是資源共享？比如，我讀書和研究案例，并且深入了很多行業(yè)。但最終，在每個行業(yè)，我只要研究好一個案例就足夠了，因為這個案例既可以用于企業(yè)咨詢，也可以用于授課和寫作。我和我的案例，應(yīng)用于不同的領(lǐng)域，就是資源共享。對于企業(yè)來說，在進(jìn)入新的領(lǐng)域的時候，企業(yè)只有在1 1>2的情況下，才能比別人更有優(yōu)勢，因為企業(yè)的最終優(yōu)勢來自于成本最優(yōu)。企業(yè)成本如何實現(xiàn)最優(yōu)？是因為，付出相同的代價建立起來的某種能力能夠應(yīng)用于更多的領(lǐng)域，這時，企業(yè)的總成本是最低的。華為的任何新業(yè)務(wù)都會圍繞著資源共享來進(jìn)行，所以它的總成本最低。為了保持這樣的優(yōu)勢，任正非總是對資源分散保持足夠的警惕。

3）選擇大市場。華為認(rèn)為，大企業(yè)是由大機(jī)會成就的，大智慧來自于大市場，所以，市場規(guī)模不夠，一定不會產(chǎn)生大企業(yè)。大企業(yè)不是零碎市場的總和，而是大市場的產(chǎn)物。有很多企業(yè)家感到憂慮，說華為進(jìn)入到我的領(lǐng)域了，會不會為我?guī)砀偁帀毫?。其實，對華為來說，一年增長10%就意味著800億的規(guī)模，所以它根本不會關(guān)注到低于2000億的市場。華為在2009年超越愛立信的時候，曾經(jīng)為要不要進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域展開過內(nèi)部大討論。當(dāng)時，其規(guī)模在2000億左右，因此，2010年，華為成立了三大BG，目標(biāo)是過萬億。既然擁有了萬億目標(biāo)，華為就一定要進(jìn)入10萬億級的市場，否則何談新一輪增長？這時，華為從僅做運(yùn)營商，做消費(fèi)者業(yè)務(wù)，擴(kuò)展到了企業(yè)網(wǎng)市場。選擇大市場，對華為來講，就是產(chǎn)品立項的前提必須要考察市場容量，在某一段時間，華為甚至要求，一個產(chǎn)品如果沒有10億的收入預(yù)期，就不要立項。所以華為來說，一定要做大市場，小市場讓生態(tài)上的伙伴們來完成。

4）嚴(yán)格控制進(jìn)入新領(lǐng)域。要抵御進(jìn)入新領(lǐng)域的沖動。

5）規(guī)劃外項目用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)形式。華為在很多方面都劃定了盡乎苛嚴(yán)的邊界，但是它還有許多實現(xiàn)網(wǎng)開一面的辦法。華為對主航道以外的項目采取的是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)制，包括手機(jī)業(yè)務(wù)、汽車項目、農(nóng)牧業(yè)等等，也都在進(jìn)行。

主航道的業(yè)務(wù)一定是管理層要付出心血，要花大量時間去討論的。但是對于主航道以外的客戶，那些變化中的新業(yè)務(wù)，有人能夠關(guān)注到，并到能夠投入大量精力，就應(yīng)當(dāng)設(shè)計一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)制，讓企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)隊能夠在利益足夠大，風(fēng)險足夠高的情況下投入進(jìn)去。如果沒有這樣的機(jī)制，就不要插手那些邊緣性的業(yè)務(wù)，以免浪費(fèi)精力和資源。

6）高投入取得產(chǎn)品技術(shù)和性價比優(yōu)勢大規(guī)模席卷式營銷。這是華為核心的經(jīng)營模式。華為認(rèn)為，高水平的人一定能做出高水平的產(chǎn)品，此外是要敢于投入研發(fā)，只有研發(fā)的海量投入，才能出現(xiàn)性能高、成本低的優(yōu)勢產(chǎn)品。同時還要有大規(guī)模的席卷式營銷，這是華為狼性的體現(xiàn)。而外界之所以認(rèn)為華為的文化是狼性文化，正是它的席卷式營銷帶來的沖擊。什么是席卷式營銷？即實現(xiàn)了產(chǎn)品優(yōu)勢和性價比優(yōu)勢，就實現(xiàn)了戰(zhàn)略上的成功。而在戰(zhàn)略上成功以后，營銷就是戰(zhàn)術(shù)，是把競爭對手清理出市場的打法。華為當(dāng)年與中興競爭的就是如此，即全力爭取每一個移動的新型基站的建設(shè)。因為移動對新基站的分配有自己的標(biāo)準(zhǔn)，不符合一定標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)無法把產(chǎn)品大規(guī)模地投放進(jìn)來。對此，華為采取的是“清場”原則，以足夠高的成本和足夠低的價格來爭取，從而實現(xiàn)了將競爭對手排除在外的目的。足夠低的價格是多低呢？曾經(jīng)在其他企業(yè)報價170多萬的時候華為報了20多萬。開標(biāo)的時候，這家企業(yè)甚至以為華為的工作人員搞錯了小數(shù)點，事實上，這就是華為經(jīng)典的“清場”的打法，是為占領(lǐng)目標(biāo)市場而采取的席卷式營銷方案。所以，華為的核心競爭力一方面在于產(chǎn)品和技術(shù)優(yōu)勢，另一方面就是營銷。

這一點，很多企業(yè)學(xué)不了，因為華為的內(nèi)部流程支持這樣的打法。比如一個營銷人員做一個席卷式營銷方案，只要充分說明原因，公司就會一路放行。但是很多小公司做不到，首先老板就會患得患失，之后財務(wù)和審計也會大動干戈，拖來拖去，機(jī)會已經(jīng)流逝了。而華為對此早已得心應(yīng)手，內(nèi)部基本上也會一呼百應(yīng)。

7）壓強(qiáng)原則。物理學(xué)提出，物體所受壓力的大小與受力面積之比叫做壓強(qiáng)，壓強(qiáng)用來比較壓力產(chǎn)生的效果，壓強(qiáng)越大，壓力的作用效果越明顯。也就是說，只要在一個點上給予足夠的壓力，就能夠?qū)崿F(xiàn)突破。所以，對華為來說，在必須要做某一件事情的時候，一定會找準(zhǔn)里面的關(guān)鍵成功要素，并在這個地方高于競爭對手進(jìn)行資源投放。華為提出，要以1.7倍的資源投放于關(guān)鍵成功要素之上，這個數(shù)字來自于《戰(zhàn)爭論》當(dāng)中的藍(lán)契斯特法則。西方人認(rèn)為，在傳統(tǒng)戰(zhàn)爭當(dāng)中，兩軍對壘的時候，其兵力要超過對方1.7倍以上，才能獲得壓倒性優(yōu)勢。任正非把它套用到市場競爭領(lǐng)域，得出了1.7倍的資源配置原則。大家知道，小米在手機(jī)領(lǐng)域一度異軍突起，市場迅速達(dá)到了千億級規(guī)模，和華為實現(xiàn)了正面競爭。當(dāng)時，華為榮耀還沒有什么競爭力，余承東接管榮耀以后，將華為手機(jī)業(yè)務(wù)的人才配置增加到了上萬人，是小米人力資源的幾十倍，這為后來榮耀的崛起打下了絕對的基礎(chǔ)。

8）對外合作。華為認(rèn)為，必須要學(xué)會借船出海。中國的企業(yè)在早期是很擅長借船出海的，《華為基本法》雖然也強(qiáng)調(diào)借船出海，但事實上手段與效果并不明顯。在這方面，美的其實是一個榜樣。可以說，美的公司的發(fā)展史就是一部“借船史”。華為強(qiáng)調(diào)大市場成就大企業(yè)，但何享健并不會判斷某一個市場是不是大，并且也沒有足夠的數(shù)據(jù)支持他進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。但是他有一個方法，就是“跟進(jìn)”，即跟著別人進(jìn)入人家看好的市場。他認(rèn)為，只要這個領(lǐng)域的集成力度大，市場就一定大。所以，美的進(jìn)入的全都是“利薄如刀刃”的行業(yè)。因為利薄，美的不得不致力于發(fā)展組織活力，并且以“借”為美：沒有技術(shù)，就與東芝等高技術(shù)企業(yè)合資，在這個過程中學(xué)技術(shù)，之后再發(fā)展自己的市場；沒有國外市場，沒有渠道，就貼牌生產(chǎn)，然后摸清國外市場的要求，在完成技術(shù)積累之后，再向外推廣自己的品牌，所以美的的崛起是“借”出來的，是先學(xué)習(xí)，再成長的過程，這也是一種對外合作的模式。

9）終身服務(wù)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。華為認(rèn)為，在產(chǎn)品和質(zhì)量還略遜于市場要求的時候，必須首先以服務(wù)贏得客戶的尊重。

10）顧客滿意度是一切工作的準(zhǔn)繩。一切圍繞著客戶滿意展開。

5、商業(yè)模式

所謂商業(yè)模式就是業(yè)務(wù)構(gòu)成。作為一個產(chǎn)品型公司，華為業(yè)務(wù)構(gòu)成非常簡單，只有研發(fā)、營銷、生產(chǎn)和服務(wù)四個環(huán)節(jié)。

研發(fā)。①顧客價值觀引導(dǎo)產(chǎn)品方向；②自主開發(fā)基礎(chǔ)上的廣泛合作；③10%的研發(fā)投入；④研發(fā)三大系統(tǒng)：產(chǎn)品規(guī)劃研究系統(tǒng)、產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)、中間試驗系統(tǒng)。

這樣幾點，把研發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)全部解釋清楚了。包括研發(fā)的三大系統(tǒng)，產(chǎn)品規(guī)劃研究系統(tǒng)、產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)和中間試驗系統(tǒng)，分別代表的是產(chǎn)品中心平臺、華為中央研究院和研發(fā)與生產(chǎn)的交界地帶，它是一個分工定位的體系，保證了研發(fā)出來的產(chǎn)品與生產(chǎn)相適應(yīng)。

營銷。①市場地位實現(xiàn)業(yè)界最佳。②絕對優(yōu)勢；③市場主導(dǎo)權(quán)；④壓力傳遞的利益機(jī)制；⑤銷售體系以客戶為中心；行銷體系以產(chǎn)品為中心；形成矩陣；⑥營銷四支隊伍：銷售工程師、營銷管理者、戰(zhàn)略營銷人才和國際營銷人才；⑦營銷隊伍建設(shè)應(yīng)立足長遠(yuǎn)目標(biāo)，重視事業(yè)、責(zé)任和榮譽(yù)激勵。

華為營銷的出發(fā)點是首先確立市場地位。圍繞這一原則，華為確定任務(wù)目標(biāo)不是自上而下的，而是保證了所有業(yè)務(wù)人員能夠遵循在領(lǐng)域內(nèi)超越競爭對手的原則。比如，早期，華為制定的目標(biāo)是超越中興，否則就換人。這就是華為的市場定位原則。

所謂絕對優(yōu)勢，是指產(chǎn)品的所有指標(biāo)都要超越競爭對手，它不是一個相對優(yōu)勢，不是其中幾個指標(biāo)超越或持平，還有幾個落后的概念，是一種全方位的超越。所以《基本法》原文寫道，華為要追求日本人的成本，美國人的創(chuàng)新，德國人的品質(zhì)等等，要求近乎苛刻，但這就是華為。

市場主導(dǎo)權(quán)也特別重要。它意味著定價權(quán)，意味著有引導(dǎo)客戶需求的能力。

銷售體系以客戶為中心，行銷體系以產(chǎn)品為中心。華為銷售體系的組織結(jié)構(gòu)一定是圍繞著客戶，圍繞著區(qū)域和行業(yè)來組織的。比如，針對電信，它成立了“中國電信總部”，并在各個區(qū)域建立了分支機(jī)構(gòu)。但是，行銷體系是按照產(chǎn)品來建立的，所以華為有產(chǎn)品部門，有銷售部門。

在營銷當(dāng)中，要抓住四支隊伍的建設(shè)。一個是銷售工程師。在華為，銷售不叫業(yè)務(wù)員，叫銷售工程師，它要求把銷售做得更加專業(yè)。一個是營銷管理者，是管理營銷隊伍的人。此外，還包括戰(zhàn)略營銷人才和國際營銷人才隊伍的建設(shè)。

“營銷隊伍建設(shè)應(yīng)立足長遠(yuǎn)目標(biāo)，重視事業(yè)、責(zé)任、榮譽(yù)的激勵”，能夠看出，華為在編寫《基本法》時的思考非常徹底。一般來說，對營銷的管理都是利益牽引，營銷人員也只是追求目標(biāo)的完成，但華為早在1997年就已經(jīng)認(rèn)識到，營銷隊伍如果與公司離心離德，其后果將是災(zāi)難性的。對大多數(shù)企業(yè)來說，營銷人員長期在外，缺乏組織歸屬感，他們甚至可以代表客戶來跟公司談條件，怎么看都像是一個中間商，而不是公司的內(nèi)部人。企業(yè)也通常會把營銷人員看成特殊的存在，實行了管理方式上的區(qū)別對待。曾經(jīng)，這樣的頑疾在華為也存在，比如1995年的市場部大辭職，就是應(yīng)對營銷隊伍的山頭主義的，所以，華為下決心要把它變回一個整體。從那時起，除了利益機(jī)制的設(shè)計之外，華為開始追求營銷人員的事業(yè)心、責(zé)任感、榮譽(yù)感，這是基于企業(yè)的遠(yuǎn)見卓識而做出的調(diào)整。

生產(chǎn) ①大規(guī)模銷售下的敏捷生產(chǎn)體系；②生產(chǎn)布局三原則：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、比較成本和貼近顧客；③集中制造關(guān)鍵基礎(chǔ)部件，分散組裝最終產(chǎn)品。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指，一定要做到某種規(guī)模以上，制造成本才能下降。生產(chǎn)是滿足規(guī)模效益原則的，沒有規(guī)模，因為有廠房等固定投入，成本難以降下來。比較成本是一些地區(qū)存在稅收優(yōu)勢或者產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，成本非常低，所以必須要到比較成本低的地方去生產(chǎn)。然后還要貼近顧客，實現(xiàn)生產(chǎn)布局三原則的平衡。

關(guān)鍵基礎(chǔ)部件，大規(guī)模的元器件要集中制造，分散組裝，最終的成品要貼近顧客，接近產(chǎn)地。

服務(wù)。建立完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提供專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。

這四個環(huán)節(jié)，簡單地說，就是圍繞著客戶需求制造產(chǎn)品，并把它賣出去，這二者之間的網(wǎng)絡(luò)暢通，并實現(xiàn)端到端的交互。最后是在產(chǎn)品交付以后，不論質(zhì)量是否存在瑕疵，都要通過服務(wù)實現(xiàn)良好的客戶體驗。《華為基本法》對這四個環(huán)節(jié)的闡述，都是基于大量的討論形成的。

華為的組織治理

這些年流行談組織，但對組織應(yīng)包括哪些范圍，從來沒有一個明確的定義。華為將一些概念明確了下來。

1、組織治理范圍。華為的組織治理范圍包括了組織結(jié)構(gòu)、職位系統(tǒng)、管理者、高層組織、控制體系和流程體系。

2、組織設(shè)置方針。強(qiáng)調(diào)五個“有利于”：強(qiáng)化責(zé)任、快速響應(yīng)市場、協(xié)作效率、促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出、培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才。

3、組織結(jié)構(gòu)。華為對組織結(jié)構(gòu)的定義是，1）設(shè)立原則：確保華為是一個整體，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定；2）業(yè)務(wù)擴(kuò)張取決于組織的有效性，組織擴(kuò)張取決于干部隊伍素質(zhì)和控制力；3）矩陣制結(jié)構(gòu)運(yùn)行機(jī)理；4）高層管理組織；5）八大控制體系：全面預(yù)算、質(zhì)量控制、成本控制、業(yè)務(wù)流程、審計監(jiān)督、文檔體系、項目管理系統(tǒng)、危機(jī)管理。

其中，華為明確了自己的組織結(jié)構(gòu)是矩陣式的。應(yīng)該說，我們所知的任何一種組織結(jié)構(gòu)都存在局限性和危險性，那么，華為是根據(jù)什么選擇了矩陣式的組織結(jié)構(gòu)呢？任正非在骨子里對山頭主義保持著警惕，任正非曾經(jīng)提出，企業(yè)里面有山頭主義、本位主義、腐敗、惰怠四大頑疾。而矩陣制是一種集權(quán)結(jié)構(gòu)，它使每一個條線都不擁有絕對的權(quán)力，必須統(tǒng)一于最高目標(biāo)，其他措施都要建立于總體結(jié)構(gòu)之下。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺陷是什么？山頭主義頑疾違反了管理上的最高原則，即統(tǒng)一指揮原則，而矩陣制的最大頑疾是多頭領(lǐng)導(dǎo)，所以，它實際上也違反了統(tǒng)一指揮的原則。如果不解決多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題，這種組織結(jié)構(gòu)就是一種災(zāi)難。要解決矩陣式組織的難題，必須實現(xiàn)橫向協(xié)同，盡量減少垂直角色，所以流程化是矩陣式組織的一個前提條件。鑒于此，華為一直致力于IT的流程化建設(shè)，因此，其組織體系具有整體性。

對于美的這種事業(yè)部制的組織來說，其流程化建設(shè)其實并不迫切。因為不論怎樣拆分組織，最終都能找到一個責(zé)任人，因此，其組織始終能保持活力。但華為與美的的方式其實都存在缺陷，前者容易催生官僚主義，陷入大企業(yè)病的陷阱，使流程遲滯。所以，華為“鐵三角”的變革路線首先就是避免官僚化，避免流程不通，這是解決大企業(yè)病的舉措。而美的的變革是為了解決小企業(yè)病的，因為整個組織被各個條線切得很碎，而且家電行業(yè)的產(chǎn)品線非常之長，但每個的業(yè)務(wù)卻不是最大，前面總是有行業(yè)的老大或者老二擋著。所以方洪波說，每個業(yè)務(wù)都面臨著泰山壓頂。我們都知道，在每一個行業(yè)里，最大的企業(yè)會搶占大部分的市場利潤，而老二或者老三能夠分到的利潤則非常有限，后面更小規(guī)模的企業(yè)就只有虧損。所以，美的一直在下大力氣解決小企業(yè)病，方洪波更是要統(tǒng)一物流平臺、統(tǒng)一營銷平臺、統(tǒng)一中央研發(fā)平臺，這其實是在向華為學(xué)習(xí)。據(jù)說，今年美的空調(diào)的市場占有率會超過格力，可見美的的改革見效了，這是他們八年磨一劍的成果。

而組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)的選擇息息相關(guān)。而且，華為對管理特別重視，如果管理者不能把復(fù)雜的流程和資源協(xié)調(diào)起來，對矩陣制的駕馭難度就會變得特別大，因此，華為對管理隊伍，對高層控制力的要求也特別高。

當(dāng)然，在《華為基本法》當(dāng)中，也包括事業(yè)部制的確立，但是在后期被淡化了，華為并沒有真正運(yùn)行過事業(yè)部制，因為任正非非常反對，他認(rèn)為事業(yè)部制很容易造出山頭主義。但是，《基本法》作為華為企業(yè)的根本法，當(dāng)然不宜變來變?nèi)ィ?，就沒有再動。

同時，任正非也特別強(qiáng)調(diào)組織的整體，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定，所以，華為的組織結(jié)構(gòu)，其內(nèi)部的機(jī)理，原則性是很強(qiáng)的。很多企業(yè)對組織結(jié)構(gòu)和人事的調(diào)整很隨意，甚至每個月都要進(jìn)行，這非常不可取，它使企業(yè)內(nèi)部失去了穩(wěn)定感，使規(guī)則難以穩(wěn)定下來。

業(yè)務(wù)擴(kuò)張取決于組織有效性，組織擴(kuò)張取決于干部隊伍的素質(zhì)和控制力。華為認(rèn)為，組織業(yè)務(wù)的擴(kuò)張速度不能超過組織的承受能力，因此從2009年開始，在即將超越愛立信的三年，華為刻意放緩了收入的節(jié)奏。任正非在組織高管討論的時候提出，華為還沒有做好當(dāng)行業(yè)老大的準(zhǔn)備。為什么？因為當(dāng)行業(yè)的老二可以任意破壞規(guī)則，但是行業(yè)老大卻不可以，它得維持一定的行業(yè)秩序。如果行業(yè)不穩(wěn)定，對行業(yè)領(lǐng)先地位的破壞力最大。所以，華為在追趕愛立信的時候是一種力度，但在即將超越的時間節(jié)點上，反而調(diào)整了節(jié)奏，放緩了腳步。但后來，當(dāng)華為做好準(zhǔn)備，要實現(xiàn)兌現(xiàn)的時候，就要把矩陣式運(yùn)行的機(jī)理講清楚，把高層管理組織，即如何形成一個高層結(jié)構(gòu)講清楚。

針對如何形成高層管理結(jié)構(gòu)，華為直到2003年才梳理清楚。因為在“華為的冬天”出現(xiàn)以后，它聘請了咨詢公司進(jìn)行組織診斷，得出的結(jié)論是，華為高層只有職位，沒有結(jié)構(gòu)。任正非追問，這是什么意思？對方回答說，你有那么多的副總裁，但卻只是你的隨從和助手，根本起不到?jīng)Q策作用。所以，一個真正的高層結(jié)構(gòu)是，某一個問題提出來以后，高層管理者集中討論，決策并形成共識的過程，是一種讓決策更加可靠的結(jié)構(gòu)。

有了這些認(rèn)識之后，從2003年開始，《華為基本法》開始走向?qū)嵦?，并出現(xiàn)了八大控制體系。如何控制公司的戰(zhàn)略執(zhí)行，華為認(rèn)為有八大體系，包括全面預(yù)算、質(zhì)量控制、成本控制、業(yè)務(wù)流程、審計監(jiān)督、文檔體系、項目管理系統(tǒng)、危機(jī)管理體系等?，F(xiàn)在，有很多企業(yè)非常反感“控制”一詞，其實，要想組織成為一個整體，控制是無法回避的。美的也有五大控制體系的提法，未來我們也會深入探討。

4、職務(wù)。1）設(shè)立原則：范圍足夠大、強(qiáng)化責(zé)任、減少協(xié)調(diào)、提高任職挑戰(zhàn)性和成就感、權(quán)限集中；2）管理者的三項職責(zé)。

華為規(guī)定了職務(wù)設(shè)立的原則，尤其包括管理者的職位如何設(shè)立。

華為的人才隊伍建設(shè)

關(guān)于人才隊伍的建設(shè)，在《基本法》中所占篇幅位居第二，僅次于“組織”。華為企業(yè)未必是最強(qiáng)的，但是它強(qiáng)調(diào)的可持續(xù)成長，最終是依托組織和文化形成的。而組織文化的直接載體是人才隊伍，因而，華為在《基本法》中，在人力資源當(dāng)中，開宗明義地提出了人才隊伍建設(shè)的目的是，“可持續(xù)成長靠組織建設(shè)和文化建設(shè)，組織和文化建設(shè)的載體就是干部隊伍，人力資源管理的根本目的是建立一支高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊伍，創(chuàng)造人才脫穎而出的機(jī)制”。

在人力資源管理的基本準(zhǔn)則中，華為提出了“公正、公平、公開”三條原則。這些提法，具有教科書的水準(zhǔn)。但是，這還不代表華為真正的水平，在員工的權(quán)利與義務(wù)當(dāng)中，華為提出，員工有三大義務(wù)：1）講貢獻(xiàn)；2）遵守職責(zé)間的制約關(guān)系；3）實事求是地越級匯報和便宜行事；四大權(quán)利：咨詢權(quán)、申訴權(quán)、建議權(quán)和保留意見權(quán)，這是真正體現(xiàn)《基本法》的水平之處。所以我們認(rèn)為，任正非在調(diào)整員工與企業(yè)之間的關(guān)系上，花費(fèi)的精力特別多，他的思考也非常有深度。包括員工的地位、報酬與榮譽(yù)獲得的唯一依據(jù)是貢獻(xiàn)，這一思考顯然是受到了德魯克的啟發(fā)。包括遵守職責(zé)間的制約關(guān)系，我認(rèn)為這是針對華為內(nèi)部存在的問題而提出來的。很多時候，員工之所以缺乏職業(yè)化素養(yǎng)，是因為我們的管理人員不承認(rèn)這種制約關(guān)系。四十多年來，中國的城市改革是從承包制開始的，并且把它用到了極致。農(nóng)村的改革也是從家庭聯(lián)產(chǎn)承包制開始的，所以，承包制的思維在中國人的腦海里根深蒂固，人們也把這種思維帶到了企業(yè)管理當(dāng)中。比如，在企業(yè)管理的過程中，常常采用結(jié)果導(dǎo)向的考核方法。就是以結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，很少約束中間的行為。曾經(jīng)有一家企業(yè)的老板從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)挖來一個團(tuán)隊，這個團(tuán)隊在“空降”之前，為了減少過程中的束縛，也提出了以結(jié)果來考核的要求，要老板以某種機(jī)制來保護(hù)他們的創(chuàng)新能力。這個老板對此有所質(zhì)疑，他認(rèn)為，假如只問結(jié)果，不問過程，假如一年以后，他的承諾沒有兌現(xiàn)，結(jié)果不令人滿意，幾千萬的投資豈不是要付諸東流？他的懷疑顯然是有道理的，結(jié)果盡管是分配機(jī)制設(shè)計的基礎(chǔ)，但它是基于實現(xiàn)的，而管理本身要重在過程，不能是結(jié)果導(dǎo)向的，因為職責(zé)之間存在制約關(guān)系，營銷的上下級、企業(yè)的上下級、職能與板塊之間都存在制約關(guān)系，或者說是限制關(guān)系，不能拋開這種制約來談結(jié)果。所以我認(rèn)為，華為在義務(wù)上所明確的，正是它是對員工職業(yè)化的一種描述。

此外，為什么要提出“實事求是地越級匯報匯報和便宜行事”？華為認(rèn)為，員工如果認(rèn)為，一件事特別的必要，并且現(xiàn)實中的上級不能解決的時候，可以越級向上匯報。這是華為對三大權(quán)利的定義。在特斯拉的文化理念中，有一個很重要的條款是，公司唯一不能忍受的，是員工想不出辦法，不能做貢獻(xiàn)。因為個人是依托團(tuán)隊在奮斗的，在有必要的情況下，完全可以在組織內(nèi)部尋求可能溝通和幫助你的人。特斯拉特別提出，這個人就包括馬斯克。所以我認(rèn)為，華為提出的員工的三項義務(wù)，就應(yīng)該是員工職業(yè)化的三項標(biāo)準(zhǔn)。而很多公司里不夠正常的關(guān)系，就應(yīng)該包括績效不好但自認(rèn)為忠誠的情況。華為在調(diào)整人的關(guān)系的時候不講“忠誠”，任正非一直認(rèn)為，這是一個偽概念。他認(rèn)為，忠誠恰恰是企業(yè)需要花更大的成本來維系的一種因素，所以他說，企業(yè)不要講這種無謂的忠誠，而是要為“貢獻(xiàn)”來評價，一個人能夠留在企業(yè)里的最低要求，應(yīng)該是貢獻(xiàn)大于所得，這是華為之所以對普通員工，即所謂勞動者執(zhí)行市場化機(jī)制的原因。

還有所謂四大權(quán)力，比如咨詢權(quán)，是指員工有權(quán)利向管理人員咨詢，管理者有義務(wù)為他解答對政策等等與工作相關(guān)事宜的疑惑。比如申訴權(quán)，員工有權(quán)利對不公平的待遇進(jìn)行申訴。還有建議權(quán)，這是企業(yè)廣泛聽取聲音的一種渠道。以及保留意見權(quán)，即對不理解、不同意的政策、制度、規(guī)則保留意見，但是必須得執(zhí)行。

華為在人力資源領(lǐng)域，還有一個重要的內(nèi)容，即對員工的假設(shè)。企業(yè)會怎樣認(rèn)為我們的員工的呢？我們的員工都是一些什么樣的人？在管理學(xué)中，有一個叫自我驗證定律，也稱皮格馬利翁效應(yīng)，其大意是，有一個雕塑家，雕了一座女神像。由于工作得太投入，他愛上了這座雕像，因此每天坐在“她”面前，傾訴自己的相思之苦。久而久之，雕像被他感動了，變成了真正的美人，二人從此相愛相伴的故事。這本來只是一個希臘神話，但被引入到管理學(xué)領(lǐng)域，用以說明，當(dāng)你的期待，或者說假設(shè)是怎樣的，這件事就會以什么樣的面目呈現(xiàn)在你面前，或者說，朝著你所期待的方向發(fā)展。比如，你認(rèn)為一件事做不成，自然不會進(jìn)行資源投入，而你越是不投入資源，這件事必然就越做不成，到最后，果然能證明你的預(yù)判。在用人方面同樣如此，你覺得一個人不行，就不會交給他重要的任務(wù)。即便不得已交給了他一項任務(wù)，也會因為自己的不放心而不斷過問、干預(yù)。在這樣的情況下，對方也會養(yǎng)成不斷匯報、請示的習(xí)慣，他就越發(fā)失去了確認(rèn)和決斷的能力，最后，自然也會印證你的假設(shè)。所以，在企業(yè)人力資源管理的背后，其實也存在著類似的假設(shè)。

華為對員工的假設(shè)有明確規(guī)定：1）絕大多數(shù)愿意負(fù)責(zé)、愿意合作、高度自尊和強(qiáng)烈成就欲；2）金無赤足，人無完人；3）態(tài)度和能力體現(xiàn)于工作績效；4）失敗鋪就成功，但重復(fù)犯錯不應(yīng)該；5）管理者應(yīng)當(dāng)對員工績效承擔(dān)責(zé)任。基于這樣的假設(shè)，對員工就能賦予更大的責(zé)任，并側(cè)重于尊重、激勵和提拔，使之形成高度的自尊和強(qiáng)烈的成就感。在企業(yè)把所有認(rèn)可與激勵手段都運(yùn)用得很好的情況下，依然不能形成高績效的員工就可以淘汰了。所以，企業(yè)要選擇符合自身假設(shè)的人。同時，因為金無赤足，人無完人，所以要用人之長而不是用人之短。對于企業(yè)而言，這也是一個非常重要的邏輯，也符合德魯克的理論。包括領(lǐng)導(dǎo)人、管理層在內(nèi)，都要了解自身優(yōu)勢，找到發(fā)揮這個優(yōu)勢的位置和方向。

那么，什么是態(tài)度和能力體現(xiàn)于工作績效？企業(yè)在評價人的時候，往往會從態(tài)度、能力和績效三個方面進(jìn)行考察，但是對于華為來說，態(tài)度和能力最終是通過績效表現(xiàn)出來的，所以這兩點無需關(guān)注。華為規(guī)定，“茶壺里的餃子”是無效的，水平再高，都藏在肚子里，不產(chǎn)生績效，也不予認(rèn)可。還有，失敗鋪就了成功，但不應(yīng)重復(fù)犯錯，這代表了華為的心胸。大多數(shù)企業(yè)都有容錯機(jī)制，但是華為認(rèn)為，不能重復(fù)失敗，尤其不能在同一個地方失敗。最后是，下屬的績效不好，管理者要承擔(dān)責(zé)任，這一點非常重要，也是華為理念的優(yōu)異之處。《基本法》規(guī)定，管理者不能將失敗的責(zé)任推給下屬，即便事實果真如此，也不能成為理由，必須對他的最終績效承擔(dān)完全責(zé)任。還有，華為要求員工的基本責(zé)任之一是“成就上級”。在華為，如果某一個部門的績效不好，絕對不會把一把手撤了，把二把手提拔上來，就是為了防止副職為了自己升職不配合正職的工作，這是華為對團(tuán)隊績效的強(qiáng)調(diào)。團(tuán)隊績效不好，負(fù)責(zé)人就地免職，繼任者一定是從高績效的團(tuán)隊調(diào)動過來的，不會提拔副職，因為他也有“成就上級”和保證團(tuán)隊績效的基本責(zé)任。除非是在特別艱苦的地區(qū)可以例外。

再一個是人力資源的主要規(guī)范，包括考評、招聘和錄用、解聘與辭退、報酬與待遇、晉升與降格、職務(wù)輪換與專長培養(yǎng)、開發(fā)與培訓(xùn)等，基本上涵蓋了人力資源管理的所有模塊。比如，華為的考評體系如何建立？包括哪些內(nèi)容？招聘重點考察哪些方面？解聘的條件與原則等等，對人力資源方方面面的職能都做了強(qiáng)調(diào)。

最為與眾不同的亮點在于華為的“接班人”制度。一般的企業(yè)強(qiáng)調(diào)接班人，都是在強(qiáng)調(diào)老板的接班人，似乎“接班”只發(fā)生在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的位子上。但是華為假定了每一個人在未來都是不稱職的。因為我們知道，把一個人任命到某一個職位，都不是基于過去，而是基于未來任命，要實現(xiàn)的是未來目標(biāo)。而基于未來要求人，每個人最終都會是不稱職的。所以，《華為基本法》非常清晰地闡述了它的接班人計劃，強(qiáng)調(diào)了每一個職位都要為未來培養(yǎng)人才，進(jìn)而強(qiáng)調(diào)的是“集體接班”。

這時，我們再來看看《華為基本法》當(dāng)中對人力資源的描述：

員工【第二條】認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。
基本目的【第五十五條】華為的可持續(xù)成長，從根本上靠的是組織建設(shè)和文化建設(shè)。因此，人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊伍，以及創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制，為公司的快速成長和高效運(yùn)作提供保障。
基本準(zhǔn)則【第五十六條】華為全體員工無論職位高低，在人格上都是平等的。人力資源管理的基本準(zhǔn)則是公正、公平和公開。
公正【第五十七條】共同的價值觀是我們對員工作出公平評價的準(zhǔn)則；對每個員工提出明確的挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)，是我們對員工的績效改進(jìn)作出公正評價的依據(jù)；員工在完成本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力，是比學(xué)歷更重要的評價能力的公正標(biāo)準(zhǔn)。
公平【第五十八條】華為奉行效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。我們鼓勵每個員工在真誠合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上，展開競爭；并為員工的發(fā)展，提供公平的機(jī)會與條件。每個員工應(yīng)依靠自身的努力與才干，爭取公司提供的機(jī)會；依靠工作和自學(xué)提高自身的素質(zhì)與能力；依靠創(chuàng)造性地完成和改進(jìn)本職工作滿足自己的成就愿望。我們從根本上否定評價與價值分配上的短視、攀比與平均主義。
公開【第五十九條】我們認(rèn)為遵循公開原則是保障人力資源管理的公正和公平的必要條件。公司重要政策與制度的制定，均要充分征求意見與協(xié)商。抑僥幸，明褒貶，提高制度執(zhí)行上的透明度。我們從根本上否定無政府、無組織、無紀(jì)律的個人主義行為。
人力資源管理體制【第六十條】我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇傭制，但不脫離中國的實際。
內(nèi)部勞動力市場
【第六十一條】我們通過建立內(nèi)部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機(jī)制。通過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進(jìn)優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層。并使人適合于職務(wù)，使職務(wù)適合于人。
人力資源管理責(zé)任者【第六十二條】人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責(zé)。各部門管理者有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負(fù)有幫助下屬人員成長的責(zé)任。下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。
員工的義務(wù)【第六十三條】我們鼓勵員工對公司目標(biāo)與本職工作的主人翁意識與行為。每個員工主要通過干好本職工作為公司目標(biāo)做貢獻(xiàn)。員工應(yīng)努力擴(kuò)大職務(wù)視野，深入領(lǐng)會公司目標(biāo)對自己的要求，養(yǎng)成為他人作貢獻(xiàn)的思維方式，提高協(xié)作水平與技巧。另一方面，員工應(yīng)遵守職責(zé)間的制約關(guān)系，避免越俎代庖，有節(jié)制地暴露因職責(zé)不清所掩蓋的管理漏洞與問題。員工有義務(wù)實事求是地越級報告被掩蓋的管理中的弊端與錯誤。允許員工在緊急情況下便宜行事，為公司把握機(jī)會，躲避風(fēng)險，以及減輕災(zāi)情作貢獻(xiàn)。但是，在這種情況下，越級報告者或便宜行事者，必須對自己的行為及其后果承擔(dān)責(zé)任。員工必須保守公司的秘密。
員工的權(quán)利【第六十四條】每個員工都擁有以下基本權(quán)利，即咨詢權(quán)、建議權(quán)、申訴權(quán)與保留意見權(quán)。員工在確保工作或業(yè)務(wù)順利開展的前提下，有權(quán)利向上司提出咨詢，上司有責(zé)任作出合理的解釋與說明。員工對改善經(jīng)營與管理工作具有合理化建議權(quán)。員工有權(quán)對認(rèn)為不公正的處理，向直接上司的上司提出申訴。申訴必須實事求是，以書面形式提出，不得影響本職工作或干擾組織的正常運(yùn)作。各級主管對下屬員工的申訴，都必須盡早予以明確的答復(fù)。員工有權(quán)保留自己的意見，但不能因此影響工作。上司不得因下屬保留自己的不同意見而對其歧視。
基本假設(shè)【第六十五條】華為員工考評體系的建立依據(jù)下述假設(shè)：1、華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。2、金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。3、工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應(yīng)該的。5、員工未能達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績就是管理者的成績。
考評方式【第六十六條】建立客觀公正的價值評價體系是華為人力資源管理的長期任務(wù)。員工和干部的考評，是按明確的目標(biāo)和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)?？荚u結(jié)果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應(yīng)有所側(cè)重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現(xiàn)良好的,溝通，以加強(qiáng)相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。員工和干部的考評實行縱橫交互的全方位考評。同時，被考評者有申訴的權(quán)利。
招聘與錄用【第六十七條】華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機(jī)會，以及政策和待遇，吸引和招攬?zhí)煜乱涣魅瞬?。我們在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。我司將根據(jù)公司在不同時期的戰(zhàn)略和目標(biāo)，確定合理的人才結(jié)構(gòu)。
解聘與辭退【第六十八條】我們利用內(nèi)部勞動力市場的競爭與淘汰機(jī)制，建立例行的員工解聘和辭退程序。對違反公司紀(jì)律和因牟取私利而給公司造成嚴(yán)重?fù)p害的員工，根據(jù)有關(guān)制度強(qiáng)行辭退。
自動降薪
【第七十條】公司在經(jīng)濟(jì)不景氣時期，以及事業(yè)成長暫時受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關(guān)。
晉升與降格【第七十一條】每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲得職務(wù)或任職資格的晉升。與此相對應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競爭機(jī)制，堅決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評結(jié)果，讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)負(fù)重要的責(zé)任。我們不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標(biāo)與事業(yè)機(jī)會的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對有突出才干和突出貢獻(xiàn)者實施破格晉升。但是，我們提倡循序漸進(jìn)。
職務(wù)輪換與專長培養(yǎng)【第七十二條】我們對中高級主管實行職務(wù)輪換政策。沒有周邊工作經(jīng)驗的人，不能擔(dān)任部門主管。沒有基層工作經(jīng)驗的人，不能擔(dān)任科以上干部。我們對基層主管、專業(yè)人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡愛一行，干一行；干一行，專一行。愛一行的基礎(chǔ)是要通得過錄用考試，已上崗的員工繼續(xù)愛一行的條件是要經(jīng)受崗位考核的篩選。
人力資源開發(fā)與培訓(xùn)【第七十三條】我們將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實現(xiàn)人力資源增值目標(biāo)的重要條件。實行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式。為了評價人力資源開發(fā)的效果，要建立人力資源開發(fā)投入產(chǎn)出評價體系。
繼承與發(fā)展【第一百條】華為經(jīng)年積累的管理方法和經(jīng)驗是公司的寶貴財富，必須繼承和發(fā)展，這是各級主管的責(zé)任。只有繼承，才能發(fā)展；只有量變的積累，才會產(chǎn)生質(zhì)變。承前啟后，繼往開來，是我們的事業(yè)興旺發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)。
對接班人的要求【第一百零一條】進(jìn)賢與盡力是領(lǐng)袖與模范的區(qū)別。只有進(jìn)賢和不斷培養(yǎng)接班人的人，才能成為領(lǐng)袖，成為公司各級職務(wù)的接班人。高、中級干部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養(yǎng)出合格的接班人。不能培養(yǎng)接班人的領(lǐng)導(dǎo)，在下一輪任期時應(yīng)該主動引退。僅僅使自己優(yōu)秀是不夠的，還必須使自己的接班人更優(yōu)秀。我們要制度化地防止第三代、第四代及以后的公司接班人腐化、自私和得過且過。當(dāng)我們的高層領(lǐng)導(dǎo)人中有人利用職權(quán)謀取私利時，就說明我們公司的干部選拔制度和管理出現(xiàn)了嚴(yán)重問題，如果只是就事論事，而不從制度上尋找根源，那我們距離死亡就已經(jīng)不遠(yuǎn)了。
接班人的產(chǎn)生【第一百零二條】華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。公司高速成長中的挑戰(zhàn)性機(jī)會，以及公司的民主決策制度和集體奮斗文化，為領(lǐng)袖人才的脫穎而出創(chuàng)造了條件；各級委員會和各級部門首長辦公會議，既是公司高層民主生活制度的具體形式，也是培養(yǎng)接班人的溫床。要在實踐中培養(yǎng)人、選拔人和檢驗人。要警惕不會做事卻會處世的人受到重用。我們要堅定不移地向第一、二代創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)他們在思想上的艱苦奮斗精神，勇于向未知領(lǐng)域探索；學(xué)習(xí)他們的團(tuán)隊精神和坦蕩的胸懷，堅持和不斷完善我們公正合理的價值評價體系；學(xué)習(xí)他們強(qiáng)烈的進(jìn)取精神和責(zé)任意識，勇于以高目標(biāo)要求和鞭策自己；學(xué)習(xí)他們實事求是的精神，既具有哲學(xué)、社會學(xué)和歷史學(xué)的眼界，又具有一絲不茍的工作態(tài)度。走向世界，實現(xiàn)我們的使命，是華為一代一代接班人矢志不渝的任務(wù)。

華為的人力資源體系一直沒有大的變化，一直到現(xiàn)在，其人力資源管理綱要中仍然在強(qiáng)調(diào)這些內(nèi)容。但它也不是一成不變，比如對公平公正的認(rèn)識，過去與現(xiàn)在是不一樣的。早期，華為強(qiáng)調(diào)結(jié)果公平，一個學(xué)歷相當(dāng)，能力相當(dāng)?shù)娜?，在不同的崗位工作，?yīng)該有大致相同的結(jié)果。后來，華為強(qiáng)調(diào)程序公平，因為結(jié)果公平是很難做到，很多時候會發(fā)生偏差，所以要轉(zhuǎn)向程序公平。華為的用人機(jī)制和評價機(jī)制是不折不扣的程序公平，在提拔干部的時候，在幾個候選人中間，要經(jīng)過幾個程序來任命，必須是集體用人，集體討論干部。再后來，華為又強(qiáng)調(diào)交互公平，因為程序有時候也很難達(dá)到完全的公平，因此在決定員工自己的事情的時候，要讓他個人也能參與進(jìn)來。所以現(xiàn)在，像華為、阿里等企業(yè)，會把很多事務(wù)上升到公司層面進(jìn)行討論，并且要有員工的參與。因為人一旦參與進(jìn)來，盡管會有結(jié)果不公平的情況發(fā)生，也能得到他的認(rèn)可。所以，現(xiàn)代企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)參與感。這是在不同的時代，隨著企業(yè)認(rèn)知的整體提高，對同一個概念的不斷的修正與提高的過程。這其中也包括對公平、公開等概念的理解。

此外，華為還強(qiáng)調(diào)，不實行終身雇用制。當(dāng)然，不實行終身雇用，不代表不能終身為華為工作。提出這一條，主要是針對國企內(nèi)在矛盾的。并且，由于《基本法》編寫團(tuán)隊學(xué)習(xí)了大量日本企業(yè)的管理經(jīng)驗，而日本企業(yè)是終身雇用的，所以要有這一條。寫上來了，其實華為在這一條上堅持的特別大。大家知道，2008年的時候，新的《勞動法》出臺，規(guī)定雇用超過10年的員工權(quán)利與公司簽訂無固定期限的勞動合同。但是華為認(rèn)為，這一法條違背了《基本法》的原則，形成了對華為的文化沖擊，所以想了很多辦法，撤資10億，把擁有10年以上工齡的員工全部買斷，要求大家重新簽訂勞動合同，從零開始。這件事受到了媒體的關(guān)注，認(rèn)為華為找到了規(guī)避《勞動法》的辦法。消息在社會上擴(kuò)散之后，人大常委會有人提出，只要員工不離開企業(yè)，其工齡不能買斷，原有的勞動合同依然有效。因此，華為的這一改革措施遭遇了滑鐵盧。無奈之下，華為又組織了文化大討論，任正非問大家，我們的公司到底需要什么樣的文化？討論之后得出了“以客戶為中心，以奮斗者為本”等等新的理念。這其實都是因為《勞動法》終身雇用制引發(fā)的一系列變革。大討論結(jié)束之后，華為與員工達(dá)成了和解，所以才會有“奮斗者志愿書”的形成，讓員工在“勞動者”和“奮斗者”之間做出選擇，選擇要不要加班費(fèi)，要不要去艱苦的地方等等，有很多表態(tài)，是以“自愿”為原則的。所以，華為是經(jīng)過文化的改造來守護(hù)原則、底線的。包括華為的內(nèi)部人才市場機(jī)制，到現(xiàn)在依然在沿用。還有員工的義務(wù)、權(quán)利、基本假設(shè)、考評方式、辭退、淘汰機(jī)制、自動降薪、間隔輪崗等等，都沒有特殊性，與一般的管理教材并無二致。特別是輪崗制，這是對中高級主管人員的硬性規(guī)定。華為認(rèn)為，管理職位應(yīng)該有認(rèn)識的幅度，一定要經(jīng)過輪崗的歷練。華為10年以上的員工基本上都在很多崗位上實習(xí)過，這是在華為成為管理人員的必經(jīng)之路。但是它又強(qiáng)調(diào)，基層不要輪崗，要干一行愛一行。

利益機(jī)制

《基本法》中，最后一個比較大的篇幅是利益機(jī)制，它包括這樣一些要點：

1、華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。

這是華為價值分配體系的基本邏輯，在利益共同體的基本上，各自實現(xiàn)了哪些價值，隨后如何進(jìn)行分配。

2、努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機(jī)制。

華為對生產(chǎn)要素做了嚴(yán)格的定義,認(rèn)為企業(yè)家、知識、資本、勞動都是價值創(chuàng)造的元素。尤其是知識，在華為看來，這是一個特別重要的元素，所以在利益分配上會特別向做出知識貢獻(xiàn)的群體傾斜。沿著這樣的邏輯，華為會從利潤中提取出一部分，優(yōu)先分配給知識貢獻(xiàn)者，而不是把利潤直接轉(zhuǎn)化為資本。華為有一個TUP實時單元計劃，就是當(dāng)某位員工在某一年度做了貢獻(xiàn)，可以分配給他1000股的TUP獎勵，但是這1000股的有效期僅有五年。為什么呢？因為華為在研究分配制度的過程中是下了工夫的。過去，華為的知識貢獻(xiàn)會直接轉(zhuǎn)化為股權(quán)，但現(xiàn)在會變成TUP，因為這是一個互聯(lián)網(wǎng)的時代，知識也是具有時效性的，因此，知識貢獻(xiàn)也是具有時效性的，時間久了，它所能帶來的價值就會越來越少。所以，華為在對要素進(jìn)行定義以后，每年都會據(jù)此進(jìn)行剩余利潤的分配。在這個過程中，不斷建立規(guī)則。包括當(dāng)它認(rèn)識到，知識對公司的貢獻(xiàn)正在不斷超過資本時，其價值分配也會越來越向知識員工傾斜，但每個人TUP的占比會逐年減少。

3、我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?/strong>

華為分配體系有兩種思路，一種是獲取分享制，有獲取就有分享，不獲取就不分享；第二種是戰(zhàn)略弦上市，即公司要完成一個戰(zhàn)略任務(wù)，但在此前多年，這個戰(zhàn)略任務(wù)一直是失敗的，但是我每年依然要為其分配資源、資金，補(bǔ)充到這個戰(zhàn)略任務(wù)弦上。最近，任正非又提出了一個說法，即回溯分享制。他認(rèn)為，現(xiàn)在的環(huán)境越來越不確定，有些機(jī)會是在激烈的競爭中產(chǎn)生的，這在組織的分配機(jī)制里很難預(yù)先設(shè)定。比如，疫情的爆發(fā)，使機(jī)制根本來不及反應(yīng)。所以任正非說，不能在上甘嶺上談條件，一定是把這場戰(zhàn)役打下來之后，通過回溯的方式去確定分配的原則。在企業(yè)行為當(dāng)中，回溯是指，當(dāng)一些機(jī)會為員工所捕獲，但他無法說服管理層，只能“先斬后奏”。幾年之后，業(yè)績會逐漸顯現(xiàn)出來，這時即可用回溯的方法進(jìn)行評價。華為的回溯機(jī)制規(guī)定，回溯期為三年?？梢钥闯?，華為實現(xiàn)了在理念之下的，對體系的不斷改進(jìn)。

4、華為可分配的價值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；其分配形式是：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。

華為實行的是按勞分配和按資分配相結(jié)合的分配方式。在每一種分配形式對應(yīng)什么樣評價標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果，《基本法》中都有體現(xiàn)，比如，工資與職務(wù)有關(guān)，職務(wù)與能力要求有關(guān)，獎金與績效有關(guān)，福利與晉升有關(guān)等等，這是一個旗幟鮮明的標(biāo)準(zhǔn)，其中，高管就要有高福利，因為他一定是高能力和高績效的結(jié)果。而在實際操作中，每種不同的分配方式與不同的人群是分開的。

5、效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價值分配的基本原則。

華為對員工的教育也是如此，是基于效率優(yōu)先的。

6、按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險。股權(quán)分配要向核心層和中堅層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。

華為認(rèn)為，完全做到公平是很難的，但首先要定義好按勞分配的依據(jù)，并充分拉開差距。

7、工資分配實行基于能力主義的職能工資制。

“蛋糕”怎么切，這是一個很重要的工作，在華為，表現(xiàn)為基于能力主義的職能工資制。

我們也摘錄了一些相關(guān)條文，有興趣的同學(xué)可以進(jìn)一步參考、學(xué)習(xí)：

利益【第五條】華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?/strong>
價值分配形式【第十八條】華為可分配的價值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；其分配形式是：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。
價值分配原則【第十九條】效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價值分配的基本原則。按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險。股權(quán)分配要向核心層和中堅層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。
價值分配的合理性【第二十條】我們遵循價值規(guī)律，堅持實事求是，在公司內(nèi)部引入外部市場壓力和公平競爭機(jī)制，建立公正客觀的價值評價體系并不斷改進(jìn)，以使價值分配制度基本合理。衡量價值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。
報酬與待遇【第六十九條】我們在報酬與待遇上，堅定不移向優(yōu)秀員工傾斜。工資分配實行基于能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進(jìn)掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果；醫(yī)療保險按貢獻(xiàn)大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇。我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。

小結(jié)

《基本法》當(dāng)中明確的部分我們已經(jīng)提煉總結(jié)了一遍，還有一部分，雖然未明確標(biāo)出，但是它隱藏在了具體的條文背后的，即“對管理的認(rèn)識”“對文化的認(rèn)識”和“對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識”三項任務(wù)，這是《華為基本法》里隱藏的部分?？梢哉f，華為對管理的認(rèn)識和重視是流淌在《基本法》的字里行間的。《基本法》是為管理人員從事管理和建組織為目的的，不重視管理和組織的企業(yè)無需設(shè)立?！痘痉ā肥枪芾碚叩摹拔淦鳌?，是行使管理職責(zé)的重要依據(jù)。比如，它在很多地方提出“設(shè)立管理職務(wù)”，而大多數(shù)不重視管理的企業(yè)并沒有所謂的管理者，只有一些業(yè)務(wù)干部設(shè)立管理職務(wù)是吧？其實我們大多數(shù)公司我不知道你們觀察沒觀察你們的公司，我的經(jīng)驗是大多數(shù)公司沒有管理者，都是業(yè)務(wù)干部，大家都知道怎么打好仗，但是對如何組織好大家一起打仗沒有概念。所以，很多企業(yè)提出要有雙通道，用來保證專家的地位。但這種觀念其實是錯的。華為的邏輯是，管理“雙通道”設(shè)立的目的是為了讓管理通道更加暢通，讓有些人專門從事管理。

華為是一家真正把管理做到極致的企業(yè)。所以，我們學(xué)習(xí)華為的時候一定要明確一點，就是要學(xué)習(xí)華為對管理的理解，學(xué)習(xí)它如何把管理這門技術(shù)掌握到極致的。華為想達(dá)到某種目標(biāo)，一定能找到達(dá)成這個目標(biāo)的全部要素，一定會把每一個要素怎樣獲得，怎樣能把它做強(qiáng)梳理得清清楚楚，然后，管理這些要素，未來幾年，目標(biāo)就一定能夠達(dá)成。所以，在確定的賽道里，華為是一流的。但大多數(shù)公司做不到這一點，就是因為管理存在缺陷。所以我認(rèn)為，我們在試圖理解華為的過程中，不妨把它對管理的理解照搬過來。其中，理念不一定要照搬，因為理念是隨著社會的演變而變化的。比如對“奮斗者”的定義，未來是會改變的。因為中國社會的結(jié)構(gòu)一直在改變，人對人生的理解也在改變。隨著人們生活水平的持續(xù)提高，人的態(tài)度也一定會發(fā)生改變。這對華為來講，可能存在價值體系與社會的脫節(jié)未來風(fēng)險，而它調(diào)整價值體系并不很難。包括阿里，它的未來風(fēng)險可能在于自身欲望能否節(jié)制。當(dāng)然，這是一些題外話，回到華為，我們還是要學(xué)習(xí)它總結(jié)出來的管理的一般規(guī)律，我認(rèn)為這部分還是相當(dāng)客觀的。比如，《華為基本法》里有對管理人員職責(zé)的描述，其中包括對高層管理者，高層管理組織的行為描述，這才是約束企業(yè)一直在良性軌道發(fā)展的要點。華為不僅強(qiáng)調(diào)管理，而且強(qiáng)調(diào)管理控制的原則，即分層分類的原則。我認(rèn)為，這恰恰是管理的本質(zhì)和真諦。很多企業(yè)做不好管理里，就是因為對不同類型的業(yè)務(wù)使用了相同的管理辦法。比如，研發(fā)和營銷就是不同性質(zhì)的工作，創(chuàng)新跟例常性的工作也是不同的，我們有沒有用不同的管理方法？沒有，就是無效的管理。所以，《華為基本法》真正代表了當(dāng)年管理學(xué)界和企業(yè)界對管理的最高認(rèn)知。包括任正非在1996年到2000年的幾年里，他關(guān)于管理的講話非常多，全在強(qiáng)調(diào)，人才不是華為的競爭力，對人才的有效管理才是。這就便于我們理解，為什么大家都是普通人，都有著差不多的教育背景，從大學(xué)走出來以后，經(jīng)過華為的歷練，就能夠成為真正的人才？能掙到100萬的年薪？是管理的水平在發(fā)揮作用，使人才實現(xiàn)了迅速的增值。在《華為基本法》的起草過程中，任正非說， IBM、微軟等世界級公司的出現(xiàn)，不僅是技術(shù)是成功，而是管理和技術(shù)的疊加。從某種意義上來看，某些公司并不遜于華為，但是其發(fā)展卻相去甚遠(yuǎn)，其原因就是無法融入管理。在這個世界上，幾乎沒有什么是金錢買不到的，技術(shù)、產(chǎn)品，都可以買，唯有管理是買不來的。至于什么是貢獻(xiàn)，并不是讓所有的人都去編程，管理也是一種巨大的貢獻(xiàn)，它所包含的內(nèi)容更加豐富、深刻。所以，在華為，絕大多數(shù)專家都是置于管理者之下的。關(guān)鍵在于，當(dāng)管理隊伍有了權(quán)力，有了地位以后，如何約束他的行為？很多公司的技術(shù)人員并不愿意轉(zhuǎn)行為管理人員，因為通常他們的技術(shù)大牛的話語權(quán)比管理者更大，當(dāng)技術(shù)與管理發(fā)生沖突的時候，老板通常是傾向于聽取專家的意見，而不是管理者，這顯然是對管理的價值認(rèn)識不足。任正非在1997年發(fā)表講話時就提出，公司二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型的最大特征是要強(qiáng)化管理，形成職業(yè)管理階層。因此，華為在當(dāng)年就專門增設(shè)了很多管理崗位，加大了管理人員的比例，并且引進(jìn)了很多人大管理學(xué)專業(yè)的人才。任正非在歡迎這些新加入的管理人才的時候說到，核心競爭力對企業(yè)來講是多方面的，技術(shù)和產(chǎn)品是一個方面，管理和服務(wù)的進(jìn)步遠(yuǎn)遠(yuǎn)比技術(shù)進(jìn)步重要。他接著說道，十年來，公司深深體會到這一點，沒有管理人才，技術(shù)、資金就形不成合力，沒有服務(wù)，管理就沒有方向。所有的公司都是管理第一、技術(shù)第二，沒有一流的管理，領(lǐng)先的技術(shù)也會退化，有了一流的管理，即使是二流公司，也會進(jìn)步。而前文提到過“三個擺脫”，是華為人力資源管理綱要當(dāng)中的重要內(nèi)容，即擺脫技術(shù)依賴，擺脫人才依賴，擺脫資金依賴，華為認(rèn)為，這是管理的最終目標(biāo)，是通過有效管理構(gòu)建一個平臺，使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮出最大的作用。所以，任正非認(rèn)為，一個管理有效的組織，資金會追著你走，人才會追著你走，技術(shù)會推著你走。

為什么華為能夠網(wǎng)羅到天下的人才？他們員工的平均薪酬是110萬，大多數(shù)公司的人均銷售收入都難以達(dá)到這個數(shù)字。所以，企業(yè)必須要有這樣的人才付費(fèi)能力。但是現(xiàn)在，小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境為什么越來越惡劣，就是因為大企業(yè)利用了他們的資本優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，擁有強(qiáng)大的付費(fèi)能力，通過對高素質(zhì)人才付高薪酬，實現(xiàn)在對行業(yè)的壟斷。

（文字整理/編輯李澤慧）

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