苗兆光：構(gòu)建組織大廈，從編寫自己的《基本法》開始（本文值萬金）
文 / 苗兆光，華夏基石高級合伙人、首席專家，華夏基石大師塾訓(xùn)戰(zhàn)導(dǎo)師
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根據(jù)華夏基石“跟我學(xué)華為·大師塾”苗兆光博士授課內(nèi)容整理
當(dāng)理解了組織《基本法》的基本邏輯之后，并不一定意味著就能夠搭建起自己的《基本法》，因此，我們不妨再來拆解一下《華為基本法》，看看華為是如何從無到有把事情做好的。在學(xué)習(xí)《華為基本法》的時候，一定要厘清一個道理——盡管華為企業(yè)非常卓越，《華為基本法》也非常優(yōu)秀，是華為管理團(tuán)隊和教授團(tuán)隊共同努力的成果。但是我們?nèi)匀灰f，它有其歷史局限性。那個時候，大多數(shù)企業(yè)都不能接觸到的知識?，F(xiàn)在有一些提法，比如使命、愿景、商業(yè)模式、公司治理等等概念，那個時候內(nèi)陸還都沒有，所以在《華為基本法》中，很多描述特別繞，現(xiàn)在一些耳熟能詳?shù)奶岱?，在其中都是用?fù)雜的語言描述說出來的。而且，回頭看《華為基本法》的內(nèi)在邏輯，有些內(nèi)容也是很跳躍的，很多表達(dá)方式也不夠簡潔。華為自身也能認(rèn)識到這些問題，因此后來也進(jìn)行了多次迭代，只不過這些迭代不再使用《華為基本法》這種形式，而是融入到各個綱要之中。作為掌握了更多管理技術(shù)的我們，在學(xué)習(xí)它的精髓的同時，用一些更新的觀念去審視它，并站在互聯(lián)網(wǎng)時代去理解一部工業(yè)化時代的產(chǎn)物，從而重構(gòu)我們的企業(yè)。為了更好地構(gòu)建組織大廈，我把華為早期的一些概念做了重新的梳理和歸類。這一工作其實很簡單，無非是我們在思考組織的時候，對其進(jìn)行的一些假設(shè)。我們說，建組織是一個系統(tǒng)工程，它分為四個方面：
第一，針對未來完成系統(tǒng)思考。首先要回答企業(yè)的前途問題，而使命、愿景、核心價值觀和企業(yè)的戰(zhàn)略路線圖等四個概念都是在回答企業(yè)未來發(fā)展方向的問題。戰(zhàn)略是基于現(xiàn)實的一種妥協(xié)，是一步一個腳印走向未來的方式。第二，是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)和組織方式。《華為基本法》中有大量內(nèi)容就是在描述業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的。第三，組織的治理體系是什么？怎樣能夠使業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)落實到組織上，組織結(jié)構(gòu)又怎樣響應(yīng)業(yè)務(wù)？第四，外部生態(tài)、人才隊伍和機(jī)制如何建設(shè)？第五，決定企業(yè)大廈根基的領(lǐng)導(dǎo)、管理、文化，怎么發(fā)揮作用？沿著這樣一個結(jié)構(gòu)，我們?yōu)椤度A為基本法》進(jìn)行解讀。在《華為基本法》中，關(guān)于其使命、愿景、追求，有幾個核心詞。在電子信息領(lǐng)域，是“實現(xiàn)顧客的夢想，成為一流的設(shè)備供應(yīng)商，成為世界級的領(lǐng)先企業(yè)”，這是華為在1996年左右，營收僅有26億人民幣的時候提出的。根據(jù)市場上公開的數(shù)據(jù)我們發(fā)現(xiàn)，同期，諸如IBM、愛立信等世界級領(lǐng)先企業(yè)的營收大概是300億美金。在體量差距如此巨大的時候，華為就能夠提出這樣一個戰(zhàn)略目標(biāo)，其重點在于，它首先規(guī)定了自己的事業(yè)領(lǐng)域。為什么企業(yè)要提前鎖定自己的賽道？事實上，能否聚焦于某一個資源領(lǐng)域，往往是一些企業(yè)所面臨的最大問題。我曾經(jīng)給一個藥企顧問，當(dāng)年它大概只有三個多億的規(guī)模，一年的利潤大概有八千萬到一個億。通常來說，有了足夠的利潤以后，各個領(lǐng)域都會有人伸出橄欖枝，這個企業(yè)也遇到了這樣的問題。當(dāng)時，西部某市的市長找到了這個企業(yè)的董事長說，你能不能在我們的開發(fā)區(qū)買一塊地，幫助我們招商引資？這種要求不好拒絕，董事長立即成立了班子，到該地考察。對于這位董事長來說，房地產(chǎn)是她不熟悉的領(lǐng)域，而且其行業(yè)也有很多說不清的陷阱。結(jié)果，他們折騰了一兩年，一事無成。還有一個知名的企業(yè)家找到了這位董事長，勸說她接手了一家上市藥企的殼公司，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這個領(lǐng)域的復(fù)雜度也難以想象。一來二去，她的管理團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，各種所謂的機(jī)會令人疲于應(yīng)付，而公司為此設(shè)置的各個事業(yè)部，最終都成了成本中心，基本毫無建樹。投入了那么多業(yè)務(wù)，卻無法為那么多的業(yè)務(wù)都配上最強(qiáng)的人才，用最強(qiáng)的資源，所以到最后，大部分業(yè)務(wù)都會失敗。分散是企業(yè)的大忌，這并不是說企業(yè)不能向多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，而是在于，企業(yè)在什么規(guī)模、什么體量上，能進(jìn)入多寬的領(lǐng)域，是存在因果關(guān)系的。所以，華為當(dāng)年的自我約束，就是不想分散管理人員的注意力，因為這實際上是企業(yè)最重要的資源。管理人員要花費大部分精力于少數(shù)的業(yè)務(wù)，這才是聚焦，事情才能做好。同樣，華為在《基本法》對價值觀也作了規(guī)定，具體包括：1、實現(xiàn)顧客的夢想。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。事實上，在《基本法》確立的時候，華為的價值觀也并不很清晰，是典型的教授寫文章——羅嗦，表述多為長句。而現(xiàn)在，優(yōu)秀的企業(yè)家更擅長用短句。在我國，最經(jīng)典的短句是“打土豪、分田地”，但《華為基本法》把大致差不多的意思表述為“通過無依賴的市場壓力傳遞,使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)”。2、認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富，尊重知識、尊重個性、集體奮斗。《華為基本法》里對“以人為本”的理念做了限定。大家都知道，九十年代，在其他公司還在討論什么是以人為本，要不要以人為本的時候，華為已經(jīng)做出了這樣的規(guī)定，并提出，“認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是公司最大的財富”，這實際上是在調(diào)整員工與公司之間的關(guān)系。結(jié)合任正非當(dāng)時的講話，可以看出，華為在調(diào)整員工與企業(yè)之間的關(guān)系方面下了大工夫。因為在大多數(shù)人的理解當(dāng)中，員工為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)有義務(wù)進(jìn)行員工關(guān)懷。所以任正非在辦事處跟員工座談的時候，曾經(jīng)有員工跟他反映說，身體是革命的本錢，華為有很多員工，為了拿下業(yè)務(wù)，喝酒喝出了問題。公司能不能推出一些措施，保護(hù)員工的身體健康？換一個老板，他會怎么回答？任正非原來在國有系統(tǒng)工作，他深知中國企業(yè)與員工之間的關(guān)系是很微妙的，管多了就會變成“大鍋飯”，管少了會離心離德。所以，任正非回答說，身體是個人的本錢，不是公司的本錢，公司支付了薪水，雇用的是好的狀態(tài)的個人。而個人在下班之后是健身還是喝酒，這是由他自己的決定，個人有義務(wù)把自己的身體和能力管理好?？梢钥闯?，任正非對此很有心得，所以他一直提倡員工的職業(yè)化。他認(rèn)為，所謂的職業(yè)化一定是按照工作的要求來規(guī)范自己的行為。3、廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)。虛心向國外學(xué)習(xí)，其實就是模仿，是從國外引進(jìn)技術(shù)。所以，在與思科打完官司之后，在最近十年，華為把所有產(chǎn)品的源代碼都重新寫了一遍。為什么這么做？因為早年間，模仿并沒有什么后果，但現(xiàn)在不行，會遭到制裁。任正非早期一直回避“模仿”的話題，他通常會用“借鑒”二字代替。但其實，發(fā)達(dá)國家相互之間也是相互學(xué)習(xí)的。我在大眾4S店買車的時候發(fā)現(xiàn)，它的墻上寫著“要深入學(xué)習(xí)豐田的生產(chǎn)方式”——擅長學(xué)習(xí)，本來就是人類共同的特質(zhì)，不然，蘋果發(fā)明了智能手機(jī)，其他廠商都不能做了。所以，企業(yè)既要開放，又要獨立自主。4、責(zé)任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。5、決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?/strong>在任正非的理念當(dāng)中，員工與企業(yè)之間，應(yīng)當(dāng)形成正循環(huán)。很多企業(yè)做不好，問題在哪里？老板認(rèn)為，好好干活，我就給你漲工資。而員工說，不給我漲工資，我就不好好干活——這顯然是一種負(fù)循環(huán)，企業(yè)如果陷入這樣的循環(huán)，肯定是發(fā)展不起來的。所以任正非說，企業(yè)里面的正循環(huán)是，員工強(qiáng)調(diào)主動工作，主動奉獻(xiàn)，而企業(yè)應(yīng)該做到“絕不讓員工吃虧”和“讓奉獻(xiàn)者得到合理回報”?；谶@一點，華為能夠吸納到各種自帶能量的員工，其背后是因為率先踐行“獲取分享制”的理念。當(dāng)然，《華為基本法》里并沒有直接提出“價值觀”的概念，這為后來華為的國際化進(jìn)程帶來了障礙，因為當(dāng)外籍員工比例持續(xù)增加之后，他們難以理解其中的長篇大論，所以，在2006年，在國際業(yè)務(wù)已經(jīng)超過了國內(nèi)業(yè)務(wù)的時候，華為對《基本法》的第一章，比如使命、愿景、價值觀的重構(gòu)等等做了一定的提煉、改造，其內(nèi)容雖然沒有太大的變化，但是表達(dá)更加凝練和清晰了，且有一定的升華，從而滿足了國際化的需要。到目前為止，華為官網(wǎng)上還是這六大核心價值觀，比如，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，曾經(jīng)內(nèi)部討論的時候，有很多人對“唯一”有微詞，但是任正非堅持要把它絕對化。還有，他堅持把“艱苦奮斗”與“客戶價值”聯(lián)系在一起，強(qiáng)調(diào)奮斗應(yīng)體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價值的過程當(dāng)中。他認(rèn)為，加班不代表奮斗，唯有圍繞客戶價值的努力才是奮斗。6、堅持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。華為在2009年提出的六大價值觀，并沒有對外大肆宣傳。為什么？因為在這之后，華為又出現(xiàn)了一些問題，很多口號無法落地實施。所以，后來，華為又在內(nèi)部展開了大討論，進(jìn)一步提煉，才有了現(xiàn)在諸如“以客戶為中心，以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗”等等提法。有一段時間，“堅持自我批判”也是華為核心價值觀的內(nèi)容，但后來任正非要求把它去掉了，為什么呢？任正非認(rèn)為，堅持自我批判是企業(yè)發(fā)展的必由之路，是一個企業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律，也應(yīng)該是每個企業(yè)都要遵循的價值準(zhǔn)則。任正非說，如果一個人或者一個企業(yè)沒有堅持自我批判的能力，就沒有進(jìn)步的動力。所以，這一條，不應(yīng)該作為華為的特色存在。此外還有開放進(jìn)取、至誠守信、團(tuán)隊合作等等。對華為來講，從來都是將個人績效放在團(tuán)隊當(dāng)中來體現(xiàn)的。還有一些是華為始終強(qiáng)調(diào)，但是并沒有寫入的內(nèi)容，比如開放、妥協(xié)、灰度等等。《華為基本法》的第二個重大內(nèi)容，是關(guān)于戰(zhàn)略的路徑和原則。大家一定要注意，《華為基本法》中所談的戰(zhàn)略，與我們曾經(jīng)學(xué)習(xí)過的BLM戰(zhàn)略模型不同，它確定的是戰(zhàn)略的原則。1、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定- 質(zhì)量：【第八條】我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費用比和有效的服務(wù)，滿足顧客日益增長的需要。質(zhì)量是我們的自尊心。
大家通常認(rèn)為，華為的變革是從人力資源開始的，IPD還在其后。其實，華為最早進(jìn)行的質(zhì)量管理變革。作為通信行業(yè)，產(chǎn)品的可靠性至關(guān)重要，因此，華為強(qiáng)調(diào)，質(zhì)量是“自尊心”。- 人力資本：【第九條】我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)。
- 核心技術(shù)：【第十條】我們的目標(biāo)是發(fā)展擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的世界領(lǐng)先的電子和信息技術(shù)支撐體系。
- 利潤：【第十一條】我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個時期的合理的利潤率和利潤目標(biāo)，而不單純追求利潤的最大化。
華為在《基本法》中明確規(guī)定，華為要在四個領(lǐng)域設(shè)定長期目標(biāo)，首先是質(zhì)量，第二是人力資本。它明確提出華為人力資本的增值要高于高于企業(yè)資本的增值，高于財務(wù)資本的增值，所以要求在人力資源領(lǐng)域設(shè)定目標(biāo)。第三要在核心技術(shù)方面設(shè)定目標(biāo)，一定要實現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先。第四是對利潤設(shè)定基本目標(biāo)。這是華為長期戰(zhàn)略目標(biāo)的四個領(lǐng)域。企業(yè)應(yīng)該就在哪些領(lǐng)域設(shè)立目標(biāo)展開討論。華為之所以在這四個領(lǐng)域設(shè)定目標(biāo)，因為它們是在行業(yè)里贏得長期競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但因為每一個企業(yè)的本質(zhì)不同，因此我們參與長期競爭的要害是不同的，所以，在哪些環(huán)節(jié)設(shè)定目標(biāo)需要得到特別的關(guān)注意。我曾經(jīng)參加過一個服裝企業(yè)的戰(zhàn)略討論，他們提出，要不要在品牌上設(shè)定目標(biāo)。事實上，企業(yè)之所以設(shè)定目標(biāo)，就是因為企業(yè)都追求好上加好，是在持續(xù)投入的基礎(chǔ)上的不斷提高。而在不同的行業(yè)當(dāng)中，其競爭要素、驅(qū)動要素都不相同，所以要根據(jù)不同的驅(qū)動要素來設(shè)定自己的目標(biāo)。比如，華為在業(yè)務(wù)擴(kuò)張的時候，需要判斷是否涉足某一個業(yè)務(wù)。大量的企業(yè)都面臨一個問題，就是下面提出的業(yè)務(wù)拓展計劃，上層要不要放權(quán)？基層有成長沖動，每天都面臨大量的業(yè)務(wù)選擇，高層如何決斷？新的機(jī)會要不要把握？依據(jù)什么原則取舍？對于華為來說，首先提出了三個“有利于”原則：核心技術(shù)、資源綜合優(yōu)勢、整體擴(kuò)張。即當(dāng)一個機(jī)會在這三個方面有利于公司積累的時候，比如，有一個業(yè)務(wù)有利于企業(yè)核心技術(shù)的積累和放大，有利于資源的綜合優(yōu)勢，并且對其他業(yè)務(wù)能起到帶動作用，利于整體擴(kuò)張。也就是說，一個新業(yè)務(wù)并不是另起一行，而是能夠與原來的業(yè)務(wù)保持整體性，它才會進(jìn)入。第二提出了三個“順應(yīng)”原則：技術(shù)趨勢、市場趨勢、社會趨勢。一個新業(yè)務(wù)或者一個新領(lǐng)域，要順應(yīng)這樣三個發(fā)展趨勢，否則就不適宜選擇。這樣的原則是絕對的嗎？不一定。對于短期目標(biāo)來說，它有可能是錯的。去年我有一個客戶在疫情階段想做口罩業(yè)務(wù)，我建議他們不要做，從短期結(jié)果證明，這個建議是錯的。在2020年的疫情期間，做口罩生意的，一年能做到幾十億。有一個專門生產(chǎn)口罩、生產(chǎn)呼吸機(jī)的企業(yè)，在疫情之前，規(guī)模只有六七千萬，疫情當(dāng)年，就做到了40個億的規(guī)模。所以，從短期來看，如果一定要站在這三大趨勢之上，很有可能會坐失良機(jī)。因此，從長期看，華為也有做錯的時候。比如，“華為的冬天”是怎么造成的？華為在2000年組織了萬人大招聘，進(jìn)行了人員大擴(kuò)張。任正非當(dāng)時認(rèn)為，2G通訊一定會跨越到3G，所將將聘請到的6000多人全部用于3G開發(fā)。但是在2001年，為了保護(hù)聯(lián)通剛剛引進(jìn)的CDMA技術(shù)，3G技術(shù)遭遇了管制，遲遲不發(fā)牌照，所以，不論是網(wǎng)通還是電信，不但沒有實現(xiàn)從2G到3G的升級，反而一窩蜂地投入到所謂“小靈通”的方向上去了。這本來是一個很low的技術(shù)，但中興或者UT斯達(dá)康等等企業(yè)卻因此在短時間內(nèi)取得了飛速擴(kuò)張。同期，華為因為在3G領(lǐng)域投入了大量的人力物力，研發(fā)出來的產(chǎn)品無法面市，所以三年內(nèi)都處于隱而不發(fā)的狀態(tài)，從2000年到2002年，保持在200到230億的水平線上——這就是“華為的冬天”發(fā)生的背景因素，它幾乎導(dǎo)致了華為的倒掉。所以，從短期視角上看，很多人至今還在批評任正非當(dāng)年的決策失誤，但是以歷史的視角來回顧，這應(yīng)當(dāng)是華為的戰(zhàn)略定力的表現(xiàn)。所以，長期原則與短期原則并不是顛撲不破的真理。所以，如果按照短期原則來配置資源，口罩是可以做的。但是，如果以長期的眼光來決斷，我仍然建議，不要涉足這個領(lǐng)域。上面提到的那個做呼吸機(jī)的企業(yè)，在去年之前，連續(xù)五年只有3-5億的規(guī)模，去年的生意呈井噴狀態(tài)，做了40億。這個老板受到了激勵，不禁沖動起來，想請我?guī)椭麄儼l(fā)展集團(tuán)管控，還要涉足醫(yī)院的重癥監(jiān)護(hù)室整體工程項目以及醫(yī)學(xué)影像項目等等。我問過他們一個問題：除了多賺了40億，你的企業(yè)到底發(fā)生了哪些變化？為什么在過去六年間始終未能突破5個億的關(guān)口？僅僅靠錢能不能推動如此多的業(yè)務(wù)？但是這個老板不以為然，他覺得，哪個企業(yè)都存在問題，不能因為問題存在就裹足不前。其實，從長期的視角來看，40個億其實是很少的，很快就會耗盡。如果組織沒有長期發(fā)展的視角，“快錢”和“突然而至的營收的上升”只會為企業(yè)帶來的負(fù)面影響。為什么？本來，我們的員工都是很勤奮的，他們的常態(tài)是一步一個腳印地推動業(yè)務(wù)的成功。但是假如大家都在期待天上能掉下餡餅來，既有的文化就會遇到破壞，這對企業(yè)的傷害是長期的。疫情不可能總是持續(xù)，特殊的商業(yè)機(jī)會也不可能長期存在，因此，企業(yè)一定要回歸到一個邏輯上面，即，如果企業(yè)抓住了趨勢，以短期原則快速地投入，這是可以的。但是，企業(yè)必須要有定力，并且要保護(hù)好這種定力，以期把它用于長期的關(guān)注之上。第三是動力環(huán)。企業(yè)動力的邏輯閉環(huán)包括，機(jī)會、人才、技術(shù)、產(chǎn)品，這是企業(yè)成功的四個關(guān)鍵要素。但是，企業(yè)要從哪里著手進(jìn)入這樣的閉環(huán)？多數(shù)企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)人才，華為也一樣。它對人才的基本假設(shè)是，人才不是被選拔出來的，要機(jī)會當(dāng)中鍛煉成長。企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予人才以適當(dāng)?shù)臋C(jī)會，讓機(jī)會來檢驗和牽引人才的成長。所以，華為認(rèn)為，只要有機(jī)會，就一定會有人才。而企業(yè)的難點在于，如何識別并把握機(jī)會，并把人才配置上去——這是機(jī)會牽引人才的關(guān)鍵，唯其如此，才能發(fā)明千億的技術(shù)，創(chuàng)造千億的產(chǎn)品。第四是成長條件，即在合理利潤下增長速度的優(yōu)先，超過競爭對手和行業(yè)的速度，成為領(lǐng)先者。這是華為為自己的增長設(shè)定的三個條件。很多企業(yè)的糾結(jié)在于，每年在指標(biāo)設(shè)定的時候，基本都是圍繞收入、利潤、現(xiàn)金流進(jìn)行的，一般都會要求面面俱到，即要高收到，又要高利潤，這里面其實是存在問題的。通過華為最近十五年的利潤報表發(fā)現(xiàn)，只有一年的利潤超過了12%，那恰恰是在任正非整頓財務(wù)的時間段，他認(rèn)為，是財務(wù)管理出現(xiàn)了問題，所以利潤才會變高。除此之外，華為在多數(shù)年間的利潤都在6-10%之間，因為華為一直認(rèn)為應(yīng)該在合理的利潤之下實現(xiàn)擴(kuò)張，而過高的利潤只能導(dǎo)致股東的高回報，不會培育出更多更好的技術(shù)和產(chǎn)品，因為它并不合理。所以，華為會限制利潤水平，利潤一高，就向研發(fā)領(lǐng)域投資。對研發(fā)而言，技術(shù)是決定企業(yè)能否在行業(yè)當(dāng)中勝出的基本動力。所以，華為能把難以權(quán)衡的要素思考和表達(dá)得非常清晰。而大部分企業(yè)之所以實現(xiàn)了超高的利潤，是因為他們不知道向哪里投入，哪里是戰(zhàn)略機(jī)會點，這其實是最難的。第五，管理是戰(zhàn)略的一部分。到目前為止，華為是唯一一家把提高管理水平作為戰(zhàn)略的一部分進(jìn)行體現(xiàn)的企業(yè)?！度A為基本法》提出，華為的增長模式存在內(nèi)在的風(fēng)險和缺陷，因此，高管團(tuán)隊要通過管理的手段去彌補(bǔ)。為什么說華為的增長存在風(fēng)險？因為它的資源是高度集中配置的，是高度聚焦的。在此基礎(chǔ)之上，一旦投入失敗，企業(yè)就失去了回旋的余地。所以它認(rèn)為，高管應(yīng)該理解這種增長模式的缺陷，并將風(fēng)險作為關(guān)鍵點，在預(yù)算當(dāng)中進(jìn)行控制?？梢哉f，華為并沒有描述具體的戰(zhàn)略，但是卻定義了戰(zhàn)略的出發(fā)點以及如何定戰(zhàn)略的問題。- 成長領(lǐng)域【第十二條】我們進(jìn)入新的成長領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)有利于提升公司的核心技術(shù)水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢，有利于帶動公司的整體擴(kuò)張。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢，順應(yīng)市場變化的大趨勢，順應(yīng)社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風(fēng)險。只有當(dāng)我們看準(zhǔn)了時機(jī)和有了新的構(gòu)想，確信能夠在該領(lǐng)域中對顧客做出與眾不同的貢獻(xiàn)時，才進(jìn)入市場廣闊的相關(guān)新領(lǐng)域。
- 成長的牽引【第十三條】機(jī)會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機(jī)會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會。加大這四種力量的牽引力度，促進(jìn)它們之間的良性循環(huán)，就會加快公司的成長。
前面提到進(jìn)入成長領(lǐng)域的三個“有利于”，在上述文本中表達(dá)為三個“順應(yīng)”。企業(yè)在思考自身使命的時候，就要思考行業(yè)里的技術(shù)趨勢、需求趨勢、社會趨勢。洞察了這樣幾個趨勢以后，還會形成四個牽引的動力閉環(huán)。- 成長速度【第十四條】我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強(qiáng)公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。
對于大多數(shù)行業(yè)來說，的確如此。我們在研究產(chǎn)業(yè)發(fā)展史的過程中發(fā)現(xiàn)，雖然經(jīng)濟(jì)學(xué)告訴我們，市場的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是充分競爭的，但在實際上，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史表明，所有行業(yè)都會走向寡頭式的壟斷，最終形成三四家巨頭牽引和若干小公司相互競爭的產(chǎn)業(yè)格局，因此，二者之間的企業(yè)最難發(fā)展。因為最有效率的公司是規(guī)模生產(chǎn)，沒有足夠的規(guī)模，效率則無法體現(xiàn)。而一旦有了規(guī)模，市場的容量又有限，只能容納為數(shù)不多的幾家公司?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)都是集中所有的力量，迅速進(jìn)入行業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵規(guī)模，從而使其他企業(yè)只能望其項背，無論如何也難以企及，可見這個行業(yè)對競爭的理解。- 成長管理【第十五條】我們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進(jìn)行有效的管理。在促進(jìn)公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協(xié)調(diào)發(fā)展。
- 籌資戰(zhàn)略【第三十六條】我們努力使籌資方式多樣化，繼續(xù)穩(wěn)健地推行負(fù)債經(jīng)營。開辟資金來源，控制資金成本，加快資金周轉(zhuǎn)，逐步形成支撐公司長期發(fā)展需求的籌資合作關(guān)系，確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。
- 投資戰(zhàn)略【第三十七條】我們中短期的投資戰(zhàn)略仍堅持產(chǎn)品投資為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強(qiáng)公司的技術(shù)實力、市場地位和管理能力。我們在制定重大投資決策時，不一定追逐今天的高利潤項目，同時要關(guān)注有巨大潛力的新 興市場和新產(chǎn)品的成長機(jī)會。我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關(guān)多元化經(jīng)營。
1）技術(shù)和質(zhì)量突破以擺脫低層次競爭。所謂的經(jīng)營思想，就是在具體的業(yè)務(wù)當(dāng)中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)貫徹的思想。針對很多企業(yè)學(xué)習(xí)華為的風(fēng)潮，一些專家認(rèn)為，華為是學(xué)不了的，因為它有足夠的毛利，可以把更多的資金投入于研發(fā)，而其他企業(yè)沒有這樣的優(yōu)勢。這個觀點對嗎？我認(rèn)為這是不對的。毛利不是某種前提，而是一種結(jié)果。如果某個行業(yè)的研發(fā)只能在毛利的基礎(chǔ)之上，毛利都有了，直接收入囊中豈不更好，為什么還要做研發(fā)？要知道，華為的毛利空間之所以高，恰恰是因為它的研發(fā)優(yōu)勢和質(zhì)量優(yōu)勢。在中國，任何一個行業(yè)都存在大量低層次的競爭，這是西方人經(jīng)過研究得出的結(jié)論。他們發(fā)現(xiàn)，西方企業(yè)并不會遭遇過多的競爭者，但中國則充滿了競爭，所以，能夠生存下來的企業(yè)都是非常了不起的。事實也的確如此，我們看，F(xiàn)aceBook、谷歌有幾個競爭對手？寥寥無幾，所以競爭也相對有序。但是在中國，當(dāng)任何一個行業(yè)都充滿了競爭的時候，由于缺乏關(guān)鍵的核心技術(shù)，競爭者之間更多打得是消耗戰(zhàn)，靠更辛苦的勞動和更低廉的價格來贏得勝利。這是一個高度消耗的過程，同時催生了更多低技術(shù)含量的廉價商品。華為在九十年代剛剛進(jìn)入通信行業(yè)的時候，僅深圳就有二十多家同質(zhì)化的企業(yè)，在全國有五十多家，大家也是在較低層次展開競爭。因此，當(dāng)行業(yè)的競爭達(dá)到白熱化之前，企業(yè)必須在質(zhì)量和技術(shù)上建立優(yōu)勢，應(yīng)對低層次和價格競爭的唯一手段就是差異化，而差異化一定來自于技術(shù)和品牌優(yōu)勢。所以，毛利是一種結(jié)果，而不是前提。華為正是因為厘清了這個邏輯，所以能夠成為一家教科書級別的企業(yè)。2）多元化僅僅圍繞資源共享展開，抵御誘惑，避免分散。這意味著，企業(yè)要進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一定要站在資源共享的角度。什么是資源共享？比如，我讀書和研究案例，并且深入了很多行業(yè)。但最終，在每個行業(yè)，我只要研究好一個案例就足夠了，因為這個案例既可以用于企業(yè)咨詢，也可以用于授課和寫作。我和我的案例，應(yīng)用于不同的領(lǐng)域，就是資源共享。對于企業(yè)來說，在進(jìn)入新的領(lǐng)域的時候，企業(yè)只有在1+1>2的情況下，才能比別人更有優(yōu)勢，因為企業(yè)的最終優(yōu)勢來自于成本最優(yōu)。企業(yè)成本如何實現(xiàn)最優(yōu)？是因為，付出相同的代價建立起來的某種能力能夠應(yīng)用于更多的領(lǐng)域，這時，企業(yè)的總成本是最低的。華為的任何新業(yè)務(wù)都會圍繞著資源共享來進(jìn)行，所以它的總成本最低。為了保持這樣的優(yōu)勢，任正非總是對資源分散保持足夠的警惕。3）選擇大市場。華為認(rèn)為，大企業(yè)是由大機(jī)會成就的，大智慧來自于大市場，所以，市場規(guī)模不夠，一定不會產(chǎn)生大企業(yè)。大企業(yè)不是零碎市場的總和，而是大市場的產(chǎn)物。有很多企業(yè)家感到憂慮，說華為進(jìn)入到我的領(lǐng)域了，會不會為我?guī)砀偁帀毫ΑＦ鋵?，對華為來說，一年增長10%就意味著800億的規(guī)模，所以它根本不會關(guān)注到低于2000億的市場。華為在2009年超越愛立信的時候，曾經(jīng)為要不要進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域展開過內(nèi)部大討論。當(dāng)時，其規(guī)模在2000億左右，因此，2010年，華為成立了三大BG，目標(biāo)是過萬億。既然擁有了萬億目標(biāo)，華為就一定要進(jìn)入10萬億級的市場，否則何談新一輪增長？這時，華為從僅做運營商，做消費者業(yè)務(wù)，擴(kuò)展到了企業(yè)網(wǎng)市場。選擇大市場，對華為來講，就是產(chǎn)品立項的前提必須要考察市場容量，在某一段時間，華為甚至要求，一個產(chǎn)品如果沒有10億的收入預(yù)期，就不要立項。所以華為來說，一定要做大市場，小市場讓生態(tài)上的伙伴們來完成。4）嚴(yán)格控制進(jìn)入新領(lǐng)域。要抵御進(jìn)入新領(lǐng)域的沖動。5）規(guī)劃外項目用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)形式。華為在很多方面都劃定了盡乎苛嚴(yán)的邊界，但是它還有許多實現(xiàn)網(wǎng)開一面的辦法。華為對主航道以外的項目采取的是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)制，包括手機(jī)業(yè)務(wù)、汽車項目、農(nóng)牧業(yè)等等，也都在進(jìn)行。主航道的業(yè)務(wù)一定是管理層要付出心血，要花大量時間去討論的。但是對于主航道以外的客戶，那些變化中的新業(yè)務(wù)，有人能夠關(guān)注到，并到能夠投入大量精力，就應(yīng)當(dāng)設(shè)計一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)制，讓企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)隊能夠在利益足夠大，風(fēng)險足夠高的情況下投入進(jìn)去。如果沒有這樣的機(jī)制，就不要插手那些邊緣性的業(yè)務(wù)，以免浪費精力和資源。6）高投入取得產(chǎn)品技術(shù)和性價比優(yōu)勢+大規(guī)模席卷式營銷。這是華為核心的經(jīng)營模式。華為認(rèn)為，高水平的人一定能做出高水平的產(chǎn)品，此外是要敢于投入研發(fā)，只有研發(fā)的海量投入，才能出現(xiàn)性能高、成本低的優(yōu)勢產(chǎn)品。同時還要有大規(guī)模的席卷式營銷，這是華為狼性的體現(xiàn)。而外界之所以認(rèn)為華為的文化是狼性文化，正是它的席卷式營銷帶來的沖擊。什么是席卷式營銷？即實現(xiàn)了產(chǎn)品優(yōu)勢和性價比優(yōu)勢，就實現(xiàn)了戰(zhàn)略上的成功。而在戰(zhàn)略上成功以后，營銷就是戰(zhàn)術(shù)，是把競爭對手清理出市場的打法。華為當(dāng)年與中興競爭的就是如此，即全力爭取每一個移動的新型基站的建設(shè)。因為移動對新基站的分配有自己的標(biāo)準(zhǔn)，不符合一定標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)無法把產(chǎn)品大規(guī)模地投放進(jìn)來。對此，華為采取的是“清場”原則，以足夠高的成本和足夠低的價格來爭取，從而實現(xiàn)了將競爭對手排除在外的目的。足夠低的價格是多低呢？曾經(jīng)在其他企業(yè)報價170多萬的時候華為報了20多萬。開標(biāo)的時候，這家企業(yè)甚至以為華為的工作人員搞錯了小數(shù)點，事實上，這就是華為經(jīng)典的“清場”的打法，是為占領(lǐng)目標(biāo)市場而采取的席卷式營銷方案。所以，華為的核心競爭力一方面在于產(chǎn)品和技術(shù)優(yōu)勢，另一方面就是營銷。這一點，很多企業(yè)學(xué)不了，因為華為的內(nèi)部流程支持這樣的打法。比如一個營銷人員做一個席卷式營銷方案，只要充分說明原因，公司就會一路放行。但是很多小公司做不到，首先老板就會患得患失，之后財務(wù)和審計也會大動干戈，拖來拖去，機(jī)會已經(jīng)流逝了。而華為對此早已得心應(yīng)手，內(nèi)部基本上也會一呼百應(yīng)。7）壓強(qiáng)原則。物理學(xué)提出，物體所受壓力的大小與受力面積之比叫做壓強(qiáng)，壓強(qiáng)用來比較壓力產(chǎn)生的效果，壓強(qiáng)越大，壓力的作用效果越明顯。也就是說，只要在一個點上給予足夠的壓力，就能夠?qū)崿F(xiàn)突破。所以，對華為來說，在必須要做某一件事情的時候，一定會找準(zhǔn)里面的關(guān)鍵成功要素，并在這個地方高于競爭對手進(jìn)行資源投放。華為提出，要以1.7倍的資源投放于關(guān)鍵成功要素之上，這個數(shù)字來自于《戰(zhàn)爭論》當(dāng)中的藍(lán)契斯特法則。西方人認(rèn)為，在傳統(tǒng)戰(zhàn)爭當(dāng)中，兩軍對壘的時候，其兵力要超過對方1.7倍以上，才能獲得壓倒性優(yōu)勢。任正非把它套用到市場競爭領(lǐng)域，得出了1.7倍的資源配置原則。大家知道，小米在手機(jī)領(lǐng)域一度異軍突起，市場迅速達(dá)到了千億級規(guī)模，和華為實現(xiàn)了正面競爭。當(dāng)時，華為榮耀還沒有什么競爭力，余承東接管榮耀以后，將華為手機(jī)業(yè)務(wù)的人才配置增加到了上萬人，是小米人力資源的幾十倍，這為后來榮耀的崛起打下了絕對的基礎(chǔ)。8）對外合作。華為認(rèn)為，必須要學(xué)會借船出海。中國的企業(yè)在早期是很擅長借船出海的，《華為基本法》雖然也強(qiáng)調(diào)借船出海，但事實上手段與效果并不明顯。在這方面，美的其實是一個榜樣。可以說，美的公司的發(fā)展史就是一部“借船史”。華為強(qiáng)調(diào)大市場成就大企業(yè)，但何享健并不會判斷某一個市場是不是大，并且也沒有足夠的數(shù)據(jù)支持他進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。但是他有一個方法，就是“跟進(jìn)”，即跟著別人進(jìn)入人家看好的市場。他認(rèn)為，只要這個領(lǐng)域的集成力度大，市場就一定大。所以，美的進(jìn)入的全都是“利薄如刀刃”的行業(yè)。因為利薄，美的不得不致力于發(fā)展組織活力，并且以“借”為美：沒有技術(shù)，就與東芝等高技術(shù)企業(yè)合資，在這個過程中學(xué)技術(shù)，之后再發(fā)展自己的市場；沒有國外市場，沒有渠道，就貼牌生產(chǎn)，然后摸清國外市場的要求，在完成技術(shù)積累之后，再向外推廣自己的品牌，所以美的的崛起是“借”出來的，是先學(xué)習(xí)，再成長的過程，這也是一種對外合作的模式。9）終身服務(wù)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。華為認(rèn)為，在產(chǎn)品和質(zhì)量還略遜于市場要求的時候，必須首先以服務(wù)贏得客戶的尊重。10）顧客滿意度是一切工作的準(zhǔn)繩。一切圍繞著客戶滿意展開。所謂商業(yè)模式就是業(yè)務(wù)構(gòu)成。作為一個產(chǎn)品型公司，華為業(yè)務(wù)構(gòu)成非常簡單，只有研發(fā)、營銷、生產(chǎn)和服務(wù)四個環(huán)節(jié)。- 研發(fā)。①顧客價值觀引導(dǎo)產(chǎn)品方向；②自主開發(fā)基礎(chǔ)上的廣泛合作；③10%的研發(fā)投入；④研發(fā)三大系統(tǒng)：產(chǎn)品規(guī)劃研究系統(tǒng)、產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)、中間試驗系統(tǒng)。
這樣幾點，把研發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)全部解釋清楚了。包括研發(fā)的三大系統(tǒng)，產(chǎn)品規(guī)劃研究系統(tǒng)、產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)和中間試驗系統(tǒng)，分別代表的是產(chǎn)品中心平臺、華為中央研究院和研發(fā)與生產(chǎn)的交界地帶，它是一個分工定位的體系，保證了研發(fā)出來的產(chǎn)品與生產(chǎn)相適應(yīng)。- 營銷。①市場地位實現(xiàn)業(yè)界最佳。②絕對優(yōu)勢；③市場主導(dǎo)權(quán)；④壓力傳遞的利益機(jī)制；⑤銷售體系以客戶為中心；行銷體系以產(chǎn)品為中心；形成矩陣；⑥營銷四支隊伍：銷售工程師、營銷管理者、戰(zhàn)略營銷人才和國際營銷人才；⑦營銷隊伍建設(shè)應(yīng)立足長遠(yuǎn)目標(biāo)，重視事業(yè)、責(zé)任和榮譽(yù)激勵。
華為營銷的出發(fā)點是首先確立市場地位。圍繞這一原則，華為確定任務(wù)目標(biāo)不是自上而下的，而是保證了所有業(yè)務(wù)人員能夠遵循在領(lǐng)域內(nèi)超越競爭對手的原則。比如，早期，華為制定的目標(biāo)是超越中興，否則就換人。這就是華為的市場定位原則。所謂絕對優(yōu)勢，是指產(chǎn)品的所有指標(biāo)都要超越競爭對手，它不是一個相對優(yōu)勢，不是其中幾個指標(biāo)超越或持平，還有幾個落后的概念，是一種全方位的超越。所以《基本法》原文寫道，華為要追求日本人的成本，美國人的創(chuàng)新，德國人的品質(zhì)等等，要求近乎苛刻，但這就是華為。市場主導(dǎo)權(quán)也特別重要。它意味著定價權(quán)，意味著有引導(dǎo)客戶需求的能力。銷售體系以客戶為中心，行銷體系以產(chǎn)品為中心。華為銷售體系的組織結(jié)構(gòu)一定是圍繞著客戶，圍繞著區(qū)域和行業(yè)來組織的。比如，針對電信，它成立了“中國電信總部”，并在各個區(qū)域建立了分支機(jī)構(gòu)。但是，行銷體系是按照產(chǎn)品來建立的，所以華為有產(chǎn)品部門，有銷售部門。在營銷當(dāng)中，要抓住四支隊伍的建設(shè)。一個是銷售工程師。在華為，銷售不叫業(yè)務(wù)員，叫銷售工程師，它要求把銷售做得更加專業(yè)。一個是營銷管理者，是管理營銷隊伍的人。此外，還包括戰(zhàn)略營銷人才和國際營銷人才隊伍的建設(shè)。“營銷隊伍建設(shè)應(yīng)立足長遠(yuǎn)目標(biāo)，重視事業(yè)、責(zé)任、榮譽(yù)的激勵”，能夠看出，華為在編寫《基本法》時的思考非常徹底。一般來說，對營銷的管理都是利益牽引，營銷人員也只是追求目標(biāo)的完成，但華為早在1997年就已經(jīng)認(rèn)識到，營銷隊伍如果與公司離心離德，其后果將是災(zāi)難性的。對大多數(shù)企業(yè)來說，營銷人員長期在外，缺乏組織歸屬感，他們甚至可以代表客戶來跟公司談條件，怎么看都像是一個中間商，而不是公司的內(nèi)部人。企業(yè)也通常會把營銷人員看成特殊的存在，實行了管理方式上的區(qū)別對待。曾經(jīng)，這樣的頑疾在華為也存在，比如1995年的市場部大辭職，就是應(yīng)對營銷隊伍的山頭主義的，所以，華為下決心要把它變回一個整體。從那時起，除了利益機(jī)制的設(shè)計之外，華為開始追求營銷人員的事業(yè)心、責(zé)任感、榮譽(yù)感，這是基于企業(yè)的遠(yuǎn)見卓識而做出的調(diào)整。- 生產(chǎn) ①大規(guī)模銷售下的敏捷生產(chǎn)體系；②生產(chǎn)布局三原則：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、比較成本和貼近顧客；③集中制造關(guān)鍵基礎(chǔ)部件，分散組裝最終產(chǎn)品。
規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指，一定要做到某種規(guī)模以上，制造成本才能下降。生產(chǎn)是滿足規(guī)模效益原則的，沒有規(guī)模，因為有廠房等固定投入，成本難以降下來。比較成本是一些地區(qū)存在稅收優(yōu)勢或者產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，成本非常低，所以必須要到比較成本低的地方去生產(chǎn)。然后還要貼近顧客，實現(xiàn)生產(chǎn)布局三原則的平衡。關(guān)鍵基礎(chǔ)部件，大規(guī)模的元器件要集中制造，分散組裝，最終的成品要貼近顧客，接近產(chǎn)地。- 服務(wù)。建立完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提供專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。
這四個環(huán)節(jié)，簡單地說，就是圍繞著客戶需求制造產(chǎn)品，并把它賣出去，這二者之間的網(wǎng)絡(luò)暢通，并實現(xiàn)端到端的交互。最后是在產(chǎn)品交付以后，不論質(zhì)量是否存在瑕疵，都要通過服務(wù)實現(xiàn)良好的客戶體驗。《華為基本法》對這四個環(huán)節(jié)的闡述，都是基于大量的討論形成的。這些年流行談組織，但對組織應(yīng)包括哪些范圍，從來沒有一個明確的定義。華為將一些概念明確了下來。1、組織治理范圍。華為的組織治理范圍包括了組織結(jié)構(gòu)、職位系統(tǒng)、管理者、高層組織、控制體系和流程體系。2、組織設(shè)置方針。強(qiáng)調(diào)五個“有利于”：強(qiáng)化責(zé)任、快速響應(yīng)市場、協(xié)作效率、促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出、培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才。3、組織結(jié)構(gòu)。華為對組織結(jié)構(gòu)的定義是，1）設(shè)立原則：確保華為是一個整體，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定；2）業(yè)務(wù)擴(kuò)張取決于組織的有效性，組織擴(kuò)張取決于干部隊伍素質(zhì)和控制力；3）矩陣制結(jié)構(gòu)運行機(jī)理；4）高層管理組織；5）八大控制體系：全面預(yù)算、 質(zhì)量控制、成本控制、業(yè)務(wù)流程、審計監(jiān)督、文檔體系、項目管理系統(tǒng)、危機(jī)管理。其中，華為明確了自己的組織結(jié)構(gòu)是矩陣式的。應(yīng)該說，我們所知的任何一種組織結(jié)構(gòu)都存在局限性和危險性，那么，華為是根據(jù)什么選擇了矩陣式的組織結(jié)構(gòu)呢？任正非在骨子里對山頭主義保持著警惕，任正非曾經(jīng)提出，企業(yè)里面有山頭主義、本位主義、腐敗、惰怠四大頑疾。而矩陣制是一種集權(quán)結(jié)構(gòu)，它使每一個條線都不擁有絕對的權(quán)力，必須統(tǒng)一于最高目標(biāo)，其他措施都要建立于總體結(jié)構(gòu)之下。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺陷是什么？山頭主義頑疾違反了管理上的最高原則，即統(tǒng)一指揮原則，而矩陣制的最大頑疾是多頭領(lǐng)導(dǎo)，所以，它實際上也違反了統(tǒng)一指揮的原則。如果不解決多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題，這種組織結(jié)構(gòu)就是一種災(zāi)難。要解決矩陣式組織的難題，必須實現(xiàn)橫向協(xié)同，盡量減少垂直角色，所以流程化是矩陣式組織的一個前提條件。鑒于此，華為一直致力于IT的流程化建設(shè)，因此，其組織體系具有整體性。對于美的這種事業(yè)部制的組織來說，其流程化建設(shè)其實并不迫切。因為不論怎樣拆分組織，最終都能找到一個責(zé)任人，因此，其組織始終能保持活力。但華為與美的的方式其實都存在缺陷，前者容易催生官僚主義，陷入大企業(yè)病的陷阱，使流程遲滯。所以，華為“鐵三角”的變革路線首先就是避免官僚化，避免流程不通，這是解決大企業(yè)病的舉措。而美的的變革是為了解決小企業(yè)病的，因為整個組織被各個條線切得很碎，而且家電行業(yè)的產(chǎn)品線非常之長，但每個的業(yè)務(wù)卻不是最大，前面總是有行業(yè)的老大或者老二擋著。所以方洪波說，每個業(yè)務(wù)都面臨著泰山壓頂。我們都知道，在每一個行業(yè)里，最大的企業(yè)會搶占大部分的市場利潤，而老二或者老三能夠分到的利潤則非常有限，后面更小規(guī)模的企業(yè)就只有虧損。所以，美的一直在下大力氣解決小企業(yè)病，方洪波更是要統(tǒng)一物流平臺、統(tǒng)一營銷平臺、統(tǒng)一中央研發(fā)平臺，這其實是在向華為學(xué)習(xí)。據(jù)說，今年美的空調(diào)的市場占有率會超過格力，可見美的的改革見效了，這是他們八年磨一劍的成果。而組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)的選擇息息相關(guān)。而且，華為對管理特別重視，如果管理者不能把復(fù)雜的流程和資源協(xié)調(diào)起來，對矩陣制的駕馭難度就會變得特別大，因此，華為對管理隊伍，對高層控制力的要求也特別高。當(dāng)然，在《華為基本法》當(dāng)中，也包括事業(yè)部制的確立，但是在后期被淡化了，華為并沒有真正運行過事業(yè)部制，因為任正非非常反對，他認(rèn)為事業(yè)部制很容易造出山頭主義。但是，《基本法》作為華為企業(yè)的根本法，當(dāng)然不宜變來變?nèi)?，所以，就沒有再動。同時，任正非也特別強(qiáng)調(diào)組織的整體，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定，所以，華為的組織結(jié)構(gòu)，其內(nèi)部的機(jī)理，原則性是很強(qiáng)的。很多企業(yè)對組織結(jié)構(gòu)和人事的調(diào)整很隨意，甚至每個月都要進(jìn)行，這非常不可取，它使企業(yè)內(nèi)部失去了穩(wěn)定感，使規(guī)則難以穩(wěn)定下來。業(yè)務(wù)擴(kuò)張取決于組織有效性，組織擴(kuò)張取決于干部隊伍的素質(zhì)和控制力。華為認(rèn)為，組織業(yè)務(wù)的擴(kuò)張速度不能超過組織的承受能力，因此從2009年開始，在即將超越愛立信的三年，華為刻意放緩了收入的節(jié)奏。任正非在組織高管討論的時候提出，華為還沒有做好當(dāng)行業(yè)老大的準(zhǔn)備。為什么？因為當(dāng)行業(yè)的老二可以任意破壞規(guī)則，但是行業(yè)老大卻不可以，它得維持一定的行業(yè)秩序。如果行業(yè)不穩(wěn)定，對行業(yè)領(lǐng)先地位的破壞力最大。所以，華為在追趕愛立信的時候是一種力度，但在即將超越的時間節(jié)點上，反而調(diào)整了節(jié)奏，放緩了腳步。但后來，當(dāng)華為做好準(zhǔn)備，要實現(xiàn)兌現(xiàn)的時候，就要把矩陣式運行的機(jī)理講清楚，把高層管理組織，即如何形成一個高層結(jié)構(gòu)講清楚。針對如何形成高層管理結(jié)構(gòu)，華為直到2003年才梳理清楚。因為在“華為的冬天”出現(xiàn)以后，它聘請了咨詢公司進(jìn)行組織診斷，得出的結(jié)論是，華為高層只有職位，沒有結(jié)構(gòu)。任正非追問，這是什么意思？對方回答說，你有那么多的副總裁，但卻只是你的隨從和助手，根本起不到?jīng)Q策作用。所以，一個真正的高層結(jié)構(gòu)是，某一個問題提出來以后，高層管理者集中討論，決策并形成共識的過程，是一種讓決策更加可靠的結(jié)構(gòu)。有了這些認(rèn)識之后，從2003年開始，《華為基本法》開始走向?qū)嵦?，并出現(xiàn)了八大控制體系。如何控制公司的戰(zhàn)略執(zhí)行，華為認(rèn)為有八大體系，包括全面預(yù)算、質(zhì)量控制、成本控制、業(yè)務(wù)流程、審計監(jiān)督、文檔體系、項目管理系統(tǒng)、危機(jī)管理體系等?，F(xiàn)在，有很多企業(yè)非常反感“控制”一詞，其實，要想組織成為一個整體，控制是無法回避的。美的也有五大控制體系的提法，未來我們也會深入探討。4、職務(wù)。1）設(shè)立原則：范圍足夠大、強(qiáng)化責(zé)任、減少協(xié)調(diào)、提高任職挑戰(zhàn)性和成就感、權(quán)限集中；2）管理者的三項職責(zé)。華為規(guī)定了職務(wù)設(shè)立的原則，尤其包括管理者的職位如何設(shè)立。關(guān)于人才隊伍的建設(shè)，在《基本法》中所占篇幅位居第二，僅次于“組織”。華為企業(yè)未必是最強(qiáng)的，但是它強(qiáng)調(diào)的可持續(xù)成長，最終是依托組織和文化形成的。而組織文化的直接載體是人才隊伍，因而，華為在《基本法》中，在人力資源當(dāng)中，開宗明義地提出了人才隊伍建設(shè)的目的是，“可持續(xù)成長靠組織建設(shè)和文化建設(shè)，組織和文化建設(shè)的載體就是干部隊伍，人力資源管理的根本目的是建立一支高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊伍，創(chuàng)造人才脫穎而出的機(jī)制”。在人力資源管理的基本準(zhǔn)則中，華為提出了“公正、公平、公開”三條原則。這些提法，具有教科書的水準(zhǔn)。但是，這還不代表華為真正的水平，在員工的權(quán)利與義務(wù)當(dāng)中，華為提出，員工有三大義務(wù)：1）講貢獻(xiàn)；2）遵守職責(zé)間的制約關(guān)系；3）實事求是地越級匯報和便宜行事；四大權(quán)利：咨詢權(quán)、申訴權(quán)、建議權(quán)和保留意見權(quán)，這是真正體現(xiàn)《基本法》的水平之處。所以我們認(rèn)為，任正非在調(diào)整員工與企業(yè)之間的關(guān)系上，花費的精力特別多，他的思考也非常有深度。包括員工的地位、報酬與榮譽(yù)獲得的唯一依據(jù)是貢獻(xiàn)，這一思考顯然是受到了德魯克的啟發(fā)。包括遵守職責(zé)間的制約關(guān)系，我認(rèn)為這是針對華為內(nèi)部存在的問題而提出來的。很多時候，員工之所以缺乏職業(yè)化素養(yǎng)，是因為我們的管理人員不承認(rèn)這種制約關(guān)系。四十多年來，中國的城市改革是從承包制開始的，并且把它用到了極致。農(nóng)村的改革也是從家庭聯(lián)產(chǎn)承包制開始的，所以，承包制的思維在中國人的腦海里根深蒂固，人們也把這種思維帶到了企業(yè)管理當(dāng)中。比如，在企業(yè)管理的過程中，常常采用結(jié)果導(dǎo)向的考核方法。就是以結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，很少約束中間的行為。曾經(jīng)有一家企業(yè)的老板從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)挖來一個團(tuán)隊，這個團(tuán)隊在“空降”之前，為了減少過程中的束縛，也提出了以結(jié)果來考核的要求，要老板以某種機(jī)制來保護(hù)他們的創(chuàng)新能力。這個老板對此有所質(zhì)疑，他認(rèn)為，假如只問結(jié)果，不問過程，假如一年以后，他的承諾沒有兌現(xiàn)，結(jié)果不令人滿意，幾千萬的投資豈不是要付諸東流？他的懷疑顯然是有道理的，結(jié)果盡管是分配機(jī)制設(shè)計的基礎(chǔ)，但它是基于實現(xiàn)的，而管理本身要重在過程，不能是結(jié)果導(dǎo)向的，因為職責(zé)之間存在制約關(guān)系，營銷的上下級、企業(yè)的上下級、職能與板塊之間都存在制約關(guān)系，或者說是限制關(guān)系，不能拋開這種制約來談結(jié)果。所以我認(rèn)為，華為在義務(wù)上所明確的，正是它是對員工職業(yè)化的一種描述。此外，為什么要提出“實事求是地越級匯報匯報和便宜行事”？華為認(rèn)為，員工如果認(rèn)為，一件事特別的必要，并且現(xiàn)實中的上級不能解決的時候，可以越級向上匯報。這是華為對三大權(quán)利的定義。在特斯拉的文化理念中，有一個很重要的條款是，公司唯一不能忍受的，是員工想不出辦法，不能做貢獻(xiàn)。因為個人是依托團(tuán)隊在奮斗的，在有必要的情況下，完全可以在組織內(nèi)部尋求可能溝通和幫助你的人。特斯拉特別提出，這個人就包括馬斯克。所以我認(rèn)為，華為提出的員工的三項義務(wù)，就應(yīng)該是員工職業(yè)化的三項標(biāo)準(zhǔn)。而很多公司里不夠正常的關(guān)系，就應(yīng)該包括績效不好但自認(rèn)為忠誠的情況。華為在調(diào)整人的關(guān)系的時候不講“忠誠”，任正非一直認(rèn)為，這是一個偽概念。他認(rèn)為，忠誠恰恰是企業(yè)需要花更大的成本來維系的一種因素，所以他說，企業(yè)不要講這種無謂的忠誠，而是要為“貢獻(xiàn)”來評價，一個人能夠留在企業(yè)里的最低要求，應(yīng)該是貢獻(xiàn)大于所得，這是華為之所以對普通員工，即所謂勞動者執(zhí)行市場化機(jī)制的原因。還有所謂四大權(quán)力，比如咨詢權(quán)，是指員工有權(quán)利向管理人員咨詢，管理者有義務(wù)為他解答對政策等等與工作相關(guān)事宜的疑惑。比如申訴權(quán)，員工有權(quán)利對不公平的待遇進(jìn)行申訴。還有建議權(quán)，這是企業(yè)廣泛聽取聲音的一種渠道。以及保留意見權(quán)，即對不理解、不同意的政策、制度、規(guī)則保留意見，但是必須得執(zhí)行。華為在人力資源領(lǐng)域，還有一個重要的內(nèi)容，即對員工的假設(shè)。企業(yè)會怎樣認(rèn)為我們的員工的呢？我們的員工都是一些什么樣的人？在管理學(xué)中，有一個叫自我驗證定律，也稱皮格馬利翁效應(yīng)，其大意是，有一個雕塑家，雕了一座女神像。由于工作得太投入，他愛上了這座雕像，因此每天坐在“她”面前，傾訴自己的相思之苦。久而久之，雕像被他感動了，變成了真正的美人，二人從此相愛相伴的故事。這本來只是一個希臘神話，但被引入到管理學(xué)領(lǐng)域，用以說明，當(dāng)你的期待，或者說假設(shè)是怎樣的，這件事就會以什么樣的面目呈現(xiàn)在你面前，或者說，朝著你所期待的方向發(fā)展。比如，你認(rèn)為一件事做不成，自然不會進(jìn)行資源投入，而你越是不投入資源，這件事必然就越做不成，到最后，果然能證明你的預(yù)判。在用人方面同樣如此，你覺得一個人不行，就不會交給他重要的任務(wù)。即便不得已交給了他一項任務(wù)，也會因為自己的不放心而不斷過問、干預(yù)。在這樣的情況下，對方也會養(yǎng)成不斷匯報、請示的習(xí)慣，他就越發(fā)失去了確認(rèn)和決斷的能力，最后，自然也會印證你的假設(shè)。所以，在企業(yè)人力資源管理的背后，其實也存在著類似的假設(shè)。華為對員工的假設(shè)有明確規(guī)定：1）絕大多數(shù)愿意負(fù)責(zé)、愿意合作、高度自尊和強(qiáng)烈成就欲；2）金無赤足，人無完人；3）態(tài)度和能力體現(xiàn)于工作績效；4）失敗鋪就成功，但重復(fù)犯錯不應(yīng)該；5）管理者應(yīng)當(dāng)對員工績效承擔(dān)責(zé)任。基于這樣的假設(shè)，對員工就能賦予更大的責(zé)任，并側(cè)重于尊重、激勵和提拔，使之形成高度的自尊和強(qiáng)烈的成就感。在企業(yè)把所有認(rèn)可與激勵手段都運用得很好的情況下，依然不能形成高績效的員工就可以淘汰了。所以，企業(yè)要選擇符合自身假設(shè)的人。同時，因為金無赤足，人無完人，所以要用人之長而不是用人之短。對于企業(yè)而言，這也是一個非常重要的邏輯，也符合德魯克的理論。包括領(lǐng)導(dǎo)人、管理層在內(nèi)，都要了解自身優(yōu)勢，找到發(fā)揮這個優(yōu)勢的位置和方向。那么，什么是態(tài)度和能力體現(xiàn)于工作績效？企業(yè)在評價人的時候，往往會從態(tài)度、能力和績效三個方面進(jìn)行考察，但是對于華為來說，態(tài)度和能力最終是通過績效表現(xiàn)出來的，所以這兩點無需關(guān)注。華為規(guī)定，“茶壺里的餃子”是無效的，水平再高，都藏在肚子里，不產(chǎn)生績效，也不予認(rèn)可。還有，失敗鋪就了成功，但不應(yīng)重復(fù)犯錯，這代表了華為的心胸。大多數(shù)企業(yè)都有容錯機(jī)制，但是華為認(rèn)為，不能重復(fù)失敗，尤其不能在同一個地方失敗。最后是，下屬的績效不好，管理者要承擔(dān)責(zé)任，這一點非常重要，也是華為理念的優(yōu)異之處?！痘痉ā芬?guī)定，管理者不能將失敗的責(zé)任推給下屬，即便事實果真如此，也不能成為理由，必須對他的最終績效承擔(dān)完全責(zé)任。還有，華為要求員工的基本責(zé)任之一是“成就上級”。在華為，如果某一個部門的績效不好，絕對不會把一把手撤了，把二把手提拔上來，就是為了防止副職為了自己升職不配合正職的工作，這是華為對團(tuán)隊績效的強(qiáng)調(diào)。團(tuán)隊績效不好，負(fù)責(zé)人就地免職，繼任者一定是從高績效的團(tuán)隊調(diào)動過來的，不會提拔副職，因為他也有“成就上級”和保證團(tuán)隊績效的基本責(zé)任。除非是在特別艱苦的地區(qū)可以例外。再一個是人力資源的主要規(guī)范，包括考評、招聘和錄用、解聘與辭退、報酬與待遇、晉升與降格、職務(wù)輪換與專長培養(yǎng)、開發(fā)與培訓(xùn)等，基本上涵蓋了人力資源管理的所有模塊。比如，華為的考評體系如何建立？包括哪些內(nèi)容？招聘重點考察哪些方面？解聘的條件與原則等等，對人力資源方方面面的職能都做了強(qiáng)調(diào)。最為與眾不同的亮點在于華為的“接班人”制度。一般的企業(yè)強(qiáng)調(diào)接班人，都是在強(qiáng)調(diào)老板的接班人，似乎“接班”只發(fā)生在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的位子上。但是華為假定了每一個人在未來都是不稱職的。因為我們知道，把一個人任命到某一個職位，都不是基于過去，而是基于未來任命，要實現(xiàn)的是未來目標(biāo)。而基于未來要求人，每個人最終都會是不稱職的。所以，《華為基本法》非常清晰地闡述了它的接班人計劃，強(qiáng)調(diào)了每一個職位都要為未來培養(yǎng)人才，進(jìn)而強(qiáng)調(diào)的是“集體接班”。這時，我們再來看看《華為基本法》當(dāng)中對人力資源的描述：- 員工【第二條】認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。
- 基本目的【第五十五條】華為的可持續(xù)成長，從根本上靠的是組織建設(shè)和文化建設(shè)。因此，人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊伍，以及創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制，為公司的快速成長和高效運作提供保障。
- 基本準(zhǔn)則【第五十六條】華為全體員工無論職位高低，在人格上都是平等的。人力資源管理的基本準(zhǔn)則是公正、公平和公開。
- 公正【第五十七條】共同的價值觀是我們對員工作出公平評價的準(zhǔn)則；對每個員工提出明確的挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)，是我們對員工的績效改進(jìn)作出公正評價的依據(jù)；員工在完成本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力，是比學(xué)歷更重要的評價能力的公正標(biāo)準(zhǔn)。
- 公平【第五十八條】華為奉行效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。我們鼓勵每個員工在真誠合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上，展開競爭；并為員工的發(fā)展，提供公平的機(jī)會與條件。每個員工應(yīng)依靠自身的努力與才干，爭取公司提供的機(jī)會；依靠工作和自學(xué)提高自身的素質(zhì)與能力；依靠創(chuàng)造性地完成和改進(jìn)本職工作滿足自己的成就愿望。我們從根本上否定評價與價值分配上的短視、攀比與平均主義。
- 公開【第五十九條】我們認(rèn)為遵循公開原則是保障人力資源管理的公正和公平的必要條件。公司重要政策與制度的制定，均要充分征求意見與協(xié)商。抑僥幸，明褒貶，提高制度執(zhí)行上的透明度。我們從根本上否定無政府、無組織、無紀(jì)律的個人主義行為。
- 人力資源管理體制【第六十條】我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇傭制，但不脫離中國的實際。
- 【第六十一條】我們通過建立內(nèi)部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機(jī)制。通過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進(jìn)優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層。并使人適合于職務(wù)，使職務(wù)適合于人。
- 人力資源管理責(zé)任者【第六十二條】人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責(zé)。各部門管理者有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負(fù)有幫助下屬人員成長的責(zé)任。下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。
- 員工的義務(wù)【第六十三條】我們鼓勵員工對公司目標(biāo)與本職工作的主人翁意識與行為。每個員工主要通過干好本職工作為公司目標(biāo)做貢獻(xiàn)。員工應(yīng)努力擴(kuò)大職務(wù)視野，深入領(lǐng)會公司目標(biāo)對自己的要求，養(yǎng)成為他人作貢獻(xiàn)的思維方式，提高協(xié)作水平與技巧。另一方面，員工應(yīng)遵守職責(zé)間的制約關(guān)系，避免越俎代庖，有節(jié)制地暴露因職責(zé)不清所掩蓋的管理漏洞與問題。員工有義務(wù)實事求是地越級報告被掩蓋的管理中的弊端與錯誤。允許員工在緊急情況下便宜行事，為公司把握機(jī)會，躲避風(fēng)險，以及減輕災(zāi)情作貢獻(xiàn)。但是，在這種情況下，越級報告者或便宜行事者，必須對自己的行為及其后果承擔(dān)責(zé)任。員工必須保守公司的秘密。
- 員工的權(quán)利【第六十四條】每個員工都擁有以下基本權(quán)利，即咨詢權(quán)、建議權(quán)、申訴權(quán)與保留意見權(quán)。員工在確保工作或業(yè)務(wù)順利開展的前提下，有權(quán)利向上司提出咨詢，上司有責(zé)任作出合理的解釋與說明。員工對改善經(jīng)營與管理工作具有合理化建議權(quán)。員工有權(quán)對認(rèn)為不公正的處理，向直接上司的上司提出申訴。申訴必須實事求是，以書面形式提出，不得影響本職工作或干擾組織的正常運作。各級主管對下屬員工的申訴，都必須盡早予以明確的答復(fù)。員工有權(quán)保留自己的意見，但不能因此影響工作。上司不得因下屬保留自己的不同意見而對其歧視。
- 基本假設(shè)【第六十五條】華為員工考評體系的建立依據(jù)下述假設(shè)：1、華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。2、金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。3、工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應(yīng)該的。5、員工未能達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績就是管理者的成績。
- 考評方式【第六十六條】建立客觀公正的價值評價體系是華為人力資源管理的長期任務(wù)。員工和干部的考評，是按明確的目標(biāo)和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)?？荚u結(jié)果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應(yīng)有所側(cè)重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現(xiàn)良好的,溝通，以加強(qiáng)相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。員工和干部的考評實行縱橫交互的全方位考評。同時，被考評者有申訴的權(quán)利。
- 招聘與錄用【第六十七條】華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機(jī)會，以及政策和待遇，吸引和招攬?zhí)煜乱涣魅瞬拧Ｎ覀冊谡衅负弯浻弥?，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。我司將根據(jù)公司在不同時期的戰(zhàn)略和目標(biāo)，確定合理的人才結(jié)構(gòu)。
- 解聘與辭退【第六十八條】我們利用內(nèi)部勞動力市場的競爭與淘汰機(jī)制，建立例行的員工解聘和辭退程序。對違反公司紀(jì)律和因牟取私利而給公司造成嚴(yán)重?fù)p害的員工，根據(jù)有關(guān)制度強(qiáng)行辭退。
- 【第七十條】公司在經(jīng)濟(jì)不景氣時期，以及事業(yè)成長暫時受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關(guān)。
- 晉升與降格【第七十一條】每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲得職務(wù)或任職資格的晉升。與此相對應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競爭機(jī)制，堅決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評結(jié)果，讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)負(fù)重要的責(zé)任。我們不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標(biāo)與事業(yè)機(jī)會的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對有突出才干和突出貢獻(xiàn)者實施破格晉升。但是，我們提倡循序漸進(jìn)。
- 職務(wù)輪換與專長培養(yǎng)【第七十二條】我們對中高級主管實行職務(wù)輪換政策。沒有周邊工作經(jīng)驗的人，不能擔(dān)任部門主管。沒有基層工作經(jīng)驗的人，不能擔(dān)任科以上干部。我們對基層主管、專業(yè)人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡愛一行，干一行；干一行，專一行。愛一行的基礎(chǔ)是要通得過錄用考試，已上崗的員工繼續(xù)愛一行的條件是要經(jīng)受崗位考核的篩選。
- 人力資源開發(fā)與培訓(xùn)【第七十三條】我們將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實現(xiàn)人力資源增值目標(biāo)的重要條件。實行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式。為了評價人力資源開發(fā)的效果，要建立人力資源開發(fā)投入產(chǎn)出評價體系。
- 繼承與發(fā)展【第一百條】華為經(jīng)年積累的管理方法和經(jīng)驗是公司的寶貴財富，必須繼承和發(fā)展，這是各級主管的責(zé)任。只有繼承，才能發(fā)展；只有量變的積累，才會產(chǎn)生質(zhì)變。承前啟后，繼往開來，是我們的事業(yè)興旺發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)。
- 對接班人的要求【第一百零一條】進(jìn)賢與盡力是領(lǐng)袖與模范的區(qū)別。只有進(jìn)賢和不斷培養(yǎng)接班人的人，才能成為領(lǐng)袖，成為公司各級職務(wù)的接班人。高、中級干部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養(yǎng)出合格的接班人。不能培養(yǎng)接班人的領(lǐng)導(dǎo)，在下一輪任期時應(yīng)該主動引退。僅僅使自己優(yōu)秀是不夠的，還必須使自己的接班人更優(yōu)秀。我們要制度化地防止第三代、第四代及以后的公司接班人腐化、自私和得過且過。當(dāng)我們的高層領(lǐng)導(dǎo)人中有人利用職權(quán)謀取私利時，就說明我們公司的干部選拔制度和管理出現(xiàn)了嚴(yán)重問題，如果只是就事論事，而不從制度上尋找根源，那我們距離死亡就已經(jīng)不遠(yuǎn)了。
- 接班人的產(chǎn)生【第一百零二條】華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。公司高速成長中的挑戰(zhàn)性機(jī)會，以及公司的民主決策制度和集體奮斗文化，為領(lǐng)袖人才的脫穎而出創(chuàng)造了條件；各級委員會和各級部門首長辦公會議，既是公司高層民主生活制度的具體形式，也是培養(yǎng)接班人的溫床。要在實踐中培養(yǎng)人、選拔人和檢驗人。要警惕不會做事卻會處世的人受到重用。我們要堅定不移地向第一、二代創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)他們在思想上的艱苦奮斗精神，勇于向未知領(lǐng)域探索；學(xué)習(xí)他們的團(tuán)隊精神和坦蕩的胸懷，堅持和不斷完善我們公正合理的價值評價體系；學(xué)習(xí)他們強(qiáng)烈的進(jìn)取精神和責(zé)任意識，勇于以高目標(biāo)要求和鞭策自己；學(xué)習(xí)他們實事求是的精神，既具有哲學(xué)、社會學(xué)和歷史學(xué)的眼界，又具有一絲不茍的工作態(tài)度。走向世界，實現(xiàn)我們的使命，是華為一代一代接班人矢志不渝的任務(wù)。
華為的人力資源體系一直沒有大的變化，一直到現(xiàn)在，其人力資源管理綱要中仍然在強(qiáng)調(diào)這些內(nèi)容。但它也不是一成不變，比如對公平公正的認(rèn)識，過去與現(xiàn)在是不一樣的。早期，華為強(qiáng)調(diào)結(jié)果公平，一個學(xué)歷相當(dāng)，能力相當(dāng)?shù)娜耍诓煌膷徫还ぷ?，?yīng)該有大致相同的結(jié)果。后來，華為強(qiáng)調(diào)程序公平，因為結(jié)果公平是很難做到，很多時候會發(fā)生偏差，所以要轉(zhuǎn)向程序公平。華為的用人機(jī)制和評價機(jī)制是不折不扣的程序公平，在提拔干部的時候，在幾個候選人中間，要經(jīng)過幾個程序來任命，必須是集體用人，集體討論干部。再后來，華為又強(qiáng)調(diào)交互公平，因為程序有時候也很難達(dá)到完全的公平，因此在決定員工自己的事情的時候，要讓他個人也能參與進(jìn)來。所以現(xiàn)在，像華為、阿里等企業(yè)，會把很多事務(wù)上升到公司層面進(jìn)行討論，并且要有員工的參與。因為人一旦參與進(jìn)來，盡管會有結(jié)果不公平的情況發(fā)生，也能得到他的認(rèn)可。所以，現(xiàn)代企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)參與感。這是在不同的時代，隨著企業(yè)認(rèn)知的整體提高，對同一個概念的不斷的修正與提高的過程。這其中也包括對公平、公開等概念的理解。此外，華為還強(qiáng)調(diào)，不實行終身雇用制。當(dāng)然，不實行終身雇用，不代表不能終身為華為工作。提出這一條，主要是針對國企內(nèi)在矛盾的。并且，由于《基本法》編寫團(tuán)隊學(xué)習(xí)了大量日本企業(yè)的管理經(jīng)驗，而日本企業(yè)是終身雇用的，所以要有這一條。寫上來了，其實華為在這一條上堅持的特別大。大家知道，2008年的時候，新的《勞動法》出臺，規(guī)定雇用超過10年的員工權(quán)利與公司簽訂無固定期限的勞動合同。但是華為認(rèn)為，這一法條違背了《基本法》的原則，形成了對華為的文化沖擊，所以想了很多辦法，撤資10億，把 擁有10年以上工齡的員工全部買斷，要求大家重新簽訂勞動合同，從零開始。這件事受到了媒體的關(guān)注，認(rèn)為華為找到了規(guī)避《勞動法》的辦法。消息在社會上擴(kuò)散之后，人大常委會有人提出，只要員工不離開企業(yè)，其工齡不能買斷，原有的勞動合同依然有效。因此，華為的這一改革措施遭遇了滑鐵盧。無奈之下，華為又組織了文化大討論，任正非問大家，我們的公司到底需要什么樣的文化？討論之后得出了“以客戶為中心，以奮斗者為本”等等新的理念。這其實都是因為《勞動法》終身雇用制引發(fā)的一系列變革。大討論結(jié)束之后，華為與員工達(dá)成了和解，所以才會有“奮斗者志愿書”的形成，讓員工在“勞動者”和“奮斗者”之間做出選擇，選擇要不要加班費，要不要去艱苦的地方等等，有很多表態(tài)，是以“自愿”為原則的。所以，華為是經(jīng)過文化的改造來守護(hù)原則、底線的。包括華為的內(nèi)部人才市場機(jī)制，到現(xiàn)在依然在沿用。還有員工的義務(wù)、權(quán)利、基本假設(shè)、考評方式、辭退、淘汰機(jī)制、自動降薪、間隔輪崗等等，都沒有特殊性，與一般的管理教材并無二致。特別是輪崗制，這是對中高級主管人員的硬性規(guī)定。華為認(rèn)為，管理職位應(yīng)該有認(rèn)識的幅度，一定要經(jīng)過輪崗的歷練。華為10年以上的員工基本上都在很多崗位上實習(xí)過，這是在華為成為管理人員的必經(jīng)之路。但是它又強(qiáng)調(diào)，基層不要輪崗，要干一行愛一行。《基本法》中，最后一個比較大的篇幅是利益機(jī)制，它包括這樣一些要點：1、華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。這是華為價值分配體系的基本邏輯，在利益共同體的基本上，各自實現(xiàn)了哪些價值，隨后如何進(jìn)行分配。2、努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機(jī)制。華為對生產(chǎn)要素做了嚴(yán)格的定義,認(rèn)為企業(yè)家、知識、資本、勞動都是價值創(chuàng)造的元素。尤其是知識，在華為看來，這是一個特別重要的元素，所以在利益分配上會特別向做出知識貢獻(xiàn)的群體傾斜。沿著這樣的邏輯，華為會從利潤中提取出一部分，優(yōu)先分配給知識貢獻(xiàn)者，而不是把利潤直接轉(zhuǎn)化為資本。華為有一個TUP實時單元計劃，就是當(dāng)某位員工在某一年度做了貢獻(xiàn)，可以分配給他1000股的TUP獎勵，但是這1000股的有效期僅有五年。為什么呢？因為華為在研究分配制度的過程中是下了工夫的。過去，華為的知識貢獻(xiàn)會直接轉(zhuǎn)化為股權(quán)，但現(xiàn)在會變成TUP，因為這是一個互聯(lián)網(wǎng)的時代，知識也是具有時效性的，因此，知識貢獻(xiàn)也是具有時效性的，時間久了，它所能帶來的價值就會越來越少。所以，華為在對要素進(jìn)行定義以后，每年都會據(jù)此進(jìn)行剩余利潤的分配。在這個過程中，不斷建立規(guī)則。包括當(dāng)它認(rèn)識到，知識對公司的貢獻(xiàn)正在不斷超過資本時，其價值分配也會越來越向知識員工傾斜，但每個人TUP的占比會逐年減少。3、我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?/strong>華為分配體系有兩種思路，一種是獲取分享制，有獲取就有分享，不獲取就不分享；第二種是戰(zhàn)略弦上市，即公司要完成一個戰(zhàn)略任務(wù)，但在此前多年，這個戰(zhàn)略任務(wù)一直是失敗的，但是我每年依然要為其分配資源、資金，補(bǔ)充到這個戰(zhàn)略任務(wù)弦上。最近，任正非又提出了一個說法，即回溯分享制。他認(rèn)為，現(xiàn)在的環(huán)境越來越不確定，有些機(jī)會是在激烈的競爭中產(chǎn)生的，這在組織的分配機(jī)制里很難預(yù)先設(shè)定。比如，疫情的爆發(fā)，使機(jī)制根本來不及反應(yīng)。所以任正非說，不能在上甘嶺上談條件，一定是把這場戰(zhàn)役打下來之后，通過回溯的方式去確定分配的原則。在企業(yè)行為當(dāng)中，回溯是指，當(dāng)一些機(jī)會為員工所捕獲，但他無法說服管理層，只能“先斬后奏”。幾年之后，業(yè)績會逐漸顯現(xiàn)出來，這時即可用回溯的方法進(jìn)行評價。華為的回溯機(jī)制規(guī)定，回溯期為三年。可以看出，華為實現(xiàn)了在理念之下的，對體系的不斷改進(jìn)。4、華為可分配的價值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；其分配形式是：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。華為實行的是按勞分配和按資分配相結(jié)合的分配方式。在每一種分配形式對應(yīng)什么樣評價標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果，《基本法》中都有體現(xiàn)，比如，工資與職務(wù)有關(guān)，職務(wù)與能力要求有關(guān)，獎金與績效有關(guān)，福利與晉升有關(guān)等等，這是一個旗幟鮮明的標(biāo)準(zhǔn)，其中，高管就要有高福利，因為他一定是高能力和高績效的結(jié)果。而在實際操作中，每種不同的分配方式與不同的人群是分開的。5、效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價值分配的基本原則。華為對員工的教育也是如此，是基于效率優(yōu)先的。6、按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險。股權(quán)分配要向核心層和中堅層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。華為認(rèn)為，完全做到公平是很難的，但首先要定義好按勞分配的依據(jù)，并充分拉開差距。“蛋糕”怎么切，這是一個很重要的工作，在華為，表現(xiàn)為基于能力主義的職能工資制。我們也摘錄了一些相關(guān)條文，有興趣的同學(xué)可以進(jìn)一步參考、學(xué)習(xí)：- 利益【第五條】華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?/strong>
- 價值分配形式【第十八條】華為可分配的價值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；其分配形式是：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。
- 價值分配原則【第十九條】效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價值分配的基本原則。按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險。股權(quán)分配要向核心層和中堅層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。
- 價值分配的合理性【第二十條】我們遵循價值規(guī)律，堅持實事求是，在公司內(nèi)部引入外部市場壓力和公平競爭機(jī)制，建立公正客觀的價值評價體系并不斷改進(jìn)，以使價值分配制度基本合理。衡量價值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。
- 報酬與待遇【第六十九條】我們在報酬與待遇上，堅定不移向優(yōu)秀員工傾斜。工資分配實行基于能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進(jìn)掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果；醫(yī)療保險按貢獻(xiàn)大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇。我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。
《基本法》當(dāng)中明確的部分我們已經(jīng)提煉總結(jié)了一遍，還有一部分，雖然未明確標(biāo)出，但是它隱藏在了具體的條文背后的，即“對管理的認(rèn)識”“對文化的認(rèn)識”和“對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識”三項任務(wù)，這是《華為基本法》里隱藏的部分。可以說，華為對管理的認(rèn)識和重視是流淌在《基本法》的字里行間的。《基本法》是為管理人員從事管理和建組織為目的的，不重視管理和組織的企業(yè)無需設(shè)立。《基本法》是管理者的“武器”，是行使管理職責(zé)的重要依據(jù)。比如，它在很多地方提出“設(shè)立管理職務(wù)”，而大多數(shù)不重視管理的企業(yè)并沒有所謂的管理者，只有一些業(yè)務(wù)干部設(shè)立管理職務(wù)是吧？其實我們大多數(shù)公司我不知道你們觀察沒觀察你們的公司，我的經(jīng)驗是大多數(shù)公司沒有管理者，都是業(yè)務(wù)干部，大家都知道怎么打好仗，但是對如何組織好大家一起打仗沒有概念。所以，很多企業(yè)提出要有雙通道，用來保證專家的地位。但這種觀念其實是錯的。華為的邏輯是，管理“雙通道”設(shè)立的目的是為了讓管理通道更加暢通，讓有些人專門從事管理。華為是一家真正把管理做到極致的企業(yè)。所以，我們學(xué)習(xí)華為的時候一定要明確一點，就是要學(xué)習(xí)華為對管理的理解，學(xué)習(xí)它如何把管理這門技術(shù)掌握到極致的。華為想達(dá)到某種目標(biāo)，一定能找到達(dá)成這個目標(biāo)的全部要素，一定會把每一個要素怎樣獲得，怎樣能把它做強(qiáng)梳理得清清楚楚，然后，管理這些要素，未來幾年，目標(biāo)就一定能夠達(dá)成。所以，在確定的賽道里，華為是一流的。但大多數(shù)公司做不到這一點，就是因為管理存在缺陷。所以我認(rèn)為，我們在試圖理解華為的過程中，不妨把它對管理的理解照搬過來。其中，理念不一定要照搬，因為理念是隨著社會的演變而變化的。比如對“奮斗者”的定義，未來是會改變的。因為中國社會的結(jié)構(gòu)一直在改變，人對人生的理解也在改變。隨著人們生活水平的持續(xù)提高，人的態(tài)度也一定會發(fā)生改變。這對華為來講，可能存在價值體系與社會的脫節(jié)未來風(fēng)險，而它調(diào)整價值體系并不很難。包括阿里，它的未來風(fēng)險可能在于自身欲望能否節(jié)制。當(dāng)然，這是一些題外話，回到華為，我們還是要學(xué)習(xí)它總結(jié)出來的管理的一般規(guī)律，我認(rèn)為這部分還是相當(dāng)客觀的。比如，《華為基本法》里有對管理人員職責(zé)的描述，其中包括對高層管理者，高層管理組織的行為描述，這才是約束企業(yè)一直在良性軌道發(fā)展的要點。華為不僅強(qiáng)調(diào)管理，而且強(qiáng)調(diào)管理控制的原則，即分層分類的原則。我認(rèn)為，這恰恰是管理的本質(zhì)和真諦。很多企業(yè)做不好管理里，就是因為對不同類型的業(yè)務(wù)使用了相同的管理辦法。比如，研發(fā)和營銷就是不同性質(zhì)的工作，創(chuàng)新跟例常性的工作也是不同的，我們有沒有用不同的管理方法？沒有，就是無效的管理。所以，《華為基本法》真正代表了當(dāng)年管理學(xué)界和企業(yè)界對管理的最高認(rèn)知。包括任正非在1996年到2000年的幾年里，他關(guān)于管理的講話非常多，全在強(qiáng)調(diào)，人才不是華為的競爭力，對人才的有效管理才是。這就便于我們理解，為什么大家都是普通人，都有著差不多的教育背景，從大學(xué)走出來以后，經(jīng)過華為的歷練，就能夠成為真正的人才？能掙到100萬的年薪？是管理的水平在發(fā)揮作用，使人才實現(xiàn)了迅速的增值。在《華為基本法》的起草過程中，任正非說， IBM、微軟等世界級公司的出現(xiàn)，不僅是技術(shù)是成功，而是管理和技術(shù)的疊加。從某種意義上來看，某些公司并不遜于華為，但是其發(fā)展卻相去甚遠(yuǎn)，其原因就是無法融入管理。在這個世界上，幾乎沒有什么是金錢買不到的，技術(shù)、產(chǎn)品，都可以買，唯有管理是買不來的。至于什么是貢獻(xiàn)，并不是讓所有的人都去編程，管理也是一種巨大的貢獻(xiàn)，它所包含的內(nèi)容更加豐富、深刻。所以，在華為，絕大多數(shù)專家都是置于管理者之下的。關(guān)鍵在于，當(dāng)管理隊伍有了權(quán)力，有了地位以后，如何約束他的行為？很多公司的技術(shù)人員并不愿意轉(zhuǎn)行為管理人員，因為通常他們的技術(shù)大牛的話語權(quán)比管理者更大，當(dāng)技術(shù)與管理發(fā)生沖突的時候，老板通常是傾向于聽取專家的意見，而不是管理者，這顯然是對管理的價值認(rèn)識不足。任正非在1997年發(fā)表講話時就提出，公司二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型的最大特征是要強(qiáng)化管理，形成職業(yè)管理階層。因此，華為在當(dāng)年就專門增設(shè)了很多管理崗位，加大了管理人員的比例，并且引進(jìn)了很多人大管理學(xué)專業(yè)的人才。任正非在歡迎這些新加入的管理人才的時候說到，核心競爭力對企業(yè)來講是多方面的，技術(shù)和產(chǎn)品是一個方面，管理和服務(wù)的進(jìn)步遠(yuǎn)遠(yuǎn)比技術(shù)進(jìn)步重要。他接著說道，十年來，公司深深體會到這一點，沒有管理人才，技術(shù)、資金就形不成合力，沒有服務(wù)，管理就沒有方向。所有的公司都是管理第一、技術(shù)第二，沒有一流的管理，領(lǐng)先的技術(shù)也會退化，有了一流的管理，即使是二流公司，也會進(jìn)步。而前文提到過“三個擺脫”，是華為人力資源管理綱要當(dāng)中的重要內(nèi)容，即擺脫技術(shù)依賴，擺脫人才依賴，擺脫資金依賴，華為認(rèn)為，這是管理的最終目標(biāo)，是通過有效管理構(gòu)建一個平臺，使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮出最大的作用。所以，任正非認(rèn)為，一個管理有效的組織，資金會追著你走，人才會追著你走，技術(shù)會推著你走。為什么華為能夠網(wǎng)羅到天下的人才？他們員工的平均薪酬是110萬，大多數(shù)公司的人均銷售收入都難以達(dá)到這個數(shù)字。所以，企業(yè)必須要有這樣的人才付費能力。但是現(xiàn)在，小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境為什么越來越惡劣，就是因為大企業(yè)利用了他們的資本優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，擁有強(qiáng)大的付費能力，通過對高素質(zhì)人才付高薪酬，實現(xiàn)在對行業(yè)的壟斷。
本站僅提供存儲服務(wù)，所有內(nèi)容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權(quán)內(nèi)容，請
點擊舉報。
