文|CBN記者 杭曉琳 陸瓊瓊

整個6月，家樂福的周遭充斥著各種不利傳聞，仿佛要把這個最早進(jìn)入中國市場、一直領(lǐng)先所有外資超市的品牌，推向它有史以來最嚴(yán)重的危機(jī)邊緣。

關(guān)于“家樂福店長集體出走”的消息不斷傳出。在一份涵蓋上海地區(qū)及部分總部人員的離職名單中，從2009年12月至2010年5月的半年時間里，共有5位店長級別人員離職，其中3位是上海地區(qū)的店長；還有幾位處長級別（店長以下）的人員離職，分別去往不同的零售企業(yè)。他們中，有的人已經(jīng)在家樂福供職10年。

在一些離職人員口中，家樂福內(nèi)部管理呈現(xiàn)混亂的局面：總部向上收權(quán)削弱了店長權(quán)力致使一些決策遲緩并出現(xiàn)多頭管理現(xiàn)象，嚴(yán)格的考核體系和成本削減制度下，有的員工甚至5年未漲過工資，向供應(yīng)商收取賄賂之事依然存在……這家公司內(nèi)部政策變化導(dǎo)致的利益沖突似乎引發(fā)了一系列動蕩。而在去年年底，它在中國首次遭遇競爭者的沖擊，門店數(shù)不如沃爾瑪，銷售額更低于黑馬大潤發(fā)。

就在這場人事風(fēng)波傳聞尚未平息之際，經(jīng)營僅三年的西安小寨店因業(yè)績不佳而關(guān)停，這意味著這家公司不得不暫時告別西安市場。一位知情人士透露，下一步面臨此種情況的很可能是河南焦作。而與此同時，這家公司卻宣布與河北保龍倉正式合資，收編后者的11家店面，從而正式踏入河北市場。

家樂福到底在做些什么？它的處境是好是壞？

7月16日，家樂福中國區(qū)總裁羅國偉（Eric Legros）在石家莊接受《第一財經(jīng)周刊》專訪時說：“我必須更正一些傳聞。”

從2007年走馬上任的羅國偉時常感覺自己像個F1車手，駕駛著家樂福（中國）這輛賽車，卻要努力不闖出中國市場這條賽道。在他看來，這條賽道變化多端，只有不斷產(chǎn)生新的想法，并輔之以高效的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，才能留在賽道上繼續(xù)比賽。

羅國偉否認(rèn)了所謂離職風(fēng)波的存在。盡管上述人員的變動引發(fā)了媒體的關(guān)注，但離職比例仍控制在一個合理的范圍之內(nèi)。根據(jù)他的描述，在中國，家樂福店長級別的人數(shù)至少有200多人，這一級別管理層的離職率大約為5%，其中主動離職占3%，被開除人員占2%。若以此數(shù)據(jù)計算，過去的半年中家樂福店長的離職率并未超標(biāo)。“有人離開是正常的，那些獵頭的名單里有很多家樂福的管理層，如果他們選擇去其他地方，我也不能阻止。”

不過，他對自己從上任以后一直在對家樂福內(nèi)部管理進(jìn)行調(diào)整則直言不諱。“我們正在尋找集權(quán)與分權(quán)之間的平衡點(diǎn)，這是最適合家樂?，F(xiàn)階段的管理思路。”

對店長充分放權(quán)，曾是家樂福在過去的十多年中吸引人才加入并得以快速在中國市場擴(kuò)張的一項(xiàng)法寶。

1998年，沃爾瑪管理層集體跳槽，包括工程總監(jiān)、發(fā)展經(jīng)理在內(nèi)的許多沃爾瑪骨干先后轉(zhuǎn)投家樂福，原因是他們認(rèn)為沃爾瑪?shù)募瘷?quán)化管理模式限制了他們的發(fā)展，個人能力無從發(fā)揮，每個人只能照章辦事，像流水線上的工人。

當(dāng)時的家樂福則奉行其法國總部的管理理念—提倡放權(quán)，除非是對公司有重大影響的事情，否則只要上下兩級管理層達(dá)成一致就能做決定，這種兩層決策（two-level dicision）制度將決策權(quán)下放到基層，提高了管理效率。另外一個提升效率的方法是扁平化管理—當(dāng)時的家樂福，任何管理職位不設(shè)副職。

在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，這種管理效率幫助家樂福比沃爾瑪更為迅速地開拓了中國市場。因?yàn)榧覙犯５膮^(qū)域經(jīng)理和店長擁有高于其他同行們的權(quán)限，可以快速而靈活地應(yīng)對市場變化。1997年，家樂福華東區(qū)總經(jīng)理杜博華在總部尚未知情時就簽下了武寧店的場地，這座面積達(dá)1.2萬平方米的廠房不僅需要大量改建成本，還要支付一大筆土地轉(zhuǎn)型費(fèi)用。而杜博華的大膽換來了當(dāng)時武寧店高達(dá)4億多元的年銷售額。

在這一套體制之下，區(qū)經(jīng)理專注于開店及協(xié)調(diào)關(guān)系，店長則擁有包括訂貨、定價、促銷、商品采購建議、人事等全方位的權(quán)責(zé)。門店有自己的采購小組，根據(jù)實(shí)際銷售情況選擇或淘汰商品；店長可以根據(jù)周邊競爭對手的情況，隨時調(diào)整商品價格；家樂福奉行店長核心制，店長是一家門店的絕對領(lǐng)導(dǎo)者，對屬下各部門的處長、科長擁有絕對任免權(quán)，門店的人事成本以及管理層流動率皆由店長控制。

而為了適當(dāng)牽制這種放權(quán)體制，家樂福也曾設(shè)置了稽查部門對各家門店進(jìn)行不定期的檢查，尋找管理上的不足，并指導(dǎo)其改進(jìn)。但是，當(dāng)時的這種稽查沒有對應(yīng)的處罰機(jī)制，并無實(shí)際牽制作用，有些店長甚至主動要求稽查組來店巡查，以便改進(jìn)不足提高效益。

現(xiàn)任上海武寧店店長的路蘭鳳是家樂福第一代員工。1996年，她作為一名收銀員，來到家樂福位于上海的第一家門店曲陽店。歷經(jīng)一層層的提拔，在2003年，她終于成為店長負(fù)責(zé)家樂福第一家天津門店。路蘭鳳回憶早年的曲陽店，這座總建筑面積只有8500平方米的社區(qū)型門店規(guī)模有限，但卻在1997年達(dá)到2.6億元銷售額，1999年的銷售額高達(dá)4.7億元，賣場單位平方米的收益是12萬元（一般大賣場達(dá)到每平方米4萬元已經(jīng)是優(yōu)秀業(yè)績）。

曲陽店的第一任店長安卡索來自法國，她的秘書每天要把數(shù)十封顧客意見翻成英文送到她的辦公桌上。家樂福習(xí)慣于調(diào)查當(dāng)?shù)厝说纳罘绞健⑾M(fèi)水平、儲蓄水平、傳統(tǒng)習(xí)俗和宗教信仰等，每一家門店又會調(diào)查周邊社區(qū)的居住條件、中產(chǎn)階級比例等。基于這種調(diào)查，家樂福在各個國家的超市都有其特色，馬來西亞的超市里有專供穆斯林職員和顧客祈禱的地方，而中國超市的貨架上，飲料多為散裝，因?yàn)橹袊艘怨卉嚭妥孕熊嚍橹饕煌üぞ?，不像在歐美國家多是6瓶裝的一整箱。

1997年，來自韓國新世界集團(tuán)的易買得在上海開出第一家門店，距離曲陽店步行5到10分鐘。這兩家超市在當(dāng)時的上海市民眼中是新鮮而洋氣的，人們坐著公交車去那一帶選購生活用品，路上往返一個多小時還樂此不疲。但是對曲陽店的店長來說，競爭對手就在身邊開店，必須時刻關(guān)注其價格變化，并隨之調(diào)價，保證自己的價格敏感商品低于對手5%。這種較勁每天都在上演，店長的權(quán)限促使門店具有極強(qiáng)的應(yīng)變能力。

然而，放權(quán)模式最終變成了一把雙刃劍—靈活高效的同時，基層管理人員的能力及忠誠度決定了公司承擔(dān)的風(fēng)險強(qiáng)度。2000年初，家樂福法國總部制定了2005年以后的全球戰(zhàn)略，目標(biāo)是10年內(nèi)趕超沃爾瑪，集團(tuán)表示必須充分運(yùn)用信息技術(shù)以便應(yīng)對全球零售業(yè)的競爭，要從分權(quán)向集權(quán)過渡，并向全球店長們放出信號，誰不能接受這個變化就請離開。

沃爾瑪是應(yīng)用信息管理技術(shù)實(shí)現(xiàn)集權(quán)管理的典型，1980年代初斥資4億美元購買商業(yè)衛(wèi)星實(shí)現(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)，美國總部可以掌握地球上任意一家沃爾瑪超市的數(shù)據(jù)。

已經(jīng)高度國際化的家樂福逐漸意識到自己長達(dá)40年的管理方式落伍了，可惜的是，這次改革未能進(jìn)行到底，與法國第二大零售商Promodes的合并引發(fā)集團(tuán)高層人事變動，導(dǎo)致改革不了了之。

同樣的不了了之也發(fā)生在家樂福的中國公司。1999年出任中國區(qū)總裁的施榮樂奉行集權(quán)論，在他管理臺灣家樂福時已嘗試收回店長的很多權(quán)力。接掌中國公司時，家樂福的處境有些糟糕，國家經(jīng)貿(mào)委聯(lián)合幾個部委下發(fā)通知，要求整頓越權(quán)審批的外商投資商業(yè)企業(yè)，施榮樂意識到只有加強(qiáng)總部的控制力，也許才能低調(diào)地度過這段非常時期。但施榮樂沒有料到，這段非常時期導(dǎo)致家樂福整整兩年開店受阻，至2002年，家樂福中國只有35家門店，這個規(guī)模無法體現(xiàn)總部集權(quán)的重要性，而發(fā)展的迫切需求也超過了改革。

直到2004年，改革不再是天平上翹起的那一端。中國零售業(yè)在那一年取消對外資的限制，包括家樂福在內(nèi)的外資零售企業(yè)開始一輪規(guī)模上的迅速擴(kuò)張。2005年家樂福門店總數(shù)為60家，隨后每年的目標(biāo)要開20來家門店?？焖偌ぴ龅拈T店規(guī)模放大了店長集權(quán)的弊端，首當(dāng)其沖的是門店獨(dú)立采購權(quán)。“一家門店進(jìn)100箱礦泉水，和100家門店進(jìn)1萬箱礦泉水，談判價格肯定不一樣。”路蘭鳳記得2006年公司成立CCU（城市采購中心）時，向所有店長做出這樣的解釋?？偛恳獙?shí)現(xiàn)集中采購降低成本可以理解，但是對零售業(yè)而言，變更采購體系是傷筋動骨的大手術(shù)，店長們的態(tài)度也因此分為幾種：想不通、舍不得和有顧慮。

路蘭鳳就是有顧慮的店長。超市的個體差異性很大，比如上海的家樂福古北店和曲陽店，前者處于外國人聚集區(qū)，香蕉賣得好；后者處于上海人社區(qū)，蘋果賣得好。本來店長可以自行掌握促銷商品，CCU收權(quán)后，統(tǒng)一采購及促銷，假設(shè)全上海門店統(tǒng)一促銷香蕉，那么對曲陽店肯定不利；假設(shè)統(tǒng)一促銷蘋果，對古北店的銷售沒啥作用。

另有一批店長舍不得放棄采購權(quán)帶來的利益，最終在“不能接受變化就請離開”的原則下，離開家樂福轉(zhuǎn)投其他零售企業(yè)，其中不少是和路蘭鳳一批的家樂福元老。路蘭鳳沒有離開，她認(rèn)為去或留是個人選擇，每個人對自己的職業(yè)規(guī)劃也不相同。當(dāng)時的高層對留下來的路蘭鳳說：“這事兒肯定要做，產(chǎn)生問題我們可以想辦法解決。”

施榮樂在離任前啟動了改革程序，而持續(xù)這項(xiàng)改革的人是羅國偉。2006年底，羅國偉來到中國，這位家樂福原阿根廷總裁驚嘆于中國市場的復(fù)雜性，消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)力以及城市化的進(jìn)展速度差別巨大，要在中國開設(shè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的超市，對零售業(yè)而言是個挑戰(zhàn)。羅國偉意識到CCU必須在集中采購的同時，增加本地采購。解決這個問題對他而言不算困難，難的是CCU與門店之間的溝通不暢，直接影響門店銷售。

CCU不了解門店的差異性，只負(fù)責(zé)集中采購和促銷，店長為了保證銷售，只能不斷和CCU溝通，100多家門店如果每天都在跟CCU打電話，這很可怕，CCU也不見得能記住并理解每位店長的描述。

這就是總部集中采購促銷權(quán)后產(chǎn)生的新問題，至2008年底，總部提出一個解決方案—設(shè)立“領(lǐng)航店長”。以上海為例，絕大部分門店都有各自的領(lǐng)航功能，商品部分包括：雜貨、生鮮、家電、紡織、百貨；服務(wù)部分包括：收銀、保安、班車、購物卡、美工等。武寧店的特色是雜貨銷售比例高達(dá)全店的50%，因此作為武寧店店長的路蘭鳳就是上海地區(qū)雜貨的領(lǐng)航店長，她的任務(wù)是每周與上海19家門店的雜貨處處長開通氣會，并且監(jiān)控每家店的雜貨銷售動態(tài)，最后將所有情況反映至CCU，再共同決定上海地區(qū)的采購及促銷。她桌上放著一份陳列手冊，是6月份世界杯舉行期間上海所有門店的薯片陳列要求，手冊上打印著貨架排面圖，不同品牌的陳列面積也不同，參考標(biāo)準(zhǔn)是歷史銷售數(shù)據(jù)。這份手冊的基礎(chǔ)是路蘭鳳與各家門店處長的溝通，而一旦她和CCU達(dá)成促銷方案制定了陳列手冊，各家門店必須徹底執(zhí)行。

領(lǐng)航店長相當(dāng)于是CCU與所有門店之間的溝通樞紐，好處在于CCU不用面對那么多店長的分散信息，而各家店長的動態(tài)信息也能傳送到位。比如上海南方店附近新開了一家大潤發(fā)，給南方店造成很大壓力，因此南方店提出雜貨中的部分敏感商品必須有更低的促銷價，不能和其他18家門店一視同仁。路蘭鳳作為南方店店長知道競爭店開在對面的壓力，也知道敏感商品對銷售的帶動，與CCU溝通之后，現(xiàn)在南方店的某些敏感商品時常與大潤發(fā)進(jìn)行價格戰(zhàn)。

羅國偉認(rèn)為，“領(lǐng)航店長”是集權(quán)與分權(quán)之間的一種平衡，因?yàn)榱闶蹣I(yè)銷售前端的差異性不適合總部徹底集權(quán)，而他又堅(jiān)信一家公司擁有100家以上門店時，總部必須擁有統(tǒng)一管理權(quán)，因?yàn)槊恳豁?xiàng)覆蓋全國的項(xiàng)目都需要門店去執(zhí)行。因此尋找兩種管理模式之間的平衡點(diǎn)是唯一方法。

這位自喻為賽車手的總裁每一年都要推出新政，并要求他的團(tuán)隊(duì)能快速反應(yīng)跟進(jìn)，這種高效的執(zhí)行力取決于高度的服從性。這些新政的目的是解決發(fā)展初期遺留的問題，可是其中一些變革措施在執(zhí)行中又產(chǎn)生了新的問題。

爭議最多的是采購中的商業(yè)賄賂現(xiàn)象。成立CCU之前，門店管理層與供應(yīng)商之間的灰色交易已經(jīng)是公開現(xiàn)象，CCU成立后抑制了門店在這些領(lǐng)域的腐敗，但是，2006年8月，8名CCU人員因受賄被捕。次年6月，北京CCU遭調(diào)查，數(shù)名員工被拘留。家樂福一位在職員工告訴《第一財經(jīng)周刊》，在CCU，不是黑的就是灰的，否則難以立足；公司雖然設(shè)置了廉政調(diào)查小組，但他們也只敢抓些低級別采購。

一位不愿透露姓名的供應(yīng)商對《第一財經(jīng)周刊》說：“不送錢的結(jié)果就是退出，從家樂福采購中心談判人員到門店課長、處長都需要層層打點(diǎn)。”

羅國偉說，采購的商業(yè)賄賂問題在全世界的零售業(yè)都存在，對此也很無奈，公司設(shè)置了舉報熱線和公開郵箱，盡力完善監(jiān)管體系，但是“人的創(chuàng)意是無限的，有好的一面，也有罪惡的一面”。超市行業(yè)內(nèi)的商業(yè)賄賂現(xiàn)象并非一日就可以根除的。

放在羅國偉面前的，是保持快速發(fā)展，維持平衡管理，提高單店質(zhì)量。未來四年，家樂福在中國的門店總數(shù)將達(dá)到300家，保持每年30家新店的速度。去年年底，家樂福中國在門店和銷售規(guī)模上分別被外資對手沃爾瑪及大潤發(fā)超越，這在它十多年的中國發(fā)展史上是第一次。家樂福眼見著對手們一個個后來居上，羅國偉改口說，他不要家樂福做中國最大的零售企業(yè)，而要做最受消費(fèi)者歡迎的企業(yè)。

門店質(zhì)量包括了產(chǎn)品價格、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌形象，羅國偉卻沒有提到門店盈利水平，但是對零售品牌而言，這才是最重要的。目前家樂福在中國，平均一家門店的年銷售額達(dá)到2億元左右可以實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，單店經(jīng)營成本的增幅在過去十多年里比較平緩，家樂福的場地租約一般是20年，新店的租賃成本比例相對較高，老店受市場波動影響不大。人力成本方面，人均工資增長了，但是總部收歸很多權(quán)限后，每家門店的員工相應(yīng)減少了50到100人。門店的市場營銷和營運(yùn)費(fèi)用，通過與供應(yīng)商合作分?jǐn)傎M(fèi)用以及設(shè)立節(jié)能指標(biāo)，也被嚴(yán)格控制。因此經(jīng)營成本對家樂福的影響有限，其經(jīng)營壓力可能主要來自于競爭對手在客流及選址上的爭奪。

家樂福從進(jìn)入中國之初，就制定了全國性的發(fā)展戰(zhàn)略，并快速在東、南、西、北四個區(qū)域開設(shè)門店，但在具體策略中，第一階段的重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域是華東區(qū)和其他幾個消費(fèi)力較高的省會城市。沃爾瑪在數(shù)次嘗試與家樂福爭奪華東區(qū)失敗后，迅速調(diào)整策略開拓中西區(qū)，當(dāng)沃爾瑪在西北區(qū)擁有37家門店時，家樂福在該區(qū)域只有6家店。

除了同為外資背景的競爭者，家樂福還要面對全國性的本土零售企業(yè)以及地域性的零售企業(yè)。家樂福進(jìn)入中國時，這里的企業(yè)和消費(fèi)者才剛剛知道現(xiàn)代零售業(yè)是怎么回事，經(jīng)過十多年的模仿，本土零售企業(yè)已經(jīng)占據(jù)一片市場，當(dāng)家樂福開始向內(nèi)陸擴(kuò)張時，它逐漸意識到必須改變開店策略，嘗試新的方法確保每一家店的質(zhì)量。

西安小寨店是家樂福在中國的一個教訓(xùn)。2006年，家樂福在西安的第一家店北大街店開業(yè)，不到一年就關(guān)閉，原因是選址失誤，當(dāng)時的場地宏府大廈無論是建筑結(jié)構(gòu)還是地理位置都不適宜開設(shè)大賣場。2007年小寨店又迅速開業(yè)，這家店的位置沒什么問題，但是欠缺規(guī)模優(yōu)勢。沃爾瑪、華潤萬家等企業(yè)在西安當(dāng)?shù)負(fù)碛卸嗉页?，家樂福只有一家店，地區(qū)采購及物流成本一直處于劣勢，導(dǎo)致其商品價格高于競爭對手，影響客流。

羅國偉承認(rèn)這是他在中國犯的一個錯誤。他輕視了競爭對手的成長性，延誤了在西安迅速增開門店的時機(jī)。當(dāng)時沃爾瑪只是剛剛進(jìn)入西安，與好又多的資源整合也不順利，家樂福是有機(jī)會快速開店確立規(guī)模優(yōu)勢的，但當(dāng)時家樂福的決策是將北區(qū)的投資傾向于河南，并且在2008年9月將中西大區(qū)的總部從西安搬到鄭州，并在鄭州設(shè)置區(qū)域采購中心。

家樂福錯過了在西安的發(fā)展時機(jī)，小寨店掙扎了3年最終決定關(guān)閉。家樂福允許一家超市虧損三四年，它在中國的某些門店?duì)I業(yè)七年才開始盈利，但是，這種忍耐的前提是能看到希望。2000年家樂福關(guān)閉香港四家門店并全面退出香港，從開業(yè)起長達(dá)三年多的虧損可以忍受，但令人絕望的是看不到在當(dāng)?shù)厥袌龅挠Ｍ愀郾就羶纱蟪屑瘓F(tuán)壟斷了當(dāng)?shù)厥袌?，促使家樂福最終放棄香港。

當(dāng)一家超市客流不足時會影響門店形象，而暫時看不到盈利希望促使羅國偉決定關(guān)閉小寨店。但是他說，家樂福在西安注冊的公司依然存在，未來兩三年，他一定會重回西安，“這是對我個人的挑戰(zhàn)”。羅國偉能否如愿，也許與跟保龍倉的嘗試性合作的結(jié)果是個關(guān)鍵。

在小寨店關(guān)閉的消息被證實(shí)數(shù)日后，家樂福即宣布與河北零售企業(yè)保龍倉合作，成立合資企業(yè)，保龍倉現(xiàn)有11家直營大賣場將換上“家樂福保龍倉”的招牌，未來3到4年內(nèi)，合資企業(yè)將在河北11個城市批量獲得商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，并開設(shè)25到30家門店。

保龍倉的總部位于石家莊，壟斷當(dāng)?shù)厥袌龅?，是國資背景的北國超市以及民營企業(yè)保龍倉。而那些外來超市均在當(dāng)?shù)仄D難求生，萬客隆來了又走，卜蜂蓮花、世紀(jì)聯(lián)華等外來超市被當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商劃入C類店—決策緩、門店少、跑量慢。這些超市總要向總部匯報每一個決定，不像本地超市拍板迅速。跑量慢導(dǎo)致供應(yīng)商在補(bǔ)貨時，總是優(yōu)先考慮北國及保龍倉。如果家樂福獨(dú)自來石家莊開店，只會成為下一個被劃入C類店的超市，很有可能再現(xiàn)西安的遭遇。

在完成市場調(diào)查后，家樂福于一年前接觸保龍倉，有趣的是這家民營連鎖超市最初就是模仿家樂福的，無論是促銷海報還是管理模式都很像早期的家樂福。

對于家樂福而言，以這樣的方式與保龍倉合資不僅減少了一位競爭對手，而且直接擁有了11家門店以及保龍倉在石家莊的采購中心，此后在河北的發(fā)展可以借助保龍倉的本地資源以及這位伙伴對本地市場的熟悉。

與保龍倉成立合資企業(yè)后，家樂福持股51%，保龍倉以經(jīng)營性資產(chǎn)注資持股49%。這種合資企業(yè)不同于家樂福在其他地區(qū)的合作形式—以往的合資企業(yè)是從無到有一家家地開新店，又或者在成立合資企業(yè)后，合作伙伴依然經(jīng)營著獨(dú)資的超市。

宣布與保龍倉合作的當(dāng)日，家樂福對外的門店數(shù)據(jù)就變成了171家。

同一時間，家樂福已經(jīng)成立在中國的第5個大區(qū)（北區(qū)變成華北區(qū)和東北區(qū)），華北區(qū)包括北京、河北、山西和內(nèi)蒙古。羅國偉說，他可能會將這種合作模式復(fù)制到西安，雖然他至今還未在當(dāng)?shù)卣业胶线m的對象，因?yàn)槲靼苍缫驯蝗A潤萬家、好又多等對手占據(jù)。

7月16日下午，羅國偉和新上任的華北區(qū)總經(jīng)理蓋一邁巡視了保龍倉的淮底店，這是家形勢不太有利的超市，對街就是北國超市，而北國的連鎖規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于保龍倉，賬期又比保龍倉短，因此淮底店的生鮮銷售額比例很低，供應(yīng)商更樂于向北國供貨，淮底店店長前陣子打了報告向總部申請門店調(diào)價權(quán)，最近剛剛獲得這項(xiàng)權(quán)力。

羅國偉像一個消費(fèi)者那樣循著門店設(shè)計的動線走了一圈，然后要來幾份促銷海報，聽完店長講述的海報陳列原則后，他拉著蓋一邁要去對面的北國超市轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，助手提醒他來不及趕飛機(jī)了，他又轉(zhuǎn)而告訴那位店長：“你很快會去北京參加培訓(xùn)的。”

從市區(qū)到石家莊的正定機(jī)場，車程將近一小時，羅國偉和蓋一邁在車上拿出河北省的地圖，石家莊被畫上了一個圈，從這個圈延伸出許多條直線，分別指向不同的城市。兩人用法語交流著，手中的白紙上又逐漸畫出一個超市的平面圖以及一條人流動線。

在機(jī)場，羅國偉告訴《第一財經(jīng)周刊》，他和蓋一邁都認(rèn)為保龍倉的生鮮、人流動線、海報設(shè)計等需要調(diào)整，而剛才那一小時里，他們決定在8月份派出11位家樂福的人員去保龍倉幫助調(diào)整，為期一個月，隨后保龍倉的管理人員要去北京接受培訓(xùn)。

羅國偉又要考慮一個介乎集權(quán)和分權(quán)之間的平衡，保龍倉的采購中心必須納入家樂福的CCU，并且遵循家樂福的規(guī)章，但是，家樂福將賦予保龍倉團(tuán)隊(duì)在運(yùn)營方面的獨(dú)立性，因?yàn)楹笳吒煜ず颖笔袌鲆约爱?dāng)?shù)氐南M(fèi)者。

兩個團(tuán)隊(duì)能否順利完成磨合目前還很難說，沃爾瑪收購好又多時不僅遭遇股權(quán)不清遲遲未能改造門店的尷尬，同時在整合人員時一直發(fā)生勞資糾紛。雖然合作形式不同于收購，但是為了避免可能出現(xiàn)的問題，保龍倉已經(jīng)通知幾家加盟店不再續(xù)約，家樂福還通過先期成立的家樂福石家莊商業(yè)投資有限公司收購保龍倉唐山店，再將其一并納入合資企業(yè)中，以解決雙方的資本問題。家樂福謹(jǐn)慎地避免著可能發(fā)生的問題，但在人事整合方面，一切還是未知數(shù)，在羅國偉面臨的挑戰(zhàn)中，供應(yīng)商資源的整合也是一個難題。

羅國偉承諾，保龍倉所有的供應(yīng)商都會留下。但是一位代理石家莊酒類產(chǎn)品的供應(yīng)商卻很擔(dān)憂，他告訴《第一財經(jīng)周刊》，保龍倉是地域性的超市，而家樂福則是全國性的超市，萬一北京的代理商價格更便宜，家樂福就會選擇那里的供應(yīng)商給石家莊供貨。對此，保龍倉董事長秦宏的觀點(diǎn)與羅國偉不同，他認(rèn)為直接采購將是必然趨勢，部分供應(yīng)商可能會面臨淘汰。

看來，羅國偉未來要在兩個承諾間尋找平衡點(diǎn)，一個是在公開場合對供應(yīng)商的承諾，一個是對保龍倉團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性承諾，而這勢必將成為家樂福下一步擴(kuò)張的范本。