關(guān)鍵詞：員工激勵(lì)案例 華為
大家都知道華為公司成立于1987年，最初以代理一家香港公司的用戶交換機(jī)（PBX）為主業(yè)。兩年后轉(zhuǎn)向自主研發(fā)，致力于通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、 開(kāi)發(fā)、 生產(chǎn)與銷(xiāo)售。華為在其初期的發(fā)展過(guò)程中，逐步建立了一套獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)文化，并將一大批國(guó)內(nèi)最優(yōu)秀的年輕人才收于旗下，他們傾其全部青春和熱情創(chuàng)造了中國(guó)民營(yíng)科技企業(yè)令人嘆服的企業(yè)發(fā)展神話，成為中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)之一。下面，HR人力資源案例網(wǎng)就從人才激勵(lì)這個(gè)角度來(lái)為大家介紹一下華為公司，希望朋友能從中得到啟發(fā)。
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華為一貫重視員工福利保障，為員工創(chuàng)建健康安全的工作環(huán)境，并推行物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)并行的員工激勵(lì)政策，使奮斗者得到及時(shí)、合理的回報(bào)。 根據(jù)華為官方發(fā)布的2015年可持續(xù)發(fā)展報(bào)告中顯示， 公司通過(guò)工會(huì)實(shí)行員工持股計(jì)劃，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)為79,563人（截至2015年12月31日），參與人均為公司員工。員工持股計(jì)劃將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人貢獻(xiàn)有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了長(zhǎng)遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。 為了對(duì)員工進(jìn)行保障，華為同年投入超過(guò)14億美元。
華為十幾年高速發(fā)展的一個(gè)根本原因是它不但吸引了大批中國(guó)最優(yōu)秀的高校畢業(yè)生，而且使這些青年滿懷激情地為企業(yè)工作，將個(gè)人的潛能充分發(fā)揮出來(lái)，華為能夠做到這一點(diǎn)，應(yīng)該歸因于建立了一套科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，這套激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該包括：以員工持股為核心的薪酬激勵(lì)機(jī)制和以華為 “基本法” 為核心的精神激勵(lì)機(jī)制。
（一）華為員工持股激勵(lì)機(jī)制分析
在華為，公司根據(jù)員工的才能、 責(zé)任、 貢獻(xiàn)、 工作態(tài)度和風(fēng)險(xiǎn)承諾等方面情況，由公司的各級(jí)人力資源委員會(huì)評(píng)定后給定配股額度，以虛擬受限股、 期權(quán)、 MBO 等方式，讓員工可以擁有公司股份，員工收入中，除工資和獎(jiǎng)金之外，股票分紅的收入占了相當(dāng)大的比重。華為員工持股的演進(jìn)過(guò)程大體分為以下三個(gè)階段:第一階段：（1990-1996 年）以解決資金困難為主要目的，實(shí)行內(nèi)部集資1990 年華為開(kāi)始嘗試員工持股制度，當(dāng)時(shí)，華為剛剛成立三年，由貿(mào)
易公司轉(zhuǎn)為自主研發(fā)型企業(yè)，為解決研發(fā)投入大，資金緊張、 融資困難造成的企業(yè)發(fā)展受限的問(wèn)題，華為開(kāi)始嘗試實(shí)行員工持股制。在當(dāng)時(shí)的股權(quán)管理規(guī)定中，華為將這種方式明確為員工集資行為。參股的價(jià)格為每股10元以稅后利潤(rùn)的 15%作為股權(quán)分紅，向技術(shù)、 管理骨干配股。 這種方式可以為企業(yè)贏得了寶貴的發(fā)展資金。
第二階段(1997-2001 年) 以激勵(lì)為主要目的1997 年，深圳市頒布了 《深圳市國(guó)有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點(diǎn)暫行規(guī)定》 ，華為參照這個(gè)規(guī)定進(jìn)行員工持股制度改制，完成第一次增資。華為當(dāng)時(shí)在冊(cè)的 2432 名員工的股份全部轉(zhuǎn)到華為公司工會(huì)的名下，占總股份的 61.86%。 此時(shí)，隨著公司效益的提升和從資金困境中逐步解脫出來(lái)，員工持股制度在擔(dān)負(fù)內(nèi)部融資任務(wù)的同時(shí)，也演變成了一種重要的激勵(lì)制度，與工資、 年終獎(jiǎng)金、 安全退休金等一起，共同構(gòu)成了華為的薪酬體系。這次改革后，華為員工股的股價(jià)改為1元/股。這段時(shí)期，華為己進(jìn)入了高速增長(zhǎng)期，開(kāi)始從高校及社會(huì)大規(guī)模招聘人才，為提高對(duì)人才的吸引力，華為在提高薪酬的同時(shí)也加大了員工配股力度。從 1994到1997年間，與華為每年的銷(xiāo)售額翻番的增長(zhǎng)速度同步，華為員工得到了大額的配股和分紅。隨著每年的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)增長(zhǎng)，員工股的回報(bào)率常常能達(dá)到70%以上。 最高時(shí)曾達(dá)到 100%。 在這幾年期間入職華為的員工，如果工作成績(jī)出色，工作滿兩年時(shí)獎(jiǎng)金與分紅就能達(dá)到 20 萬(wàn)元，這樣的收益水平怎能不讓這些剛邁出校門(mén)不久的學(xué)子們感到意外的驚喜。華為的員工還可以通過(guò)向公司設(shè)立的內(nèi)部員工銀行貸款來(lái)購(gòu)買(mǎi)股票，以解決新員工沒(méi)有足夠的購(gòu)股資金的問(wèn)題，后來(lái)由于國(guó)家明令禁止企業(yè)設(shè)立內(nèi)部銀行，于2000 年撤消。在這段時(shí)期，華為的高薪及員工持股激勵(lì)政策形成了強(qiáng)大的人才磁場(chǎng)，使華為聚集了大批行業(yè)優(yōu)秀青年人才。
第三階段(2001 年—至今)以員工持股激勵(lì)規(guī)范化為目標(biāo)2001 年，深圳市出臺(tái)了 《深圳市公司內(nèi)部員工持股規(guī)定》 ，這一政策將民營(yíng)企業(yè)一起納入規(guī)范范圍內(nèi)。華為也意識(shí)到以前那種不規(guī)范的股權(quán)安排形式可能帶來(lái)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，以及造成的上市障礙。因此，2001年，華為聘請(qǐng)國(guó)際著名咨詢公司，開(kāi)始對(duì)其股權(quán)制度進(jìn)行調(diào)整變革。將內(nèi)部員工股更名為 “虛擬受限股”。改制后，員工不再配發(fā) 1 元 / 股的原始股票，而是以公司年末凈資產(chǎn)折算價(jià)值的期權(quán)。老員工的股票按 2001 年末公司凈資產(chǎn)折算，每股價(jià)格增值到 2.64 元 / 股。員工離開(kāi)公司時(shí)必需按上年股價(jià)將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給公司。此外，隨著公司規(guī)模的增大，華為在新期權(quán)的配發(fā)上放慢了腳步，股權(quán)傾斜向少數(shù)核心員工及優(yōu)秀新員工，對(duì)于大多數(shù)普通員工的中長(zhǎng)期激勵(lì)，采取以原有股票的分紅權(quán)為主，減少新增配股的方式。這種轉(zhuǎn)變標(biāo)志著華為隨著企業(yè)規(guī)模的加大和員工人數(shù)的增多，己經(jīng)從普惠激勵(lì)轉(zhuǎn)變?yōu)橹攸c(diǎn)激勵(lì)原則。
這種全員持股的薪酬激勵(lì)機(jī)制將保障性薪酬的利益激勵(lì)機(jī)制與風(fēng)險(xiǎn)性薪酬的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制有機(jī)結(jié)合起來(lái)，以風(fēng)險(xiǎn)薪酬為主，做到短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合，將激勵(lì)效果最大化。同時(shí)為了更好的實(shí)施員工持股計(jì)劃，公司建立了一套以績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將業(yè)績(jī)考核納入到日常管理工作中，以支撐相關(guān)的薪酬激勵(lì)機(jī)制。 具體包括: (把考核作為一個(gè)管理過(guò)程，循環(huán)不斷的 “PDCA” 過(guò)程使得業(yè)務(wù)工作與考核工作緊密結(jié)合起來(lái)；(工作績(jī)效的考證側(cè)重在績(jī)效
的改進(jìn)上，工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長(zhǎng)期表現(xiàn)上，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績(jī)效改進(jìn)考核指標(biāo)體系的兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門(mén)的目標(biāo)，在對(duì)顧客滿意度節(jié)節(jié)展開(kāi)的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標(biāo)；( 績(jī)效改進(jìn)考核目標(biāo)必須是可度量且重點(diǎn)突出的，指標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)是遞進(jìn)且具有挑戰(zhàn)性的，有了這套考核機(jī)制，獎(jiǎng)金的分配自然有了公平的依據(jù)。
（二）以華為 “基本法” 為核心的精神激勵(lì)分析
華為基本法(簡(jiǎn)稱 “基本法” )的總設(shè)計(jì)師任正非希望建立一支龐大的高素質(zhì)、 高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍，以及創(chuàng)造一種自我激勵(lì)、 自我約束和人才脫穎而出的機(jī)制，這也是 “基本法” 人才激勵(lì)的最終目的?！盎痉ā敝兴尸F(xiàn)出來(lái)的激勵(lì)機(jī)制，將員工的利益放到了一個(gè)真實(shí)的位置上，極大地增進(jìn)了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。這種以企業(yè)的具體管理制度和政策為基礎(chǔ)所形成的一種人文環(huán)境或心理體驗(yàn)，發(fā)揮出其精神激勵(lì)的作用。如在 “基本法” 中體現(xiàn)的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是—— “以貢獻(xiàn)來(lái)評(píng)價(jià)，而不是以知識(shí)來(lái)評(píng)價(jià)員工，這是企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系公正性和公平性的客觀基礎(chǔ)?！?將此人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)作用于華為股權(quán)分配體系是：老員工如果跟不上公司的發(fā)展步伐，即使過(guò)去貢獻(xiàn)很大，其持股的比例也會(huì)降低。新員工如果具備公司需要的知識(shí)和技能，對(duì)公司的持續(xù)發(fā)展具有重大貢獻(xiàn)，他在公司的持股比例則會(huì)增長(zhǎng)很快。
又如在 “基本法” 中體現(xiàn)的干部選拔標(biāo)準(zhǔn)是—— “尊重有功勞的員工，給他們更多一些培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，但管理人員一定要依據(jù)能力與責(zé)任心來(lái)選拔給他們更多一些培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，但管理人員一定要依據(jù)能力與責(zé)任心來(lái)選拔。進(jìn)入公司以后，學(xué)歷、 資歷自動(dòng)消失，一切根據(jù)實(shí)際能力、 承擔(dān)的責(zé)任來(lái)考核識(shí)別干部?！?/p>
再如在 “基本法” 中體現(xiàn)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是—— “工作績(jī)效的考評(píng)側(cè)重在績(jī)效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長(zhǎng)期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)重在績(jī)效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長(zhǎng)期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。考評(píng)結(jié)果要建立記錄考評(píng)要根據(jù)公司不同時(shí)期的成長(zhǎng)要求有所側(cè)重。在各層上下級(jí)主管之間要建立定期的述職制度。各級(jí)主管與下屬之間都必須實(shí)現(xiàn)良好的溝通， 以加強(qiáng)相互的理解和信任。溝通將列入對(duì)各級(jí)主管的考評(píng)，并以此作為華為公司的基本考核方式?！?/p>
通過(guò)這種激勵(lì)機(jī)制想要達(dá)到三個(gè)目的：一是要每個(gè)人努力做好工作，為公司創(chuàng)造更多的價(jià)值；二是要開(kāi)發(fā)人力資源，挖掘每個(gè)人的潛能，不斷地促使人力資本的增值；三是要對(duì)員工的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程和價(jià)值創(chuàng)造結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和排序。
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