在很多人眼中，華為是中國最具有全球競爭力的企業(yè)。華為成功的因素有很多，其中華為的績效管理是非常值得我們學(xué)習(xí)的。下面我們就來看看華為任正非是如何進(jìn)行績效管理的。

我們可以從績效管理的四個流程來梳理一下華為的做法。這四個流程分別是績效計劃、績效輔導(dǎo)與實施、績效評估以及反饋與結(jié)果應(yīng)用。

一、績效計劃

為了把華為打造成世界一流的通訊企業(yè)，華為公司制訂出自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)規(guī)劃，為此，公司高層在全公司范圍內(nèi)制定以下六大KPI：人與文化、技術(shù)創(chuàng)新、制造優(yōu)勢、顧客服務(wù)、市場領(lǐng)先和利潤增長。

華為實行嚴(yán)格的PBC（Personal Business Commitment“個人業(yè)務(wù)承諾”）計劃。PBC計劃采取自上而下的方式進(jìn)行制定，將公司目標(biāo)逐一分解到部門，員工根據(jù)部門年度目標(biāo)進(jìn)行個人PBC設(shè)計。PBC計劃是華為公司對每個員工的期望和考核的標(biāo)準(zhǔn)。

從2009年開始，員工主要按照半年度為一個周期對 PBC 進(jìn)行設(shè)計，二級部門主管以上主要以一年為周期進(jìn)行設(shè)計。對于PBC 計劃內(nèi)容，要求要有明確的權(quán)重區(qū)分及目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，在工作的具體開展過程中，如遇到突發(fā)事件和重大的人事變動，需對事先制定的PBC進(jìn)行及時調(diào)整更新。

1、層層制定目標(biāo)：

每年的年初，公司向各事業(yè)部下達(dá)績效目標(biāo)。各事業(yè)部將下達(dá)的目標(biāo)分解至部門、片區(qū)、辦公室、科室。在和員工溝通的基礎(chǔ)上，再將目標(biāo)分解到各個員工。

2、績效目標(biāo)要求：

（1）目標(biāo)須符合SMART原則（具體、量化、有適度的挑戰(zhàn)性、有時限）；

（2）員工個人目標(biāo)應(yīng)緊密圍繞組織目標(biāo)，與組織目標(biāo)保持一致；

（3）員工目標(biāo)的挑戰(zhàn)性應(yīng)與員工職務(wù)級別、薪酬級別成正比；

（4）實行矩陣管理的崗位，員工目標(biāo)由行政上級、業(yè)務(wù)上級共同確定。

3、華為公司的績效目標(biāo)計劃體現(xiàn)了下面幾個特點：

1.目標(biāo)覆蓋面廣，對公司的各個運作領(lǐng)域做出要求和考核

2.目標(biāo)具體，要求明確，衡量標(biāo)準(zhǔn)詳細(xì)，可操作性強(qiáng)。

3.目標(biāo)設(shè)置時缺乏上下級溝通和交流，帶有較強(qiáng)的行政命令。

4.目標(biāo)設(shè)置時未能考慮員工的中長期發(fā)展事業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

二、績效輔導(dǎo)與實施

華為很重視績效計劃制定后的輔導(dǎo)工作，部門主管應(yīng)該幫助員工達(dá)到績效目標(biāo)。因此，華為要求：

1、主管重視對下屬進(jìn)行指導(dǎo)，要求每半年三次以上的正式面談；

2、為及時跟進(jìn)，要求部門主管面談需有詳細(xì)的記載，并進(jìn)行面談記錄的抽檢，對未按要求執(zhí)行的部門要進(jìn)行嚴(yán)格處罰；

3、各級管理人員必須與員工保持溝通，每月員工的上級必須與員工進(jìn)行一次以上的溝通輔導(dǎo)，了解員工工作進(jìn)展、需要的支持以及員工個人職業(yè)發(fā)展意向，對績效表現(xiàn)不佳的員工給予及時反饋和指導(dǎo)，以避免可能的誤解和拖延。

華為通過輔導(dǎo)改進(jìn)員工工作，提供資源支持，指導(dǎo)員工完成工作。溝通始終貫穿于目標(biāo)制定、目標(biāo)實施、績效評估、工作改進(jìn)及整個管理過程中。

三、績效評估

1、評估內(nèi)容

華為的工作績效考評關(guān)注未來的工作改進(jìn)，所以華為要求績效考核指標(biāo)盡量細(xì)化而且定量。 所以華為的考核部門積極分析思考，盡量做到考核指標(biāo)容易衡量。例如，針對人力資源部門，員工招聘完成率及員工的離職率代替了人力資源整體工作表現(xiàn)這樣的定性指標(biāo)，而新員工培訓(xùn)完成率及培訓(xùn)滿意度則代替了員工培訓(xùn)管理情況這樣的定性指標(biāo)。我們不難發(fā)現(xiàn)，合理的指標(biāo)考核幫助華為員工用數(shù)字說明工作的完成情況，也方便員工對未來工作計劃進(jìn)行清晰梳理。

2、評估方式

在考評方式方面。華為對員工績效關(guān)注的同時，更關(guān)注對團(tuán)隊的考評。 華為規(guī)定，在年終評定中，業(yè)績不好的團(tuán)隊原則上不能提拔干部，也不允許跨部門提拔。也就是說，員工在自身接受考評之前，他所在的團(tuán)隊或部門已經(jīng)接受公司層面的整體考評了。員工個人的業(yè)績會受到部門考評結(jié)果的影響，如果部門整體業(yè)績不達(dá)標(biāo)，員工的升遷及個人獎金會受到很大程度的影響。所以，華為的團(tuán)隊考評驅(qū)動各部門或團(tuán)隊的員工上下同心。而華為整體員工形成合力，就

能促進(jìn)公司的業(yè)績成長。

3、考評對象

華為針對中高層管理者與一般員工的考評有著很大的差別。 華為雖然開展嚴(yán)格的績效考評，但是對普通員工付出的勞動，還是強(qiáng)調(diào)要給付高于行業(yè)平均的報酬。而對中高層管理者或者公司干部，則提出全方位的要求。這其中不僅僅包括業(yè)績、專業(yè)能力、協(xié)調(diào)能力、而且也包括員工的獻(xiàn)身精神。華為對于干部的考評還包括關(guān)鍵事件行為表現(xiàn)的評價，這主要評價了干部在關(guān)鍵事件的過程管理能力及應(yīng)對突發(fā)事件的能力。另外，在對管理干部的年終考評中，華為強(qiáng)調(diào)360度的全面評價，目的是要求管理干部能夠服眾。

四、結(jié)果反饋與應(yīng)用

在華為，績效考核結(jié)果出來之后，各級主管必須第一時間與員工進(jìn)行溝通，對績效結(jié)果評定的原因進(jìn)行說明，幫助員工制定績效考核方案，并簽訂下半年 PBC 計劃。員工對績效結(jié)果存有異議，可以向人力資源部或經(jīng)理任團(tuán)隊進(jìn)行投訴。華為重視績效管理結(jié)果應(yīng)用，將績效結(jié)果作為員工晉升、調(diào)薪等的客觀和主要依據(jù)。

華為要求員工績效考評結(jié)果必須有優(yōu)良差的強(qiáng)制分布，與之相對應(yīng)的就是涇渭分明的獎懲制度。

1、半年度績效

目前，華為績效評定等級分為“A”、“B ”、“B”、“C”、“D”五個等級，半年度績效各等級比例如下表：

半年度績效評定結(jié)果不與工資掛鉤，主要作為人員培訓(xùn)、任命、調(diào)薪、評優(yōu)和崗位匹配等參考評價依據(jù)。但對員工進(jìn)行評估時，綜合對其一年內(nèi)績效情況進(jìn)行考察。

2、年度績效

華為公司人員年度績效評定主要根據(jù)四個季度績效按照各等級對應(yīng)績效分?jǐn)?shù)（A-6 分，B - 5 分、B-4 分、C-3 分、D-1 分）進(jìn)行加權(quán)計算后得出該員工年度績效分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)預(yù)先設(shè)定的分?jǐn)?shù)區(qū)間對應(yīng)績效等級擬定出該員工年度績效等級。年度績效主要與年終獎掛鉤，年終獎具體標(biāo)準(zhǔn)由各一級部門根據(jù)獎金包的大小及各等級比例人數(shù)情況進(jìn)行分配，集團(tuán)總部不做限制。一般情況下，員工年終獎金額為其 2—6 個月的工資。績效等級為D人員無年終獎。

通過對華為的績效考核管理進(jìn)行分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的績效考核如果要真正有效執(zhí)行，就必須從量化指標(biāo)、團(tuán)隊考核、員工自評、績效溝通、考核結(jié)果應(yīng)用等多個方面進(jìn)行落地。否則，績效考核很可能會成為上下和氣、有名無實的例行公事，考核也就失去了它原本應(yīng)有的意義。