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“向華為學管理”系列（六）

華為員工需要簽署個人績效承諾（PBC，Personal Business Commitment）。這有點像可口可樂公司的業(yè)績分解，將清晰的目標分解到每名員工、每段時間、每位客戶、每個產(chǎn)品上，并在實現(xiàn)過程中匹配了到位的資源、管理，讓每個人的每項工作行為直指企業(yè)目標，甚至是戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。

設(shè)置原則

1.以責任、結(jié)果和關(guān)鍵事件為行為導(dǎo)向，引導(dǎo)員工做正確的事

任正非曾說：“考核的目的不是扣錢，而是讓他正確做事，改善績效?！币鞔_一點，即企業(yè)考核的目的是激勵員工達成目標，不是為了實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的管理權(quán)。

2.確保個人目標和組織目標的一致性

任正非強調(diào)，不能為了改善局部，犧牲全流程。這點在華為推行科學管理、集體英雄主義，反對個人英雄主義中都有所表現(xiàn)。

3.客觀公正

考核時，華為堅持以客觀事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)，所以華為不搞360度考核，也不搞德能勤績等評價。

4.分層分類

華為每年從10月份開始到第二年2月份，會做戰(zhàn)略解碼形成目標和指標集，并在4月份前完成后，全員簽署PBC。

這樣做確保了目標分解、任務(wù)設(shè)置，并形成書面承諾。這種書面承諾將責任放在每個人的肩上，加上高薪、股權(quán)及其他各類激勵措施，激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力，實現(xiàn)業(yè)績管理，從而勁往一處使，企業(yè)朝一個方向發(fā)展。

實施流程

1.目標設(shè)置（目標分解）

從華為的PBC任務(wù)書來看，如“贏的承諾”“執(zhí)行承諾”“團隊承諾”“關(guān)鍵事件”都有不同的指標或計劃，并且基本都配有相應(yīng)的評價標準。這些標準與說明保證了每個員工簽署PBC時，不是隨意或違心簽署。

2.績效輔導(dǎo)

過程很重要，要動態(tài)管理過程，定期回顧重點工作的進度，這是必須要做的。

績效輔導(dǎo)是一種隨時可以開展的雙向過程，其本質(zhì)是管理者協(xié)同員工，最大限度地挖掘下屬的潛力，幫助他完成與公司一致的目標。并且，還要幫助員工成長。在移動互聯(lián)時代，有便利的溝通工具，更有利于實現(xiàn)績效提升與促進員工成長。

3.及時更新PBC

當環(huán)境發(fā)生變化、指標落后了，就要及時調(diào)整PBC的內(nèi)容。這種調(diào)整不是隨意的，要有依據(jù)，并由獨立部門審核。

4.記錄關(guān)鍵事件

關(guān)鍵事件指最具價值、成效的事件，將此記錄下來，一是繼續(xù)引起重視；二是記錄好的經(jīng)驗，便于共同分享；三是利于改進今后的工作。

5.績效評價

該環(huán)節(jié)分為個人自評、主管評價、集體評議。每個干部要層層述職，因此形成了“人人有目標，人人要考核，人人要匯報”的機制。

6.結(jié)果反饋

結(jié)果反饋時需要與員工面談，將做得不好的員工納入績效改進計劃中。只有到了結(jié)果反饋階段，才實現(xiàn)了閉環(huán)管理。這一點，有不少企業(yè)沒有做好，甚至一些國際一流企業(yè)，也存在改進空間。

7.考核申訴

申訴權(quán)是員工的基本權(quán)利。

如上七點體現(xiàn)了華為管理的科學性，也清晰展示了華為基于目標實現(xiàn)的績效考核全流程與制度化管理過程。

主要內(nèi)容

1.個人目標承諾

◆第一，個人業(yè)務(wù)目標承諾。做什么業(yè)務(wù)就有對應(yīng)的目標承諾書，并有時間要求。例如，業(yè)績目標就是工作計劃完成率或具體數(shù)額；市場目標是客戶覆蓋率、市場份額等。

◆第二，個人重點關(guān)注的項目。比如，銷售人員重點關(guān)注的就是交付項目，而工程師關(guān)注的就是個人負責的模塊存在的嚴重問題等。

◆第三，年度組織建設(shè)與管理改進目標。如工程師對周邊工作的滿意度等。

2.人員管理目標承諾

該承諾適用于管理者。在華為，管理者要設(shè)定人員管理目標，包括人才引進、人才培養(yǎng)、接班人計劃等。管理者需要實現(xiàn)決策層的意志，如果沒有這些承諾，那么管理者也就沒有了業(yè)績壓力和發(fā)展壓力。

3.個人能力提升目標承諾

員工需列出個人成長的發(fā)展方向，可以通過工作或企業(yè)培育來實現(xiàn)。企業(yè)的成長和發(fā)展需要員工個人能力的提升來促進。企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)是企業(yè)資源與能力相匹配的結(jié)果，這就需要將員工的個人能力融合成組織能力。

目標體系龐大、細致，構(gòu)成了企業(yè)大廈的一磚一瓦，企業(yè)目標就是由這樣一名名員工、一個個團隊通過實現(xiàn)各自目標來建造的。

考核等級

在華為，級別不同的員工，考核周期也不同。通常層級越高的領(lǐng)導(dǎo)，考核時間越長。

為拉開層次，華為績效評價的主要方式是打分，并在評分結(jié)果上設(shè)置如下五個等級：

1.杰出貢獻者A

杰出貢獻者是明顯超越所在崗位的職責和績效期望，并取得杰出成果的標桿性人物。

華為會根據(jù)不同崗位層級的職責要求來定義和詳細設(shè)置績效目標，如果員工的評分數(shù)據(jù)和KPI指標都超出預(yù)期，那么該員工就是出類拔萃的“A”類人才。

2.優(yōu)秀貢獻者B

相對于杰出貢獻者，優(yōu)秀貢獻者B 是要達到并經(jīng)常超出組織期望的員工。

3.扎實貢獻者B

指能達到組織期望、完成任務(wù)目標的員工。B級以上的員工都是能達到期望的，B級以下的員工是達不到期望的。

4.較低貢獻者C和D

C級和D級都指無法完成組織目標的員工。根據(jù)目標完成程度的不同，分出C級和D級。

原來試點時，這些考核與評價方式主要在跨部門團隊、項目組中使用，經(jīng)過采購部、管理工程部、中研部、中試部和試點PDT的反饋，試點結(jié)果符合預(yù)設(shè)要求，故全面推廣。

考核結(jié)果的應(yīng)用

華為推行PBC的目的是促進全員共同參與、團隊合作，強調(diào)管理不是“考”出來的；主管與員工要共同參與而不是單向命令，要雙向溝通而不是“一言堂”。考核結(jié)果對員工個人的收益、發(fā)展，起到了決定性作用。

1.決定薪酬

A、B 和B這三類員工都有調(diào)整工資的機會，甚至獲得獎金。

“

A級員工有配股機會；

根據(jù)其他可評條件，決定B 級和B級員工是否配股及配股額度；

C級和D級員工不僅沒有配股機會，也不漲薪，收益、個人在公司的地位與其他級別的員工相比有很大不同。有了配股，意味著自己是“主人翁”。

”

2.決定晉升資格

提拔干部時，績效評價等級是重要參考標準。對A級員工來說，人崗匹配、職位晉升、個人成長機會都會優(yōu)先。華為的慣例是兩年升級，越往上走，級別越高。

總之，華為的PBC為中國的企業(yè)管理貢獻了一套有效的實施體系，有利于提升每名員工的工作能力，培養(yǎng)優(yōu)良團隊。

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