三豪商學院：
PBC（Personal Business Commitment），即個人業(yè)務(wù)承諾計劃。它是基于戰(zhàn)略制定后保障戰(zhàn)略執(zhí)行落地的工具。
1.業(yè)務(wù)目標（權(quán)重80%）包括KPI和關(guān)鍵任務(wù)；
2.管理目標（權(quán)重20%）；
3.個人發(fā)展目標（參考指標）。
01
第一：以責任結(jié)果和關(guān)鍵事件作為行為導(dǎo)向，引導(dǎo)員工做正確的事。
考核目標不是扣錢，而是讓他正確做事，去改善績效。出發(fā)點和動機不同，結(jié)果是完全不一樣的。
第二：確保個人目標和組織流程目標的一致性。
個人績效管理最終要跟公司的全流程達成一致，不是為了個人的所謂高效。任正非特別講到這一點，說不能為了局部的改善，讓全流程犧牲，這是變革管理7個堅決反對之一。
第三：客觀公正。
考核的結(jié)果，以客觀事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)，不要搞人情分，所以華為不搞360度考核，也不搞什么德能勤績等抓也抓不住的問題。華為一直強調(diào)的是以客觀事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)，不搞人情分。
一個朋友在華為6年，換了五任領(lǐng)導(dǎo)，績效沒有受影響。每個領(lǐng)導(dǎo)來了都要繼承前面的事情，都要客觀數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)，不以喜好為依據(jù)。
第四：分層分類。
PBC績效管理，怎么能夠把目標設(shè)置好，設(shè)好目標，分解目標，形成書面承諾？
華為每年從10月份開始到第二年的2月份，要層層做戰(zhàn)略解碼，形成目標及指標集，然后2月份、3月份、4月份完成，全員PBC簽署。所以，每年從10月份干到4月份就干這一件事情。
每年堅持，為什么呢？就是要確保目標分解，要設(shè)定了目標，還要知道干什么，形成書面承諾。
02
第一步，目標設(shè)置。
遵循上面的4個原則，做好目標設(shè)置，這是基石。
第二步，績效輔導(dǎo)。
過程很重要，要動態(tài)管理過程，定期回顧重點工作進度，這是必須要做的?？冃лo導(dǎo)是一種隨時可以開展的雙向過程。
績效輔導(dǎo)的本質(zhì)，就是管理者和他的下屬共享知識和經(jīng)驗，最大限度挖掘下屬的潛力，幫助他達成一致目標。領(lǐng)導(dǎo)者只有復(fù)制自己，才能培養(yǎng)出接班人。1萬個干部能復(fù)制自己，這個組織就能提升。所以績效輔導(dǎo)不是為了完成考核去做過程檢查，最重要的是幫助員工成長。
第三，及時刷新PBC。
有一些指標落后了，那就要調(diào)整它，環(huán)境發(fā)生變化了，也要調(diào)整它。但這種調(diào)整不是隨意的，一定要回到目標分解，得有依據(jù)，要有獨立的部門審核才行。
如果完成不了目標就趕緊把指標調(diào)低，沒這個好事，到了年底集中第4季度開始調(diào)指標，沒這個情況。
第四，關(guān)鍵事件的記錄。
實施過程中的好經(jīng)驗要拿出來分享。這一點華為做得非常好。好的經(jīng)驗、好的信息就要通過人力資源體系傳播到全公司去，巴不得讓人都該知道，這也是為什么我們在招人的時候要選擇有開放心態(tài)的人。
第五，績效評價。
華為有績效評價這個環(huán)節(jié)，個人自評，主管評價，還要集體評議。每個干部都要層層述職，所以就形成了人人有目標，人人有壓力，人人要考核，人人要匯報這個機制，不存在有一批特殊人群，壓根跟這沒關(guān)系。
第六，結(jié)果反饋。
這步一定不能缺失，一定要反饋。這個環(huán)節(jié)的反饋需要面談，做得不好的員工要納入績效改進計劃當中，你不能這時候不作為，然后過段時間讓人力資源炒人。
平時不做這些事情，遇到緊急的事情都推給HR去做，這是不行的。
最后，考核申訴。
03
第一部分：個人目標承諾，包含3個方面。
1. 個人業(yè)務(wù)目標承諾。
做什么業(yè)務(wù)就有對應(yīng)的業(yè)務(wù)目標去承諾。例如市場目標，可能就是客戶覆蓋率，高層客戶管理等。
2. 個人重點關(guān)注的項目。
比如說重點交付項目，可能幾億美金，可能全年就干這一件事情，那這個項目的完成情況就是全部的KPI。
3. 年度組織建設(shè)與管理改進目標。
需要注意的是，管理類的任務(wù)，不是一朝一夕就能搞定的，它需要時間，特別涉及到人力資源管理，從制度設(shè)計到最后落地，往往需要10年才可能最后開花結(jié)果。
華為強調(diào)延續(xù)性，管理一個公司不在于你曇花一現(xiàn)，引進了多么先進的思想，而是把這些東西固化僵化到日常行為當中，還能夠不停地加強。
第二部分：人員管理目標承諾。
這部分適用于管理者。在華為，管理者需要根據(jù)組織的挑戰(zhàn)去設(shè)定人員管理目標，包括人才培養(yǎng)、人才引入，知識共享、知識建設(shè)等。
第三部分：個人能力提升目標。
用PBC的模式，把個人需要成長的東西列出來。華為前些年推進國際化，每個人要考過托業(yè)，總分要超過600分才是及格的。學英語，這就是個人提升的目標。
04
華為在很早期的時候做過月度考核，后來變成季度考核，再后來變成半年度和年度考核，趨勢是不斷拉長目標責任制員工的考核周期，從一個較長時間內(nèi)去度量它的過程和結(jié)果。
簡單的月考季考，很多事情根本就沒結(jié)果，所以適度拉長考核周期，還能夠減少績效考核的工作量，聚焦于工作結(jié)果。
通常越高級的領(lǐng)導(dǎo)，考核時間周期越長，以年為單位。中基層員工就按照半年度加年度考核兩次考核的方式去做。
華為強調(diào)結(jié)果輸出，怎么衡量？績效評價最經(jīng)典的方式是打分，比如說100分是滿分，結(jié)果很可能高度集中在一百分上下，所以拉不開層次。
華為制定的考核標準是：在結(jié)果評定上設(shè)置5個等級。10年版的華為績效管理刷新，在等級上清楚地做了定義，是最大的一個亮點。
1、杰出貢獻者A
分數(shù)排名前10%的就一定是A嗎？很多績效考核都會這樣操作。但我們認為這不夠準確，高位值只是相對排名，沒有絕對的意義。
有沒有一個對優(yōu)秀的精準定義呢？華為的答案是“杰出貢獻者”，就是明顯超越所在崗位層級的職責和績效期望，取得杰出成果的標桿人物。
簡單地講，考核標準100分為界的話，客觀數(shù)據(jù)上起碼要超過100。華為會根據(jù)不同崗位層級的職責要求去定義績效目標，如果你的評分數(shù)據(jù)和KPI指標都超出預(yù)期，那么證明你是出類拔萃的A級人才。
2、優(yōu)秀貢獻者B
相對于杰出貢獻者，優(yōu)秀貢獻者B ，是要達到并經(jīng)常超出組織期望，他也要有一些超出期望的部分。
為什么華為能夠以30%的增長率在成長，績效是巨大的驅(qū)動因素。
要想達到好，你就要努力往前沖，所以這一沖，一個巨大的動力就沖出了，所以這是績效對于公司業(yè)務(wù)的巨大推動力。
3、扎實貢獻者B
指能夠達到組織期望，完成任務(wù)目標的人。B是一個分水嶺，B以上的人都是能達到期望的，B以下的人，是達不到期望的。
4、較低貢獻者C和D
C和D是無法完成組織目標的人。根據(jù)目標完成的差異，做出C和D的區(qū)分。
05
1、決定錢多錢少
考評的等級中，CD是不漲薪的。在華為有沒有獎金，收入差距很大，沒有獎金，意味人家平均48萬年薪的，你可能就是10來萬。
績效為C和D的時候，配股也是沒有的，換句話說，這公司啥好事會跟你沒關(guān)系，這是一票否決的，沒有任何一個干部敢跳出來挑戰(zhàn)這個規(guī)則。
你要挑戰(zhàn)這個規(guī)則，你就下臺，這是公司達成的共識和文化。績效考核結(jié)果出來，大家要尊重，你有權(quán)利在考評過程中提出意見，但是你沒有權(quán)利去挑戰(zhàn)考評結(jié)果的應(yīng)用。
A、B和B，這3類都是有機會進行工資調(diào)整，有機會發(fā)獎金的。對A來說，配股是一定會有的，而B是要根據(jù)條件來看。
2010年任老板提出要給火車頭加滿油，績效好就要加大配股力度。所以在華為，同樣一個部門的員工，同樣一個階段一個層級的員工進去，實際的收入差距是很大的，這真正體現(xiàn)出了績效考核的魔力。
2、決定晉升資格
提拔干部的時候，績效評價等級是重要參考維度。對A來說，人崗匹配、職位晉升，成長機會都是優(yōu)先的。
華為的慣例是兩年升級，越往上走，級別越高，晉升比例越低，所以在華為的成長確實是不容易的，必須殺出一條血路來。但是在華為，你不用跑關(guān)系，老老實實把公司給你定的指標超額完成就行了，目標的設(shè)定和完成情況是公開透明公正的，所以員工的關(guān)系就極為簡單。
對B和B來說，有機會晉升，但排名相對靠后， C和D就不用考慮了，沒有機會。
在華為，干部的壓力很大。每年的干部勝任考察，有10%的淘汰率，績效排名后10%的干部一定會拿下來，低績效員工不一定清理，但是干部一定要免職。
很多公司，內(nèi)部調(diào)動就是這個崗位做得不好，換個崗位就好了，這在華為是行
不通的。這崗位做不好，不能調(diào)，內(nèi)部想調(diào)動，必須是績效好的人才能調(diào)動。
在華為，績效評價的結(jié)果涉及到人員發(fā)展的全部狀態(tài)。職級提升、干部任命、任職資格，內(nèi)部調(diào)動，甚至再入職等6個領(lǐng)域，全部是以績效為依據(jù)的，沒什么特例。
員工在公司成長的一切都與績效掛鉤。你只要老老實實把工作做好，做得卓越，做得優(yōu)秀，結(jié)果一定是好的。不用擔心站錯隊了，跟錯人了，這就建立了一個清晰的透明的企業(yè)文化——績效文化，解決了全員的出路問題。
華為績效管理能夠做得很好的原因就在于此：流程設(shè)置閉環(huán)合理，過程跟進有據(jù)可依，結(jié)果剛性拿來就用。
所以在華為內(nèi)部，績效是一個很強的指揮棒，績效做得好，職級提升得快，職級提升得快，工資就漲得快、獎金也多。當然了，大家一定要知道的一點是，全面績效是無法絕對用數(shù)字來衡量的。
績效管理是一把雙刃劍，好的績效管理可以促進企業(yè)整體業(yè)績的良性發(fā)展，使強者更強，激勵鼓舞上進績優(yōu)的員工，淘汰、鞭策績差的員工。
反之，便會出現(xiàn)干好干壞一個樣的現(xiàn)象，久而久之，劣幣就會驅(qū)逐良幣，公司的南郭先生就會愈來愈多。
