不過企業(yè)的核心價值觀往往過于抽象，不能有效地指引行動。所以偉大的企業(yè)領導人善于把抽象的價值觀，翻譯成企業(yè)行事原則。
十七年前，剛剛加入IBM的郭士納，目睹當時IBM制度流程泛濫，人浮于事，各自為政，大企業(yè)病病入膏肓的現(xiàn)狀，制定了八個行事原則：
第一條原則，市場是我們一切行動的原動力。這條原則，說的是在IBM做任何事情的出發(fā)點。
第二條原則，從本質(zhì)上來說，我們是一家科技公司，一家追求高品質(zhì)的科技公司。這條原則，說的是IBM的自我定位，說的是IBM做什么、不做什么。
第三條原則，我們最重要的成功標準，就是客戶滿意和實現(xiàn)股東價值。這條原則，說的是衡量業(yè)績的標準。
第四條原則，我們是一家具有創(chuàng)新精神的公司，我們要盡量減少官僚習氣，并永遠關注生產(chǎn)力。這條原則，說的是IBM員工必須具備的心態(tài)。
第五條原則，絕不要忽視我們的戰(zhàn)略性遠景規(guī)劃。這一條原則，說的是IBM的領導人必須想著公司的長遠發(fā)展，不能只顧眼前。郭士納憎惡急功近利，最近他發(fā)表一個觀點：“對于當天買入賣出的股票盈利應該收80%的稅。”
第六條原則，我們的思想和行動要有一種緊迫感。這一條原則，說的是做事要快，不要拖沓。針對的是當時官僚作風嚴重的IBM。
第七條原則，杰出的和有獻身精神的員工將無所不能，特別是當他們團結在一起作為一個團隊開展工作時更是如此。這一條是鼓勵團隊合作，整個公司都為做事的團隊開綠燈。
第八條原則，我們將關注所有員工的需要以及我們的業(yè)務得以開展的所有的社區(qū)的需要。這一條，講的是IBM的企業(yè)公民義務。據(jù)說當時郭士納把這八條原則，以掛號信的形式，發(fā)給每個員工。
這八條原則，現(xiàn)在看來沒有太多新意，但是在當時，每一條都有極強的針對性?？梢哉f，對于當時的IBM，是革命性的。
體現(xiàn)核心價值的行事原則，不能照搬成功企業(yè)的經(jīng)驗。每個企業(yè)有獨特的價值觀，獨特的競爭優(yōu)勢、劣勢，獨特的遺留問題，因而必須制定有針對性的行事原則。例如，某公司的前身是一家事業(yè)單位，屬于國企轉制企業(yè)。公司CEO發(fā)現(xiàn)，在多數(shù)員工心里，領導滿意遠比客戶滿意重要。例如，他約一位員工談話，這位員工毫不猶豫地把原定的客戶見面推掉了。CEO得知此事，制定了第一條原則：客戶比上級重要。
針對員工缺乏時間緊迫感的現(xiàn)象，這位CEO制定了第二條原則：速度比完美重要。
針對員工動輒打請示報告，報告動輒十幾頁長的現(xiàn)象，這位CEO制定了第三條原則：消滅文牘主義——能口頭說清楚的不打報告；必須打報告的，報告不許超過一頁。
這三條原則，對于該企業(yè)從事業(yè)單位到參與市場競爭的文化變革，起到推動作用。
企業(yè)行事原則不能太龐雜，如果說企業(yè)核心價值觀數(shù)目不要超過5個，那么，企業(yè)行事原則最好控制在10條以內(nèi)。從產(chǎn)品來看，松下是一家偉大的公司。已故松下公司創(chuàng)始人松下幸之助的《員工管理二十一條》，其中不少原則一語道破員工管理的真諦，例如，第五條，信任員工，贏得他們的忠心和信賴。第六條，實地接觸員工，了解他們的興趣、習慣和敏感的事情，對他們的認識就是你的資本。這些條目，簡直就是管理箴言。然而，作為行事原則，二十一條似乎太多了。
無疑，企業(yè)行事原則，是比企業(yè)核心價值更具體，比企業(yè)流程、規(guī)章更抽象的行動指南。企業(yè)行事原則具有一定的靈活性，在很大程度上彌補了流程、規(guī)章僵硬、死板的弊端，特別是在規(guī)章制度的更新落后于市場變化，以及規(guī)章制度之間出現(xiàn)矛盾的時候，行事原則往往能夠快速解決問題。
(作者本名李峰，香港大學心理學博士，風里領導力創(chuàng)始人，效度邦測評機構共同創(chuàng)始人，他剛剛出版了《五大品質(zhì)：卓越領導力心理基因解碼》)
