好問題能夠吸引與激勵他人，不恰當?shù)膯栴}則會招致非議和責(zé)難?！拔覀兩钤谝粋€由自己提出的問題所創(chuàng)造的世界。”在凱斯西儲大學(xué)教授、“肯定式問詢”（Appreciative Inquiry）創(chuàng)始人David Cooperrider看來，關(guān)注優(yōu)勢、使用積極的語言，遠比關(guān)注負面問題對組織更有用。

那么，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該避免提及哪些問題呢？

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有水平的領(lǐng)導(dǎo)，不會問這5個問題

領(lǐng)導(dǎo)者會發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)常提出類似的問題——“出什么事了”，“存在哪些差錯”，“我們現(xiàn)在的最大威脅是什么？”很遺憾，80%的管理會議都是以這類問題開場。

如果領(lǐng)導(dǎo)者著重關(guān)注問題和弱點，那么整個組織也會將注意力集中于此，而非聚焦于自己的優(yōu)勢與機遇。與其探究哪里出了差錯和過失，不如提出利用優(yōu)勢和長處達成目標的積極問題。例如，我們在哪方面做得不錯？我們是怎么成功的？理想的結(jié)果是什么？我們怎么做才能更接近目標？

這個問題是將注意力聚焦在了尋找“替罪羊”上，但是在通常情況下，對失誤或發(fā)生的問題很多人都要責(zé)任。

SY顧問公司的Keith Yamashita經(jīng)常說，當領(lǐng)導(dǎo)者在追究員工責(zé)任時，通常是在為自己的失誤開脫。更好的方法是：“我們該如何通過合作彌補弱點？”這樣做可以找到需要改善的薄弱環(huán)節(jié)，而不是把焦點放在職責(zé)錯誤上。

這句話聽起來更像是個建議，但若是領(lǐng)導(dǎo)者這么說，就會變成一個引導(dǎo)性的問題，也就是把你的工作方法強加在他人身上（更糟糕的是，當事情發(fā)生后再提出這個問題時，就變成了“你當時為什么不這么做？”，這就成了事后怪罪）。

在領(lǐng)導(dǎo)力專家Mary Jo Asmus看來，“每當領(lǐng)導(dǎo)者詢問員工為何不按照自己建議的方式進行工作時，這就是一種隱秘形式的權(quán)力控制?！彼龔娬{(diào)，如果領(lǐng)導(dǎo)者想雇傭到優(yōu)秀的員工，那么他“不應(yīng)該控制員工如何開展工作”。最好的方式，是允許員工自己想出辦法。當然，偶爾你也可以通過詢問的方式幫助員工開拓思路，但應(yīng)該是這類詢問，比如“你怎么看待這件事呢？你對此有什么想法嗎？”等等。

另一個糟糕的問題還包括，“這個方法過去行不通，你憑什么相信它現(xiàn)在能成功？”Phil Kessler認為，這類問題有種高高在上的傲慢，甚至有種失敗主義的意味。當然，這不是說領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)質(zhì)疑員工提出的策略，而是要特別注意詢問的語氣。

這種觀點似乎是說，已經(jīng)考慮過所有方法了，曾經(jīng)試過但沒有成功的方法，以后就不該再考慮了。這種做法忽略了：某些想法過去之所以失敗，不是因為想法本身有錯，而也許是因為執(zhí)行不力或時機不對。更好的詢問方式應(yīng)該是，“如果重新考慮這個方法，這次會有什么不同？怎么做才能改變上次的結(jié)果？”

Jump Associates公司的顧問Dev Patnaik 指出，當競爭對手發(fā)布一款新產(chǎn)品時，驚慌失措的老板們通常會問類似的問題。事實上，領(lǐng)導(dǎo)者是想對他的下屬們說，“你為什么沒想出這樣的好點子?？煨袆悠饋恚　?/span>

問題是，這類問題會誤導(dǎo)員工跟風(fēng)，讓他們認為自己的工作就是用最快的速度去復(fù)制別人的新產(chǎn)品。與其讓團隊去仿造，不如這樣激勵下屬：“為何競爭對手的產(chǎn)品會如此成功？它滿足了哪些需求？我們?nèi)绾芜\用自己的特長去滿足消費者的需求？”

總之，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)避免以“像是父母對小孩說話”的方式進行提問，而是要與下屬共同探究問題。另外，永遠不要問一個連你自己都想不到答案的問題。