摘要: 你是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者？ 轉(zhuǎn)帖 并不是所有具有經(jīng)營(yíng)者頭銜的高管，都可稱為真正的領(lǐng)導(dǎo)者，實(shí)際上，不同成熟度的公司或不同體制的公司，所需要的經(jīng)營(yíng)者角色是相去甚遠(yuǎn)的。例如，在全球化的成熟型企業(yè)里，需要經(jīng)營(yíng)者完 ...
你是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者？
并不是所有具有經(jīng)營(yíng)者頭銜的高管，都可稱為真正的領(lǐng)導(dǎo)者，實(shí)際上，不同成熟度的公司或不同體制的公司，所需要的經(jīng)營(yíng)者角色是相去甚遠(yuǎn)的。例如，在全球化的成熟型企業(yè)里，需要經(jīng)營(yíng)者完成的職能，更多的是維持良好的現(xiàn)狀，工作職能更偏重于管理體系；而在初創(chuàng)期或亟需改變陳腐結(jié)構(gòu)的企業(yè)，則需要一位具有極大影響力和革新能力的領(lǐng)導(dǎo)人。
所以，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者要首先明確自己的角色，在企業(yè)中，究竟是個(gè)管理者，還是領(lǐng)導(dǎo)者，才能夠完成一個(gè)成功的職業(yè)生涯。
那么，領(lǐng)導(dǎo)與管理究竟有何不同？從美國(guó)通用電器公司的總裁杰克·韋爾奇說(shuō)過(guò)的一句話，我們可以體會(huì)到這種差異：“把梯子正確地靠在墻上是管理的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)的作用在于保證梯子靠在正確的墻上?！?/p>
而一本風(fēng)行世界的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)手冊(cè)更是一語(yǔ)道破：“世界上任何人都是影響別人和被別人影響的。影響別人行為的行為，謂之‘領(lǐng)導(dǎo)’；影響別人行為的能力，則謂之‘領(lǐng)導(dǎo)力’?！焙凸芾淼暮诵氖且幌盗兄贫润w系不同，領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是一種人際關(guān)系，是一種影響力。
我們?cè)賮?lái)通過(guò)一個(gè)小游戲，來(lái)幫助經(jīng)營(yíng)者了解自己到底屬于哪一類人。
美國(guó)的專家做了一個(gè)游戲，即要求管理者針對(duì)一幅只畫(huà)有一個(gè)面對(duì)一把小提琴沉思的男孩的圖畫(huà)，寫一篇富于想象力的文章。
下面是管理者的文章：
爸爸和媽媽堅(jiān)持要他們的兒子去上音樂(lè)課。因?yàn)?，他們確信，只有這樣，兒子長(zhǎng)大后才能成為一名音樂(lè)家。而兒子卻不這么想，他尋思著去和小伙伴們一起玩橄欖球。他實(shí)在無(wú)法理解爸媽為什么會(huì)逼迫她拉這老鼠一樣吱吱叫的樂(lè)器。
硬著頭皮苦練了4個(gè)月的小提琴后，男孩對(duì)此疲倦到了極點(diǎn)。這個(gè)時(shí)候，爸爸見(jiàn)兒子毫無(wú)進(jìn)展，已不抱什么幻想，媽媽也無(wú)奈地放棄了希望。小男孩心中暗想：橄欖球賽季現(xiàn)在雖已結(jié)束，而精彩的棒球賽馬上就要在春天開(kāi)始。
從上面的文章中，我們可以看出管理者是如何對(duì)待人際關(guān)系的：1、樂(lè)于和他人共事(在這里指橄欖隊(duì))；2、對(duì)待問(wèn)題較少情緒化（指男孩、爸爸和媽媽最后都同意放棄小提琴而選擇運(yùn)動(dòng)）。
由上可知，管理者喜歡和他人一起工作，因?yàn)閱为?dú)的行動(dòng)常使他們感到緊張。他們求同存異，追求妥協(xié)，善于平衡權(quán)利。上面的故事也說(shuō)明管理者缺乏熱情，缺乏一種憑直覺(jué)感受他人情感或思想的能力。
現(xiàn)在，讓我們來(lái)看一看我們所說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)同一幅圖畫(huà)的描繪：
這個(gè)小男孩擁有一張藝術(shù)家的面孔，他被眼前的小提琴深深打動(dòng)了，心中涌動(dòng)著演奏這件樂(lè)器的強(qiáng)烈欲望。
小男孩似乎剛剛完成了正規(guī)訓(xùn)練，他好像對(duì)自己不能演奏出想象中的悅耳之音兒感到有些垂頭喪氣。
他看來(lái)像是在暗暗發(fā)誓，一定要花更多的時(shí)間和精力來(lái)練習(xí)，直到能夠演奏出令自己滿意的東西來(lái)，演奏出比現(xiàn)在好4倍的音樂(lè)來(lái)。
憑著如此的決心和苦練，小男孩終于成為偉大的小提琴家。
我們可以看出，領(lǐng)導(dǎo)者使用的語(yǔ)言是富有情感色彩的，這種情感使領(lǐng)導(dǎo)者在與人交往時(shí)更加從容，更加主動(dòng)。
在與他人的關(guān)系中，管理者與領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點(diǎn)不同。管理者關(guān)心的是事情應(yīng)該怎樣進(jìn)行下去，而領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的則是事情以及決策對(duì)參加者意味著什么。
在一個(gè)組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是創(chuàng)新者，管理者是執(zhí)行者；領(lǐng)導(dǎo)者講求在變革與混沌中追求目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管理者講求在秩序與規(guī)則內(nèi)把事情辦妥；領(lǐng)導(dǎo)者追求的是做大做強(qiáng)，管理者追求的是做成做好；領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)的是無(wú)止境的目標(biāo)，管理者面對(duì)的是既定的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)者的視野是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，管理者的事業(yè)舞臺(tái)是一個(gè)封閉的領(lǐng)域；領(lǐng)導(dǎo)者如獵手，搜尋新目標(biāo)，與時(shí)俱進(jìn)，管理者似農(nóng)夫，循規(guī)蹈矩，終年不輟；領(lǐng)導(dǎo)者恰似主人，日思夜想于家大業(yè)大，管理者正如管家，殫精竭慮于家長(zhǎng)里短。
并不是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者哪個(gè)更好，他們?cè)谄髽I(yè)里都有自己重要的角色。我們把企業(yè)比作一輛馬車，管理就是車輪，而領(lǐng)導(dǎo)是馬。缺乏領(lǐng)導(dǎo)，馬車可能無(wú)法前進(jìn)，但至少可以維持現(xiàn)狀，原地踏步。而缺乏管理或管理不善，企業(yè)（馬車）根本無(wú)法立足，更不要說(shuō)前進(jìn)了。所以在不同體制的企業(yè)中，二者的重要程度會(huì)很不同。
當(dāng)然，作為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，或者說(shuō)，如果您清楚地認(rèn)識(shí)到，自身是一個(gè)具有影響力和領(lǐng)導(dǎo)力的人物，那么，您也首先應(yīng)該具備足夠的管理能力。
而事實(shí)上，一個(gè)成熟、結(jié)構(gòu)完整并在不斷擴(kuò)張的企業(yè)若想成功，既需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，又需要強(qiáng)有力的管理，二者缺一不可。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)與管理兼修，則更有利于企業(yè)的發(fā)展壯大。張瑞敏正是憑借這一才能使海爾由一家虧損小廠發(fā)展為今天的大型跨國(guó)集團(tuán)的。
張瑞敏是一位杰出的兼具領(lǐng)導(dǎo)與管理才能的經(jīng)營(yíng)者。他于1984年接管青島一家虧損147萬(wàn)元的小洗衣機(jī)廠。他審時(shí)度勢(shì)，敏銳地預(yù)見(jiàn)到洗衣機(jī)消費(fèi)低潮的到來(lái)，毅然決定改上電冰箱，這顯示了他作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所具有的戰(zhàn)略眼光。創(chuàng)業(yè)之初，張瑞敏面對(duì)的是一個(gè)爛攤子，從長(zhǎng)風(fēng)廠紀(jì)的整頓到產(chǎn)品質(zhì)量的提高，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要由他耐心管理。從市場(chǎng)渠道的開(kāi)拓到品牌形象的樹(shù)立，張瑞敏完全表現(xiàn)出管理的天才。采用它獨(dú)創(chuàng)的CEO管理法，張瑞敏立足冰箱行業(yè)，扎實(shí)地做了8年，終于創(chuàng)出國(guó)內(nèi)第一品牌。然后，張瑞敏再一次此案時(shí)了他領(lǐng)導(dǎo)者的魄力，使海爾走上多元化之路。如今，海爾已經(jīng)成為一個(gè)國(guó)際知名的企業(yè)集團(tuán)，年銷售額達(dá)400多億元，并保持80%的平均增長(zhǎng)速度?？梢哉f(shuō)，海爾的巨大成功與張瑞敏卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能和非凡的管理才能使分不開(kāi)的。
世界經(jīng)濟(jì)在不斷發(fā)展，國(guó)際化、信息化使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，使企業(yè)面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，同時(shí)也給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者提出了更高的要求。顯然，不可能每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者或管理者都做到領(lǐng)導(dǎo)與管理兼修。但在未來(lái)職業(yè)化的發(fā)展趨勢(shì)下，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該清晰的認(rèn)準(zhǔn)自己的定位，并且有的放矢的加強(qiáng)自身的職業(yè)素養(yǎng)。
以上，都是從經(jīng)營(yíng)者角度來(lái)分析角色問(wèn)題，而從企業(yè)的角度來(lái)講，企業(yè)的成功不是靠一個(gè)全能的明星領(lǐng)導(dǎo)人，而是靠完善領(lǐng)導(dǎo)體系下多種領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)角色的有機(jī)結(jié)合，未來(lái)中國(guó)企業(yè)的成敗在于能否成功的建立完善的領(lǐng)導(dǎo)管理體制，并培養(yǎng)出相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)人才參與全球的競(jìng)爭(zhēng)。領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)需要時(shí)間與歷練，有志者應(yīng)有耐心和做長(zhǎng)期磨煉的準(zhǔn)備。
領(lǐng)導(dǎo)從最初具備影響力特質(zhì)，延伸到具備真正領(lǐng)導(dǎo)力需要?dú)v經(jīng)五個(gè)層次：
第一層次就是職位和權(quán)利，大家跟隨你是因?yàn)樗麄儽仨氝@樣做，這也是最低的層次。
第二層次是資源和個(gè)人關(guān)系，你開(kāi)始和一群人有關(guān)系，因此大家跟隨你，是因?yàn)樗麄冏栽傅倪x擇。
第三層次是成績(jī)和貢獻(xiàn)。大家跟隨你是因?yàn)槟銥榻M織或公司里面作出的成績(jī)是有貢獻(xiàn)的，你開(kāi)始在單位和組織里面建立了威信。
第四層次是薪火相傳。你在公司和單位里面培養(yǎng)了很多人，大家跟隨你是因?yàn)槟銓?duì)他們的培養(yǎng)和提拔，就代表你的領(lǐng)導(dǎo)能力已經(jīng)超越了光是靠個(gè)人關(guān)系，因此你受到尊敬，因此大家愿意跟你，因此雖然說(shuō)你不是管他們，甚至有些人比你的職位更高，但是他愿意接受你的意見(jiàn)。
最高的層次是因?yàn)槟愕钠焚|(zhì)，大家尊重你。大家跟隨你是因?yàn)槟愕钠返隆槿?、能力和你所代表的目?biāo)和理想，并不一定每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都做到這一點(diǎn)，因?yàn)橛幸恍┦虑槭侵v機(jī)遇的，有時(shí)候也講你天生有沒(méi)有這個(gè)能力。
誠(chéng)如通用汽車副總裁馬克赫根（Mark Hongan）所言：“是人使事情發(fā)生，世界上最好的計(jì)劃，如果沒(méi)有人去執(zhí)行，那它就沒(méi)有任何意義。我努力讓最聰明、最有創(chuàng)造性的人在我周圍，我的目標(biāo)是永遠(yuǎn)為那些是優(yōu)秀、最有天才的人們創(chuàng)造他們想要的工作環(huán)境。如果你尊敬人們并且永遠(yuǎn)保持你的諾言，你將會(huì)是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，不管你在公司的位置的高低。”
附：復(fù)雜企業(yè)組織中的管理和領(lǐng)導(dǎo)區(qū)分
管理者的角色定位
1.管理者的影響力來(lái)自于他的職權(quán)
管理者透過(guò)部屬的行動(dòng)和努力來(lái)達(dá)成公司的目標(biāo)。他的職位來(lái)自于組織的結(jié)構(gòu)，因此他的力量來(lái)自于所屬的職位，亦即組織的職位定義了管理者的職權(quán)及他對(duì)于部屬的影響力。
2.管理者是「公司目標(biāo)」與「員工努力」的橋梁
成功的管理者要能確保他的員工之作為符合部門目標(biāo)。 但是要如何做呢？ 管理者是「公司目標(biāo)」與「員工努力」的橋梁，他需要和組織成員溝通部門的使命，讓他們了解部門目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)要如何幫助公司完成使命。 一個(gè)好的管理者也需要懂得評(píng)估部屬的技能、知識(shí)與能力，并指派他們適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)，使部門目標(biāo)能成功地被達(dá)成。
雖然管理者有許多其他的責(zé)任如分派資源、處理抱怨、解決問(wèn)題、向高階主管作簡(jiǎn)報(bào)及撰寫報(bào)告等，在與員工直接相關(guān)的事情上，好的管理者能夠指導(dǎo)新進(jìn)員工、說(shuō)明政策與程序、提供工作相關(guān)資訊、指派部屬工作、說(shuō)明績(jī)效目標(biāo)、確認(rèn)個(gè)人的問(wèn)題、評(píng)估績(jī)效、確認(rèn)訓(xùn)練需求與提供回饋。
3.最佳的管理者是“people person”
有效率的管理者擁有和人相處的能力，并知道如何運(yùn)用它來(lái)達(dá)成部門目標(biāo)。 最佳的管理者是“people person”，他知道每個(gè)人在組織中的定位及所扮演的角色。您如何變成一個(gè)好的管理者？ 除了經(jīng)驗(yàn)和訓(xùn)練可以加強(qiáng)個(gè)人的管理技巧外，個(gè)人動(dòng)機(jī)及自我發(fā)展也是ㄧ項(xiàng)影響因素。
領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位
1.領(lǐng)導(dǎo)者須擁有關(guān)心員工的態(tài)度
那么，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的差別在哪里呢？領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)是什么？ 一般來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者除了能應(yīng)用管理者所有的技能外，他還擁有“關(guān)心的態(tài)度”。 他不但提供回饋，他還會(huì)傾聽(tīng)部屬的聲音并花時(shí)間發(fā)掘組織潛在的基本議題。他提供員工一個(gè)可以被接受的環(huán)境，在這環(huán)境中，幫助員工解決他們自己的問(wèn)題。
2.領(lǐng)導(dǎo)者須對(duì)員工承諾
我們都知道，要員工了解并相信領(lǐng)導(dǎo)者所說(shuō)的話，需要一段長(zhǎng)時(shí)間的考驗(yàn)。 因此，領(lǐng)導(dǎo)者也需要在平常的文字或行動(dòng)中展現(xiàn)出他對(duì)員工的承諾。他所表現(xiàn)出的信任感會(huì)影響員工對(duì)他服從的動(dòng)機(jī)及承諾。 另外，好的領(lǐng)導(dǎo)者擁有團(tuán)隊(duì)建立的技巧，他會(huì)設(shè)定實(shí)際可行的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)、回饋并授權(quán)他的團(tuán)隊(duì)盡全力做到最好。
3.領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行5Ls
領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行“5 Ls”：看(look)、聽(tīng)(listen)、學(xué)(learn)、引導(dǎo)(lead)及與團(tuán)隊(duì)同在(laugh with his team)。這些特質(zhì)能鼓舞員工在工作場(chǎng)合上發(fā)揮全力，同時(shí)也能贏得員工的尊重與支持。好的領(lǐng)導(dǎo)技巧能使員工“愿意”付出全力，達(dá)到最大可能的結(jié)果。事實(shí)上，一個(gè)受人尊敬與信賴的領(lǐng)導(dǎo)者總是作對(duì)的事情(do the right thing)，而他的員工也會(huì)心甘情愿的追隨他！
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的差別
Abraham Zaleznik(1977)對(duì)于「管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的差別」有更明確的定義：
管理者的代表字是“平衡”；領(lǐng)導(dǎo)者的代表字是“改變”。
管理者想要讓事情“更順暢”；領(lǐng)導(dǎo)者想要讓事情“重新改組”。
管理者思考“如何管理已存在的秩序”；領(lǐng)導(dǎo)者思考“如何規(guī)劃未來(lái)”。
管理者想到“執(zhí)行”；領(lǐng)導(dǎo)者想到“點(diǎn)子”。
管理者追求“控制”；領(lǐng)導(dǎo)者找出“風(fēng)險(xiǎn)”
領(lǐng)導(dǎo)者“善于處理模糊地帶的問(wèn)題”，專攻“延遲戰(zhàn)術(shù)”。
管理者注重“問(wèn)題的解決”及“組織既定目標(biāo)的達(dá)成”；領(lǐng)導(dǎo)者“激勵(lì)員工思考什么能被達(dá)成”。
管理者“把工作當(dāng)作妥協(xié)的過(guò)程”，每個(gè)人都能當(dāng)贏家；領(lǐng)導(dǎo)者冒著失敗的危險(xiǎn)，“尋找可以贏得更大利益的機(jī)會(huì)”。
管理者傾向于“社會(huì)化，但沒(méi)有過(guò)多的感情介入”；領(lǐng)導(dǎo)者有“高度感情上的理解心與同情心”。
管理者發(fā)送“信號(hào)”；領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)送“訊息”。
管理者著重“問(wèn)題的解決流程(依照正確的程序來(lái)解決問(wèn)題)”；領(lǐng)導(dǎo)者著重“問(wèn)題的本質(zhì)”。
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