| 中興通訊事業(yè)部管理轉(zhuǎn)型 |
| 發(fā)布時(shí)間: 2007-9-10 15:54:51 |
| 中興通訊事業(yè)部管理轉(zhuǎn)型 深圳漢捷研發(fā)管理咨詢公司 資深顧問 郭富才 一、 中興通訊管理轉(zhuǎn)型 用友軟件公司取消事業(yè)部余音未絕，中興通訊也于今年終結(jié)了歷經(jīng)8年的事業(yè)部制。 2006年下半年開始，中興通訊悄然進(jìn)行事業(yè)部轉(zhuǎn)型，對(duì)原事業(yè)部制進(jìn)行重大調(diào)整，建立以職能為代表的各個(gè)體系，如研發(fā)、物流、市場、銷售體系等。 在中興通訊外部網(wǎng)站，原組織結(jié)構(gòu)圖中本部、數(shù)據(jù)、CDMA、網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)事業(yè)部已經(jīng)消失，取而代之的是市場體系、銷售體系、研發(fā)體系、物流體系。手機(jī)事業(yè)部沒有參與調(diào)整，現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)圖中依然保留手機(jī)事業(yè)部。 “我們的各個(gè)職能體系，實(shí)際上就是中小企業(yè)的各個(gè)職能部門，只不過我們的職能體系人數(shù)多，甚至多達(dá)上萬人，職能更復(fù)雜。”中興通訊某位內(nèi)部人士說。 二、 事業(yè)部功成身退 中興通訊事業(yè)部源于1998年，到2006年已有8年的歷史，在中興通訊多元化的發(fā)展過程中起到了重要作用，中興通訊現(xiàn)任董事長侯為貴曾對(duì)此評(píng)論說：“我們不怕大企業(yè)病，就是因?yàn)槲覀冇惺聵I(yè)部。”事業(yè)部的存在既有大企業(yè)的規(guī)模，又有成長型企業(yè)的靈活。 在中興通訊，原事業(yè)部有非常大的權(quán)力，總部控制財(cái)務(wù)管理權(quán)、人事規(guī)劃權(quán)、研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)，重大決策由集團(tuán)公司執(zhí)行委員會(huì)做出，日常運(yùn)作由事業(yè)部自己負(fù)責(zé)，集團(tuán)公司對(duì)事業(yè)部按照虛擬公司進(jìn)行單獨(dú)考核，如事業(yè)部可以決策開發(fā)什么產(chǎn)品，并“銷售”給營銷事業(yè)部，營銷事業(yè)部從產(chǎn)品事業(yè)部“購買”產(chǎn)品，因此對(duì)產(chǎn)品事業(yè)部考核就有了諸如“銷售收入”類似的指標(biāo)。 中興通訊事業(yè)部見證了由10多億到2006年400多億的銷售收入發(fā)展過程。“產(chǎn)品事業(yè)部、產(chǎn)品線的體制在國內(nèi)市場對(duì)客戶的快速反應(yīng)，確實(shí)起到非常積極的作用。”侯為貴董事長如此評(píng)論中興通訊的事業(yè)部。 三、 建立職能式結(jié)構(gòu)體系 中興通訊正在走向國際化，2007年第一季度財(cái)報(bào)顯示，國際業(yè)務(wù)繼續(xù)保持快速增長，占集團(tuán)收入比重上升到60%，中興通訊面向的客戶已不僅僅是國內(nèi)客戶。 但最近幾年，國內(nèi)、國際客戶的需求發(fā)生了很大變化，他們的需求不僅僅再是單個(gè)產(chǎn)品，而是整體解決方案，按照事業(yè)部管理方式，任何一個(gè)事業(yè)部沒有能力提供整體解決方案，而由于事業(yè)部之間溝通壁壘影響了提供整體解決方案的反應(yīng)速度。侯董事長在事業(yè)部轉(zhuǎn)型動(dòng)員會(huì)上說：“現(xiàn)在我們的客戶特別是國際客戶有了很大的變化，公司現(xiàn)在的組織形式已經(jīng)不適應(yīng)客戶的需求。” 隨著國內(nèi)外3G進(jìn)程加快，國內(nèi)運(yùn)營商如中國網(wǎng)通和中國電信將肯定獲得固定和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)融合的業(yè)務(wù)牌照，這就要求電信設(shè)備供應(yīng)商能夠提供全面的解決方案。國外通信市場更是如此，擁有固定網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的運(yùn)營商和企業(yè)越來越多，這些變化要求設(shè)備提供商不僅僅是提供單個(gè)產(chǎn)品，而是面向運(yùn)營商提供融合業(yè)務(wù)的整體解決方案。 在中興通訊，從2004年開始實(shí)行產(chǎn)品經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，建立了跨事業(yè)部的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，以期解決跨事業(yè)部之間的合作問題，但由于事業(yè)部下面沒有直屬的營銷部門、供應(yīng)鏈部門，實(shí)施效果不盡人意。同年，在技術(shù)中心設(shè)立大項(xiàng)目總監(jiān)，大項(xiàng)目總監(jiān)針對(duì)國內(nèi)外客戶業(yè)務(wù)需求，建立跨事業(yè)部的大項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，也曾試圖解決跨事業(yè)部協(xié)同問題，但由于事業(yè)部單獨(dú)考核，也影響了大項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作。 因此，有必要對(duì)事業(yè)部進(jìn)行改制，在職能體系基礎(chǔ)上建立矩陣管理模式，提高對(duì)綜合業(yè)務(wù)解決方案的反應(yīng)速度 。 對(duì)事業(yè)部進(jìn)行大刀闊斧地調(diào)整，中興通訊并不是先例。2002年，用友軟件公司隨著NC的問世，圍繞NC、U8、CRM等核心產(chǎn)品，建立了相應(yīng)的事業(yè)部，組建了四個(gè)大區(qū)。事業(yè)部可以獨(dú)立地發(fā)展業(yè)務(wù)，自行負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓，并實(shí)行獨(dú)立考核。 2003年，用友宣布對(duì)實(shí)施兩年的事業(yè)部制進(jìn)行重大調(diào)整，把事業(yè)部變成了產(chǎn)品部門。在有關(guān)報(bào)道中說：“事業(yè)部的模式弊病逐步暴露出來，不適應(yīng)資源共享。如兩個(gè)產(chǎn)品中都包括財(cái)務(wù)模塊，卻是兩套人馬都在做研發(fā)----NC和U8之間的研發(fā)由于割裂，對(duì)產(chǎn)品整合沒有任何好處。” 中興通訊此次調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，也是為了更好地適應(yīng)客戶的需求，適應(yīng)公司未來經(jīng)營發(fā)展，按照中興通訊公司某位內(nèi)部人士說法，本次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整目的是：解決公司組織結(jié)構(gòu)與客戶需求不匹配的問題，產(chǎn)品事業(yè)部撤消以后，原產(chǎn)品事業(yè)部人員整體劃歸到集團(tuán)市場體系中。 調(diào)整以后的中興通訊，建立以職能體系為特征的組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整后的中興通訊一級(jí)部門組織結(jié)構(gòu)見圖一。 調(diào)整后的市場體系，其核心職能是負(fù)責(zé)公司的整體市場規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、面向客戶制訂綜合性解決方案；負(fù)責(zé)產(chǎn)品經(jīng)營、資源分配等。 調(diào)整后的銷售體系,其核心職能是負(fù)責(zé)發(fā)展客戶關(guān)系，獲取訂單；負(fù)責(zé)公司工程和服務(wù)工作的整體規(guī)劃，把過去分散在各營銷事業(yè)部、產(chǎn)品事業(yè)部的工程服務(wù)資源進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配。 新的研發(fā)體系是由過去產(chǎn)品事業(yè)部的研究所調(diào)整后組成的，其職能是根據(jù)市場體系提出的產(chǎn)品開發(fā)需求或解決方案，負(fù)責(zé)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)；進(jìn)行技術(shù)預(yù)研，不斷積累成熟技術(shù)。 公司新成立的物流體系，負(fù)責(zé)公司采購計(jì)劃的決策。和原來的物流平臺(tái)（康訊公司）職能相比，物流體系發(fā)生了很大的變化，物流體系直接負(fù)責(zé)采購、生產(chǎn)、發(fā)貨，負(fù)責(zé)公司硬件平臺(tái)的建設(shè)。 四、 采用矩陣式管理模式 同在一個(gè)城市的中興通訊競爭對(duì)手華為技術(shù)早在1999年開始引進(jìn)IPD產(chǎn)品開發(fā)管理模式，同時(shí)引進(jìn)了矩陣式管理模式。 根據(jù)公布的2006年財(cái)報(bào)，華為技術(shù)2006年?duì)I收人民幣656億，65%的銷售額來自海外市場。 根據(jù)中興通訊公布的2006年報(bào)顯示，小靈通及CDMA的銷售利潤曾下滑趨勢，如果在新一輪的3G時(shí)代對(duì)客戶綜合解決方案不能做出快速反應(yīng)，那么和競爭對(duì)手的差距將越來越大，在未來有可能失去競爭優(yōu)勢。 與華為技術(shù)的矩陣式管理相似，中興通訊職能組織體系調(diào)整到位后，將采取矩陣管理模式，中興通訊的矩陣管理將會(huì)使2004年就已經(jīng)開始實(shí)施的“產(chǎn)品經(jīng)營團(tuán)隊(duì)”和“大項(xiàng)目總監(jiān)”機(jī)制充分發(fā)揮出來。 矩陣式管理是協(xié)調(diào)各職能體系的資源，打破職能體系之間的壁壘，在項(xiàng)目經(jīng)理的統(tǒng)一管理下解決客戶面臨的問題，在大中型高新技術(shù)企業(yè)中越來越成為一種首選的管理模式。矩陣式管理把縱向的職能和橫向的業(yè)務(wù)緊密結(jié)合在一起，快速對(duì)客戶的需求進(jìn)行反應(yīng)。 未來的中興通訊大項(xiàng)目經(jīng)理，將從各個(gè)體系中抽調(diào)核心代表，組建客戶解決方案團(tuán)隊(duì)，在3G時(shí)代，中興通訊的矩陣管理模式將會(huì)大顯身手。 “此次組織機(jī)構(gòu)調(diào)就是要建立矩陣式管理，提高對(duì)客戶的反應(yīng)速度，增強(qiáng)市場競爭力。”中興通訊某位高管人士如此評(píng)價(jià)中興通訊此次管理轉(zhuǎn)型。 |
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