連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則之一：戰(zhàn)略匹配
作者:逸馬顧問：賈秉煒
從企業(yè)組織形式上來談連鎖經(jīng)營，主要體現(xiàn)在以產(chǎn)權(quán)為中心的機(jī)制運(yùn)營，其特點(diǎn)表現(xiàn)為：第一，其組織形式的多樣性與開放性，比如：分公司形式、合作公司形式、加盟商形式等等，其優(yōu)勢是可以充分的整合社會閑置資源，直接轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，創(chuàng)造巨額利潤。第二，其在終端的豐富延展性，能夠像細(xì)胞一樣快速繁衍、自我生長，以最短的時間和最小的成本迅速占領(lǐng)市場。第三，連鎖經(jīng)營把集中決策、分散經(jīng)營相結(jié)合，即能體現(xiàn)連鎖經(jīng)營作為一種管理標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性，又能因時因地制宜，保持創(chuàng)新與個性。連鎖經(jīng)營顯而易見的組織形式上的優(yōu)勢，使得其深刻影響到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)經(jīng)營方式，以至于我們看到：制造業(yè)的“商業(yè)連鎖沖動”；資本市場對連鎖經(jīng)營的“寵愛有加”。
筆者在企業(yè)咨詢實(shí)際中發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在國內(nèi)很多企業(yè)已經(jīng)深刻的意識到連鎖經(jīng)營作為一種經(jīng)營模式給傳統(tǒng)經(jīng)營模式帶來的巨大沖擊與影響。但連鎖經(jīng)營作為更深一層次的企業(yè)組織形式，其到底該如何設(shè)計，怎樣才能設(shè)計好？是擺在中國企業(yè)界的理論困惑與實(shí)踐困惑。筆者就這一問題，嘗試性地對商業(yè)連鎖企業(yè)的組織設(shè)計做簡單梳理與總結(jié)，以期能拋磚引玉，得到業(yè)內(nèi)更廣泛地思考和研究?！ ?/font>
贏利模式是企業(yè)的根本內(nèi)涵所在。如何打造連鎖企業(yè)的盈利模式，從本質(zhì)上來說就規(guī)定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向。所以，從戰(zhàn)略上考察連鎖經(jīng)營是企業(yè)一切行為的出發(fā)點(diǎn)。如果確乏對連鎖企業(yè)戰(zhàn)略意義的認(rèn)知和設(shè)定，實(shí)踐中往往只會把連鎖經(jīng)營作為一種工具性的用途，不能發(fā)揮連鎖企業(yè)作為一種商業(yè)模式的本質(zhì)作用。
根據(jù)現(xiàn)代組織理論，所謂組織就是兩人或多人有意識協(xié)調(diào)活動系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)則界定了對工作任務(wù)進(jìn)行正式分解、組合和協(xié)調(diào)的方式。它規(guī)定著組織內(nèi)部各個組成單位的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利和相互關(guān)系。
在7S要素模型中可以看出，結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系。按照錢德勒的研究：組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變。比如，某公司要改變其戰(zhàn)略，以更好地服務(wù)客戶，就必須采用以服務(wù)客戶為重點(diǎn)的結(jié)構(gòu)。將公司所有技能用于滿足客戶的特殊需求。吉爾布斯和卡贊佳認(rèn)為，采用適宜的組織結(jié)構(gòu)可具有競爭優(yōu)勢。蒂斯發(fā)現(xiàn)，由于戰(zhàn)略而引起的組織結(jié)構(gòu)重組通常對企業(yè)的資產(chǎn)利潤貢獻(xiàn)1.2個百分點(diǎn)。其它研究也表明，經(jīng)營單位的戰(zhàn)略與公司總部給予這們單位的自治權(quán)的匹配，對經(jīng)營單位的業(yè)績有影響。
一個企業(yè)要有效地運(yùn)營必須將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系。在戰(zhàn)略管理中，有效地實(shí)施戰(zhàn)略的另一個方面是：建立適宜的組織結(jié)構(gòu)，以使其與戰(zhàn)略相匹配。它們之間匹配的程度如何，將最終影響企業(yè)的績效?！ ?/font>
確定戰(zhàn)略所需要的組織，從方法論上來說，一般需要考慮六個因素。
六個關(guān)鍵因素是：工作的專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)和正規(guī)化。在連鎖運(yùn)營企業(yè)里，總部與門店之間是偏重集權(quán)式還是偏重分權(quán)式？在連鎖經(jīng)營企業(yè)里的，給終端門店管理者的授權(quán)范圍多少，往往是考察這個問題的可衡量的指標(biāo)。終端授權(quán)越大，決策的反應(yīng)能力就越會迅速準(zhǔn)確，適應(yīng)市場能力也就會越強(qiáng)。然而，權(quán)力來源與規(guī)則與資源，終端授權(quán)越大，也勢必會影響到連鎖經(jīng)營企業(yè)最為核心的部分——統(tǒng)一的管理模式與標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)必須根據(jù)所處行業(yè)和企業(yè)產(chǎn)品的不同特點(diǎn)因人而宜，以至于可能每個終端門店的授權(quán)都不盡相同。其二在終端門店里是等級化設(shè)計還是職能化設(shè)置組織機(jī)結(jié)構(gòu)，都必須是企業(yè)結(jié)合自身的實(shí)際情況。
我們知道分工創(chuàng)造了效率，對工作單元進(jìn)行合并創(chuàng)立了部門化?？偛康倪\(yùn)營體系按照專門化與部門化的要求建構(gòu)，即是職能化的過程。其大體應(yīng)該包括一般企業(yè)所應(yīng)具備的計劃控制職能部門和資源支持職能目標(biāo)，其在設(shè)計的過程中基本思路應(yīng)該如下：首先確定戰(zhàn)略實(shí)施關(guān)鍵活動，弄清各種企業(yè)活動之間關(guān)系，確定總部的運(yùn)營體系；其次對各職能單元進(jìn)行授權(quán)，明確這些單元之間相互依賴關(guān)系，再次協(xié)調(diào)好組織各單元活動之間相互關(guān)系。
由于連鎖企業(yè)的自身的延展性，使得其控制跨度會越來越窄，就需要有訓(xùn)練體系保證與總部統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，即就必須采用正規(guī)化的操作流程。由于其控制跨度過窄而引發(fā)的命令鏈相對過長，信息傳遞緩慢與異化等問題，督導(dǎo)體系的介入就變原來的線性傳播為輪型傳播，同時監(jiān)督終端對規(guī)范性規(guī)則的灌輸程度，指導(dǎo)終端對表意性規(guī)則的理解程度，從而大大提升總部對各個單店的控制力，形成快速決策的公司能力?！ ?/font>
上文論述，連鎖企業(yè)由于其本身在組織上的特性，使得其能夠區(qū)別與傳統(tǒng)企業(yè)的快速擴(kuò)展，以地區(qū)擴(kuò)大，數(shù)量擴(kuò)大為標(biāo)志的內(nèi)部擴(kuò)展戰(zhàn)略非常容易得以實(shí)施。由于牢固的控制利潤終端，連鎖商業(yè)企業(yè)縱向擴(kuò)展的戰(zhàn)略也相當(dāng)容易達(dá)到。當(dāng)今國際知名品牌，比如Adidas,Nike 等，無一不是采取此種擴(kuò)展方式。不僅如此，連鎖企業(yè)對接資本市場，交叉參股、外部并購的行為也漸趨成為當(dāng)今連鎖企業(yè)擴(kuò)張的主流方式。隨著消費(fèi)社會的到來，零售業(yè)借助連鎖經(jīng)營的商業(yè)模式，已經(jīng)成為當(dāng)今時代創(chuàng)新最為密集，回報最為豐厚的三大行業(yè)之一。
