在快速消費品行業(yè)代理商是和經(jīng)銷商截然不同的概念，代理是代企業(yè)打理生意，充當產(chǎn)品的營銷組織與力量，由生產(chǎn)企業(yè)提供產(chǎn)品、品牌、等一切營銷后臺支持與資源配備，代理商利用自身的資源優(yōu)勢在約定區(qū)域內(nèi)進行前臺營銷運作的企業(yè)團體或個人。代理商在某種意義上說不是買斷企業(yè)的產(chǎn)品，而是廠家給予區(qū)域市場的一種經(jīng)營行為，品牌的所有權(quán)屬于廠家，而不是商家。他們同樣不是自己用產(chǎn)品，而是代企業(yè)轉(zhuǎn)手賣出去。所以“代理商”，一般是企業(yè)指，賺取企業(yè)代理營銷傭金與自身投資回報的商業(yè)單位。

某種意義上說，代理商應(yīng)該更注重于渠道與銷售環(huán)境的2P建設(shè)，這才是代理商真正的企業(yè)核心競爭力，因為只有練就了自身的內(nèi)功才能爭取到更好的產(chǎn)品代理、更優(yōu)惠的價格結(jié)算，才能整合出更有市場競爭力的4P組合。也只有競爭力全面強大的時候才有資源去滿足各方的需求、也能滿足渠道暢通與便利、才能更有效的控制成本、與渠道成員的溝通也才更加有效。

現(xiàn)在的代理商很多不缺資金、不缺車輛、甚至不缺戰(zhàn)術(shù)上的營銷人才，但對區(qū)域市場規(guī)劃卻不夠清晰，在廠家與下游渠道擠壓中苦苦支撐，在KA銷售管理中缺乏方法，在網(wǎng)絡(luò)拓展中缺乏話語權(quán)得不到有效支持與配合。導(dǎo)致一時摒棄代理商之聲在業(yè)內(nèi)塵囂喧泄，各品牌廠家渠道扁平化、操作精細化。但以九鑫為代表的代理商再一次用事實證明廠家不是萬能的，代理商同樣可以在營銷層面上做的更專業(yè)，這里僅就某省級代理的品牌推廣與網(wǎng)絡(luò)拓展實例做一分析，管中窺豹，可見一斑，希望對各代理商朋友的市場操作有所啟示。

背景：

某省日化代理商A，年銷售約千萬，主要經(jīng)營終端品種，以經(jīng)銷為主、市場操作主要依靠廠方人員，主要以大賣場銷售為主，有一定二級市場同類客戶資源。因終端與廠家雙向壓榨，利潤逐漸微薄、考慮企業(yè)跨越式、多元化發(fā)展需要決定營銷突圍引進區(qū)域大包銷售品種，深入拓展渠道、完善網(wǎng)絡(luò)、建設(shè)隊伍、開始區(qū)域全面覆蓋銷售。

某廠家國內(nèi)日化生產(chǎn)廠家B，主要生產(chǎn)銷售洗發(fā)類產(chǎn)品，以終端操作為主，市場銷售行為主要依靠直營終端，經(jīng)銷客戶主要解決企業(yè)的物流、資金、經(jīng)營掛靠等問題。因渠道成員提供幫助有限，KA賣場費用一路高漲，企業(yè)整體費用比居高不下。為拓寬銷售渠道實現(xiàn)銷售增長，決定開發(fā)底價制流通品種品牌C進行推廣以加強和渠道的合作。

合作關(guān)系建立與初步規(guī)劃：

A經(jīng)銷商就這樣和B廠家就C品牌的合作達成一致，由B廠家提供產(chǎn)品、品牌全國市場整體規(guī)劃等宏觀支持和后臺保證；由A經(jīng)銷商負責區(qū)域市場網(wǎng)絡(luò)拓展與整體銷售與前臺營銷策劃，C品牌定位為植物類除菌洗發(fā)家用護理產(chǎn)品。

A經(jīng)銷商為了更快的進行市場滲透在B廠家的合作下舉行了全省分銷商招商，首批招商70萬，開發(fā)全省合作客戶九名，覆蓋地區(qū)達50%，主要也是底價制。各地經(jīng)銷商各自為政，事實證明有些資源不是每個代理商都能做好本區(qū)域銷售規(guī)劃與管理的，大部分經(jīng)銷商并不能很好的將價格轉(zhuǎn)化為資源并合理利用，市場反響平平，各地經(jīng)銷商出庫緩慢，就在這時卻有一個三級市場反應(yīng)強烈，月度銷售回款達10萬元，而這只是一個小小的三級市場，而其它地區(qū)的客戶銷售回款全面低于2萬，而后對整體市場有產(chǎn)生了怎樣的深刻影響，筆者作為全程操作的核心組織與參與者就這一過程給于描敘與分析：