正像管理業(yè)界人們說的那樣，魔鬼出在細(xì)節(jié)。“節(jié)儉”管理的細(xì)節(jié)控制應(yīng)該是經(jīng)濟(jì)危機(jī)時刻企業(yè)應(yīng)對的必殺技
我們發(fā)現(xiàn)，那些奉守低成本戰(zhàn)略的企業(yè)，通常都練就了“低價”必殺技，雖然公司財大氣粗，但往往具有同一種組織意識——“節(jié)儉”。
盡管“節(jié)儉”也是中國人的傳統(tǒng)美德，但遺憾的是，這種美德常常只在個人和家庭中出現(xiàn)。中小企業(yè)雖然在付給員工的工資上控制甚嚴(yán)，但是在存在重大浪費的領(lǐng)域——比如源自流程的優(yōu)化和控制上卻造忽略，特別是制造業(yè)。
一個人做到節(jié)儉也許并不難，但如何把個體的行為轉(zhuǎn)化成一種企業(yè)的組織行為，則是管理的挑戰(zhàn)。我們試圖通過百安居的營運成本控制來剖析這種組織行為的形成。
百安居(B&Q)隸屬于世界500強企業(yè)之一的英國翠豐集團(tuán)，該集團(tuán)是一家擁有30多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團(tuán)，其企業(yè)規(guī)模居全球第三，歐洲第一。百安居從1998年進(jìn)入中國內(nèi)陸至今已開設(shè)了18家分店。
案例剖析——
一、器物層
總經(jīng)理的筆只要1，5元。
關(guān)鍵詞：細(xì)節(jié)體現(xiàn)文化
零售這個業(yè)態(tài)從本質(zhì)上說就是做生意，對生意人來說，干的是買賣活，靠的是開源節(jié)流，節(jié)儉被多數(shù)商人看成是優(yōu)秀品質(zhì)，譬如我們常常會聽到臺灣商人說：“省下的就是我賺到的”。
就連500強之首的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆。沃爾頓也是以節(jié)儉著稱。山姆不僅自己節(jié)儉，也在公司奉行節(jié)儉文化，如果去注意那些走低成本戰(zhàn)略路線的倉儲超市，哪怕成為世界500強，幾乎都會在公司倡導(dǎo)“節(jié)約”這種生意人的優(yōu)良品質(zhì)。本案例中的百安居，也是這樣的企業(yè)之一，他們常常會說的一句話是：“我們的錢只用在與生意相關(guān)的事情上”。
節(jié)儉已經(jīng)成為這類公司的企業(yè)文化，文化即是組織多數(shù)成員所共同遵循的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。在個體的行為轉(zhuǎn)變成企業(yè)的組織行為的過程巾，文化是關(guān)鍵因素。
在企業(yè)管理中，文化可被分成三個層次。精神層(內(nèi)隱層次)：文化的核心與主體，包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)風(fēng)氣;制度層(中間層次)：外加的行為規(guī)范;器物層(外顯層次)：包括廠容廠貌、產(chǎn)品樣式與包裝、廠服等看得見、摸得著的物質(zhì)載休。
只有三個層次在管理過程中都被執(zhí)行，文化才有可能形成。百安居的節(jié)儉企業(yè)文化形成，也正如此。北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記薄上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區(qū)顯得寒磣。華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡陋，——張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子(用“凳子”這個詞也可以)和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。“總經(jīng)理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部按不高于公司指導(dǎo)價去統(tǒng)——采購”，他們選用廉價筆的理由是，既然都能寫字，扣什么要用貴的呢?
1：明細(xì)，137項營運費用的預(yù)算和控制
關(guān)鍵詞：費用細(xì)化、財務(wù)預(yù)算、考核掛鉤、操作規(guī)范
“員工工資、電費、電工安全鞋、推車修理費，神秘顧客購物‘……”5月份的營運報表上記錄著’137類費用單項。其中，可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)84項，不可控費用(固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費攤銷)53項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細(xì)化到幾乎不能再細(xì)化的地步，有的甚至單月費用不及100元。
國內(nèi)差旅費850元;
推車修理費90元;
電工安全鞋34元;
神秘顧客走店費333元;
……
“每一項費用都有年度預(yù)算和月度計劃，財務(wù)預(yù)算是一項制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會與考核掛鉤。”
每個月、每個季度、每一年都會由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會用紅色特別標(biāo)識，管理者會對報告中的紅色部分相當(dāng)留意，在會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。
正是這種制度，當(dāng)華北總經(jīng)理的文東將自己所買筆的價格控制在辦公費用的預(yù)算內(nèi)時，他最好只買1.5元/支的普通簽字筆。因為預(yù)算不僅針對整個地區(qū)，也針對各單店、各部門，包括總經(jīng)理。
預(yù)算與計劃健立了節(jié)儉的標(biāo)準(zhǔn)，如何節(jié)儉同樣被用制度作為經(jīng)驗傳遞，這被稱為標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范(SOP)，在實際操作中，卿要求會很容易被使用。
一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，在其中的二本營運控制手冊上記者看到，該于冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店。
年度預(yù)算層2：易耗品八個方面提出控制成本的方法。
制度甚至將用電的節(jié)儉規(guī)定到廠以分鐘為單位。用電時間控制點從7：00到23：30，依據(jù)營業(yè)、配送、春夏秋冬季和當(dāng)?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個時間段，相隔最長的7個小時，相隔最短的僅有兩分鐘。這種按分鐘計劃的理由包括：部分由金屬鋁化物的節(jié)能燈組成的店內(nèi)頂棚照明燈，在開啟后由微亮到全亮，需要經(jīng)歷兩分鐘的時間。又如，8：58分，POS機(jī)開啟，兩分鐘后，賣場正式營業(yè)。
三、制度層
1.走動管理確保按制度進(jìn)行
關(guān)鍵詞：走動式管理訂立標(biāo)準(zhǔn)數(shù)。
據(jù)庫修正——
管理層的大部分工作需要在各賣場走動。這就是“走店”，走店是‘走動式管理’在賣場的術(shù)語，每次走店是為了解決不同的問題，帶著不同的主題，看庫存、標(biāo)志、陳列展示、布局、看員工服務(wù)現(xiàn)狀。
走動式管理已成為百安居的一項制度，在這個制度中，每天都會有關(guān)于成本細(xì)節(jié)的檢查，《自安居日常工作檢查表》中包括：收貨和配送倉庫的卷簾門、獨立使用的空調(diào)、物業(yè)測溫記錄、辦公室照明(無人時是否關(guān)閉)、辦公室設(shè)備(非營業(yè)時間是否關(guān)閉)、員工休息室清潔衛(wèi)生、辦公室是否使用紙張再利用區(qū)域、物業(yè)工作計劃、纏繞膜的使用。
這些，基本上與成本控制相關(guān)，問題一旦被發(fā)現(xiàn)，會被及時指出，同樣，在《檢查表》上會有問題跟蹤的記錄。
走店是在過程中對組織行為進(jìn)行控制的方式之一。當(dāng)財務(wù)預(yù)算制度為節(jié)約提供廠標(biāo)準(zhǔn)和計劃，操作
規(guī)范制度為節(jié)約提供了參考方法，要確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)，還需要控制組織成員的工作按既定的計劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行?？刂品譃槭虑翱刂?、事中控制和事后控制。
除了以走動式管理為主要特點的事中控制外，訂立標(biāo)準(zhǔn)是事前控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在控制體系中，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)同實際實施情況比較時，任何差異都能夠被用來作為更正活動的依據(jù)。
2.以百安居營運成本中的人事成本為例。他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數(shù)量，而對員工的個人收入不加限制，簡單的說，人力配置頃目與人均利潤息息相關(guān)。
人員配置的調(diào)整，主要從部門、全店、全國人力效率(每小時的銷售額)的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況(如賣場形狀、面積、現(xiàn)貨比例等)。人員的配置主要包括與銷售相關(guān)的部門以及支持部門。
對比的數(shù)據(jù)來自于百安居的數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)從百安居多年來全球范圍的經(jīng)營活動中收集。并因此形成各種費用在不同情況下的不同標(biāo)準(zhǔn)，它包括核心城市、二類城市;單層店、二層店等不同參考體系。
關(guān)鍵詞：培訓(xùn)自覺積極性文化戰(zhàn)略
除非特殊情況，員工外出辦事是坐公交而不是打車。“”修理通常都是我們的牧業(yè)自己來做“、”神秘顧客的走店費通常只是報銷車費“、”員工打電話需要磁卡和密碼“……
“你把公共的材料放到一個文件袋里，大家輪流看就可以了，每人都復(fù)印一套太浪費。”
“P部門本月超了預(yù)算，一店看起來也超了部分費用，你讓他們這個月底在做預(yù)算時注意調(diào)節(jié)，超預(yù)算的部門可能會沒有獎金。”
“你把KF版1/4封邊破損的地方用膠布貼一F.”
“POS機(jī)走G銀行收取的費用太高，以后都改走J銀行的。”
調(diào)查者在體驗的采訪過程中，節(jié)約的意識和節(jié)約的話在各部門都能聽到節(jié)儉已經(jīng)成為百安居的一種企業(yè)組織行為，在百安居，節(jié)儉甚至已被當(dāng)成一種文化。“我們希望所有員工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關(guān)系，原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益。”《營運控制手冊》的前言部分如此寫道。記者在采訪中也同樣看貼在墻壁上的“降低損耗，人人有責(zé)”的口號。
這種文化的灌輸從新員工入職培訓(xùn)時就已經(jīng)開始。并且常常在每天展會中不斷灌輸、強化。員工知道，企業(yè)的戰(zhàn)略實施需要節(jié)約的文化灌輸。“成本控制與低價組合成百安居的低價戰(zhàn)略。在海報上，他們的標(biāo)浯是‘百安居就是便宜”、’退返200%差價“。
正是這種節(jié)約的意識，百安居的營運費用占銷售額的百分比遠(yuǎn)低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另—家營業(yè)面積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1/2，營運費用去比金四季店多出—倍。
調(diào)查者將百安居的營運成本控制經(jīng)驗歸納為：
“其一、細(xì)，把費用劃分到很細(xì)的地步;
其二、百安居在全國、全球的營運數(shù)據(jù)提供了參考標(biāo)準(zhǔn);
其三、有成本控制手冊付旨導(dǎo)手冊進(jìn)行經(jīng)驗的傳遞;
其四、通過對成本控制進(jìn)行激勵和考核保證實施。“
《營運控制手冊》的前言部分也如此寫道：“這僅僅是向員工宣傳成本控制意識的一種手段，在實際工作中，還要利用各種途徑引導(dǎo)員工自覺控制成本，調(diào)動其積極性，以發(fā)現(xiàn)和推廣成本控制的各種好方法、好技巧，譬如可成立‘成本控制小組’，有效執(zhí)行并監(jiān)督成本控制，對提出好建議的員工給予適當(dāng)獎勵。
五、控制細(xì)則
在所有的營運費用中，工資和水電費是重要組成部分，這兩類占據(jù)了可控費用60%~70%的比例。另外，建材超市的費用控制難點體現(xiàn)在項目費用、倉庫和物流配送。
且看百安居的做法是：
用水篇
水采用的是自動裝置，每個衛(wèi)生間會有一位保潔公司的雜丁看守(雜工當(dāng)然不是專守水龍頭)，除非有人在使用，無謂的浪費從自動到人工進(jìn)行著雙重控制。
用電篇
而電的使用和節(jié)電的技巧則是在專門的操作流程指導(dǎo)下進(jìn)行。《營運成本控制手冊》中做出了可操作性的規(guī)定建議，用電項目流程建議包括：空調(diào)、商店內(nèi)部頂棚照明、商店內(nèi)部展示照明電視和VCD等廣告宣傳設(shè)備用電、非營業(yè)區(qū)用電、商店內(nèi)廣告照明、自動扶梯、戶外照明、叉車等大型設(shè)備用電等9項。使用細(xì)則參考下圖。
人事篇
2萬多平方米的賣場，只有230多名員工，平均100平方米配置1名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應(yīng)商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時工，在衣著的顏色和標(biāo)識上會有區(qū)別。
此外，臨時工占員工總數(shù)的20%~30%目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員目2置的調(diào)整，主要從部門、全店、全國人力效率(每小時的銷售額)的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況(如賣場形狀、面積、現(xiàn)貨比例等)。人員的配置主要包括與銷售相關(guān)的部門以及支持部門。
倉庫與配送篇
項目費用采用公開招標(biāo)的形式，他們會對保潔、保安、第三方物流等公司進(jìn)行公開招標(biāo)。甚至在招標(biāo)后繼續(xù)引入競爭以提高效率和效益，以物流公司為例，最初招標(biāo)的是一家物流公司，后來又引入一家，由兩家物流公司同時承擔(dān)貨物的配送，引入競爭后，物流的成本比一家公司承擔(dān)時有所下降。
百安居采用倉儲式超市的形態(tài)，無倉庫費用。配送成本方面，他們采取的策略還有：促銷現(xiàn)貨、按送貨的方位、路線、物品盡可能降低配送費用的進(jìn)行調(diào)度排車。
