有人的地方就有江湖，金先生筆下的丐幫也分三六九等，何況組織架構(gòu)清晰、等級層次森嚴的職場。在職場中找準自己的位置，不越位、不出格、不過份是門學問。現(xiàn)在有甲、乙兩人同時應(yīng)聘進入某分公司擔任副總經(jīng)理。到崗前都信心滿滿想干出一番成績，到崗后卻發(fā)現(xiàn)情況復(fù)雜舉步蹣跚?？偨?jīng)理那里經(jīng)常碰一鼻子灰，部門經(jīng)理表面配合但重點推總經(jīng)理交辦的工作。找部門經(jīng)理的人“絡(luò)驛不絕”，找副總的人“門可羅雀”。副總有事到部門經(jīng)理辦公室商量，部門經(jīng)理有事向總經(jīng)理匯報。
兩人的反應(yīng)并不相同。甲及時轉(zhuǎn)變方式，改變“大干一番”的想法，不去“挑戰(zhàn)”原有組織結(jié)構(gòu)中總經(jīng)理、部門經(jīng)理已經(jīng)形成多年的“工作默契”，主動獲取上層領(lǐng)導的認可與支持，又多肯定下屬、團結(jié)骨干。隨著工作的推進和能力的展示，逐漸贏得上、下級信任有了一定的話語權(quán)，工作也多有成效。
乙卻不同，對部門經(jīng)理“怠慢”他布置的工作常?！按蟀l(fā)雷霆”，不時到總經(jīng)理那里發(fā)發(fā)牢騷。結(jié)果是部門經(jīng)理對立情緒高漲，指令更加執(zhí)行不到位。沒有工作成果，總經(jīng)理大會小會批評副總、部門經(jīng)理辦事不力——形成一個惡性循環(huán)。
按照規(guī)范管理的角度來講，越級匯報、越級指揮肯定是不正常的，但是你改變不了這個已經(jīng)形成的或明或暗的“規(guī)則”?？偨?jīng)理認為這樣能有“控制感”、“成就感”，部門經(jīng)理認為這樣“直面圣上”、“不被層層管控”，組織外的人認為這樣“環(huán)節(jié)少”、“效率高”，再上層的領(lǐng)導要的是“能成事、能解決問題就行”。從這里就可以看出，在組織中所有人關(guān)心的都不會是某個人的“感受”，所有人要的就是自己的“需求”——部門經(jīng)理要的是“安全與穩(wěn)定的工作，晉級提薪的機會”，總經(jīng)理要的是“高高在上的滿足感，完成工作有業(yè)績”，更上級領(lǐng)導和外部相關(guān)人只求“問題能快速解決，事情能周到辦好”——至于是怎么辦的、規(guī)范不規(guī)范，根本沒有人關(guān)心。
明白了這一點，故事中的副總經(jīng)理就能找準自己的位置，無論是組織架構(gòu)中的位置還是心態(tài)上的定位。組織的運行一定有“規(guī)則”和“潛規(guī)則”兩種方式。規(guī)則的制定者，是組織中掌握核心權(quán)力或者核心資源的人。所以組織中的崗位有多大影響力，不僅看組織對崗位“法理”上的定義，還要看你的“軟實力”——比如領(lǐng)導對你的信任與支持，比如你的社會資源、人脈關(guān)系。“軟實力”是對一個人在組織中影響力的“背書”和“加權(quán)”。只有崗位沒有“軟實力”，用一句通俗的說來說，就是你沒有到那個份兒，就別去想那個事（改變現(xiàn)狀規(guī)則），更別生那些氣（那就是跟自己過不去）、別說那些話（到處發(fā)牢騷引人討厭）。
無論是初入職場者，還是已縱身入場多年的人，必須清醒認識到組織中每個人的“真實需求”。你能做的，就是轉(zhuǎn)變自己適應(yīng)組織，一步一個腳印積累能量，到了你可以影響和改變規(guī)則的時候——其實也就是你能滿足別人的“需求”的時候，自然有你的話說。這就是常說的，到了那個份兒上，該有的你都會有，該是你的一個都不會少。
當然，你大可一紙辭職報告、瀟灑離開。但是，哪里又不是江湖呢？
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