危機(jī)中的領(lǐng)導(dǎo)意識和領(lǐng)導(dǎo)力
導(dǎo)語：這是調(diào)研報告的最后一個維度，有關(guān)危機(jī)中的領(lǐng)導(dǎo)意識和領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)現(xiàn)。我們在文中列舉了不同維度的領(lǐng)導(dǎo)力呈現(xiàn)-是關(guān)注當(dāng)下的危機(jī)應(yīng)對的領(lǐng)導(dǎo)力還是著眼于公司使命和價值觀呈現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)力；調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的六種不同的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，以及在組織層面呈現(xiàn)出來的不同程度的領(lǐng)導(dǎo)力-是完全依靠CEO的個人領(lǐng)導(dǎo)力，還是群體領(lǐng)導(dǎo)力或整個組織的領(lǐng)導(dǎo)力。
在我們開展這個調(diào)研項目時，對于領(lǐng)導(dǎo)力的觀察只是通過對企業(yè)家的訪談和部分調(diào)研數(shù)據(jù)中獲得，還未能有機(jī)會深入到企業(yè)里去觀察組織實際過程中呈現(xiàn)出來的領(lǐng)導(dǎo)力行為。但僅僅如此，我們還是在領(lǐng)導(dǎo)力的維度上有很多的觀察可以分享出來。
1. 不同維度上呈現(xiàn)出來的領(lǐng)導(dǎo)力行為和關(guān)注點(diǎn)
在我們調(diào)研的企業(yè)中，幾乎絕大部分的企業(yè)家（CEO）自己擔(dān)當(dāng)了疫情應(yīng)對的核心領(lǐng)導(dǎo)者的角色。同時，很多的企業(yè)里的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊也發(fā)揮了核心領(lǐng)導(dǎo)的作用。訪談中，我們也聽到不少的企業(yè)家講到，在疫情應(yīng)對過程中，在他們組織里涌現(xiàn)出很多有潛力的展現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力行為的好員工。我們用這幾個維度將所有調(diào)查的企業(yè)做了一個歸納，發(fā)現(xiàn)不同的公司在不同的維度上呈現(xiàn)出來的狀況很不同。
從領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)注的維度上來看，我們發(fā)現(xiàn)主要有兩個不同的維度，危機(jī)應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)力-指的是一些領(lǐng)導(dǎo)力主要關(guān)注在疫情危機(jī)應(yīng)對舉措上，關(guān)注解決緊急的問題，怎樣調(diào)配資源能解公司之困，怎樣做好當(dāng)下的重要決策等。而有的公司在解決緊急問題的同時，強(qiáng)調(diào)公司的價值觀及愿景和使命，將應(yīng)對過程中很多具體的舉措和行動同公司內(nèi)在根本的價值觀緊密聯(lián)系在一起，這就是使命驅(qū)動的領(lǐng)導(dǎo)力。這代表了不同的領(lǐng)導(dǎo)者聚焦的不同方面，也代表了領(lǐng)導(dǎo)力背后不同的意義構(gòu)建。從不同意識維度出發(fā)構(gòu)建的不同的領(lǐng)導(dǎo)力行為，在公司層面上營造了不同的組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的環(huán)境，激發(fā)了不同的潛在領(lǐng)導(dǎo)者。
上面這張圖里“現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者”-指的是目前在公司擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者角色和職位的人，包括CEO，核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，中層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊等。而“新涌現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者”-指的是目前沒有擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)的員工，但在疫情危機(jī)過程中涌現(xiàn)出來的個人，從他們身上體現(xiàn)出很多領(lǐng)導(dǎo)力的行為。如果沒有疫情危機(jī)發(fā)生，也許這部分人身上的領(lǐng)導(dǎo)力行為是發(fā)現(xiàn)不了的，或沒有機(jī)會涌現(xiàn)出來的。
當(dāng)組織面臨危機(jī)或巨大的不確定性時，組織里的員工對于領(lǐng)導(dǎo)力的行為或領(lǐng)導(dǎo)者有更大的渴望和期盼。對于什么是有效領(lǐng)導(dǎo)力的行為和能力也更容易達(dá)成集體一致的認(rèn)同意見，比如清晰的方向，勇敢擔(dān)當(dāng)，誠懇，負(fù)責(zé)任，合作協(xié)同等。因此，危機(jī)的外在環(huán)境往往是能夠涌現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)力的機(jī)會。但并不代表，所有的企業(yè)都能在這個環(huán)境下能夠呈現(xiàn)出有效的領(lǐng)導(dǎo)力行為，都能夠涌現(xiàn)出潛在的領(lǐng)導(dǎo)者個體。在我們下列的圖示（見下圖）中，我們用兩個有代表性的圖演示了訪談中了解到一些企業(yè)狀況。有的組織的領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)注全部都是在當(dāng)下危機(jī)應(yīng)對，而沒有將這個過程同公司要去建設(shè)的價值觀和使命緊密聯(lián)系在一起，失去了組織領(lǐng)導(dǎo)力和文化升級的機(jī)會。而另外一些組織，所有對疫情的應(yīng)對，判斷，決策都全部依靠企業(yè)家（CEO）或現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，除此之外，并沒有其他員工主動跳出來思考，擔(dān)當(dāng)，而只是等待。因此這個危機(jī)環(huán)境是對現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)者的考驗，考驗他們的領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)知和判斷是否到位，檢驗他們的領(lǐng)導(dǎo)力行為是否有效。同時，他們對于組織是否能涌現(xiàn)出潛在領(lǐng)導(dǎo)者的組織文化有很大的影響作用。而這種影響并不僅僅是在此時危急時刻，而早在危機(jī)發(fā)生之前。
如果在疫情危機(jī)過程中，有一些普通的員工受到公司整體領(lǐng)導(dǎo)文化的影響，在他們身上體現(xiàn)出很多具有領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)的行為，比如無私奉獻(xiàn)，主動擔(dān)當(dāng)，協(xié)同合作，高度負(fù)責(zé)等，他們自然就很容易得到其他員工的信任和依賴，跟隨，他們自然就成為了新涌現(xiàn)出來的領(lǐng)導(dǎo)者。但如果公司對于這些新涌現(xiàn)出來的領(lǐng)導(dǎo)者沒有及時地看見，鼓勵，給與他們更多地空間和允許，賦予他們更多的責(zé)任。那么隨著疫情危機(jī)這個外在情境的消失，這些潛在的領(lǐng)導(dǎo)者自然就消失了，無法固化下來成為寶貴的組織領(lǐng)導(dǎo)力資源。因此，只有組織現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)者（CEO和核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊）在應(yīng)對危機(jī)的同時，將自己的領(lǐng)導(dǎo)力意識維度同時關(guān)注在愿景使命以及在危機(jī)中新涌現(xiàn)出來的未來的領(lǐng)導(dǎo)者身上，才能將他們這些人以及他們所呈現(xiàn)出來的領(lǐng)導(dǎo)力行為堅固地構(gòu)建在組織層面，讓組織借助這個危機(jī)契機(jī)，成為一個更加具有領(lǐng)導(dǎo)力的組織。（見下圖）
湖畔CEO中的絕大部分都沒有經(jīng)歷過類似的社會危機(jī)。大部分受訪的CEO在2003年非典時期還是學(xué)生或尚未創(chuàng)業(yè)自己的企業(yè)。這次疫情對于他們是第一次的危機(jī)經(jīng)歷。調(diào)研中很多CEO展現(xiàn)出卓越的判斷能力，行動的果斷和敏銳細(xì)致的思考能力。一些CEO告訴我們他們在疫情開始廣泛的收集信息和數(shù)據(jù)，“讓我對發(fā)生了什么更了解，能讓我的判斷更理智”。同時他們不會盲目在自己不知道的情況下盲目樂觀和自信。一旦想清楚了，就果斷采取行動?！拔也桓业÷?，如果全員這樣下去，我就喪失組織能力了，我必須搶時間采取行動”。在開始應(yīng)對疫情的時候，他們的執(zhí)行都是極其細(xì)致的。“我們每天都要開會，了解情況的進(jìn)展，然后布置或調(diào)整第二天的計劃”。這些細(xì)致具體的行為反映了這些第一次應(yīng)對危機(jī)的CEO身上展現(xiàn)出來的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)。
大膽做決定而不用估計非議或反對意見。一些CEO坦率的告訴我們在一些未能達(dá)成共識的狀況下，他們依然果斷地采取了行動或決策?！拔抑肋@樣做會讓一些同事不舒服，但在這個非常時期，我沒有選擇。我要顧及整個組織的安危，甚至整個供應(yīng)鏈上的安危，只能往前走”。
什么最重要，以及什么次重要的取舍。我們在一些受到極大沖擊的企業(yè)CEO身上看到使命感的領(lǐng)導(dǎo)力。他們在業(yè)績和價值觀之間選擇了價值觀。在利益和員工面前選擇了員工。他們在危機(jī)過程中每走一步都清楚的判斷什么是重要的，什么是次重要的?！半m然業(yè)務(wù)受到了沖擊，但我們公司人心不能散，否則疫情結(jié)束了，我們組織力就沒有了”?！斑@次業(yè)績沒有了，但公司員工凝聚在一起打了一場支援疫區(qū)的大仗，所有人跟公司更近了”。
2. 領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格
不同的組織在疫情危機(jī)過程中呈現(xiàn)出不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)力行為，通過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)以下的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格都有體現(xiàn)：
權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)力
單向的溝通，清晰果斷，不容置疑的方向決策，聚焦在任務(wù)的完成，進(jìn)度是否有效以及最終目標(biāo)的達(dá)成。決策者和跟隨者邊界非常清晰，一人決策其他人跟隨。
家長式領(lǐng)導(dǎo)力
“對于為公司努力工作，全心奉獻(xiàn)的員工，公司會好好的照顧他”
業(yè)務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)力
根據(jù)任務(wù)所在的職能部門或歸屬責(zé)任人分配，確認(rèn)任務(wù)的目標(biāo)，職責(zé)，確保每個人和每個部門都承擔(dān)起自己的責(zé)任
授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)力
相信員工的潛力，充分的委任有潛力的員工擔(dān)當(dāng)重要的責(zé)任。員工努力的達(dá)成或超越領(lǐng)導(dǎo)者的期望，要做的和領(lǐng)導(dǎo)者一樣好，對于組織和團(tuán)隊有很高的承諾和責(zé)任心
包容式領(lǐng)導(dǎo)力
每個人都感覺是整體的一部分。所有人都被看見，聽見
使命式領(lǐng)導(dǎo)力
通過我們的行為來體現(xiàn)我們是誰，我們?yōu)檎l，以及我們需要誰
如果把上面我們在調(diào)研中觀察到的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格放置在其具體浮現(xiàn)出來的場景，則是分別體現(xiàn)在不同的疫情應(yīng)對階段和不同的人群上（如下圖）。因此，這也印證了最為有效的領(lǐng)導(dǎo)力是依據(jù)在不同的情境下，根據(jù)具體環(huán)境而實施的領(lǐng)導(dǎo)力影響行為。一個真正具備領(lǐng)導(dǎo)力的組織，其能力體現(xiàn)在不僅僅有CEO的領(lǐng)導(dǎo)力，還有不同群體發(fā)揮出來的領(lǐng)導(dǎo)力和很多在危機(jī)中涌現(xiàn)出來的新的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)力行為。
3. 個人領(lǐng)導(dǎo)力，群體領(lǐng)導(dǎo)力和組織領(lǐng)導(dǎo)力
在調(diào)研中，除去上述的領(lǐng)導(dǎo)力差異外，我們也觀察到不同組織呈現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)建在怎樣的系統(tǒng)層面上。有的公司主要依靠企業(yè)家（CEO）個人領(lǐng)導(dǎo)力來驅(qū)動公司，我們稱其為“CEO拉著組織跑”；有一類是領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)構(gòu)建在核心的領(lǐng)導(dǎo)層群體，他們都能在不同的維度上獨(dú)立判斷，形成清晰的觀點(diǎn)，并且能獨(dú)立決策。但回到更大的組織層面，由企業(yè)家（CEO）來統(tǒng)一協(xié)調(diào)。對于這一類我們稱其為“CEO和組織一起跑”。第三類，是領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)完全構(gòu)建在組織系統(tǒng)上，組織能夠根據(jù)具體的情境定方向，做決策，出結(jié)果。對于這一類我們稱其為“CEO跟著組織跑”。
在不同組織層面構(gòu)建的領(lǐng)導(dǎo)力一方面體現(xiàn)了組織原有的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的成果，同時這次疫情也提供了良好的機(jī)會讓組織能夠把領(lǐng)導(dǎo)力從原先個人維度的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)到群體層面，或組織層面。我們在這幾個方面都看到一些優(yōu)秀的案例。
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