1998年7月，沃爾瑪借韓國金融危機(jī)之機(jī)，通過兼并韓國一家小型零售商開始進(jìn)入韓國零售領(lǐng)域。從1999年7月至2004年9月，沃爾瑪在韓國共開設(shè)16家賣場(chǎng)，一躍成為韓國第五大零售商。
憑借雄厚的資本和強(qiáng)大的采購優(yōu)勢(shì)，沃爾瑪把低價(jià)倉儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)模式原封不動(dòng)地移植到韓國，企圖迅速改變和占領(lǐng)韓國消費(fèi)市場(chǎng)。2000年至2003年間，沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)模式確實(shí)取得一定成效，在韓國的盈利最多時(shí)達(dá)到一年140億韓元(約953韓元兌換1美元)。但隨后沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)遇到困難，2004年開始出現(xiàn)36億韓元的虧損，2005年虧損額擴(kuò)大到104億韓元。今年5月22日，沃爾瑪不得不在韓國首都首爾宣布，其韓國分店將作價(jià)8.82億美元轉(zhuǎn)讓給韓國新世界集團(tuán)，從而正式退出韓國市場(chǎng)。
無獨(dú)有偶。2005年8月初，開張不過幾天的沃爾瑪上海第一店——南浦大橋店就接二連三地傳出消息：鼎豐黃豆醬油缺貨，統(tǒng)一冰綠茶缺貨，康師傅冰紅茶缺貨，意大利各式面條缺貨，法國依云礦泉水缺貨……
不單單是缺貨，“天天平價(jià)”、一站式購物、與供貨商良好的關(guān)系等沃爾瑪樂于稱道的成功法寶也在這個(gè)中國第一大城市遭遇了挑戰(zhàn)。沃爾瑪?shù)膶擂?，同樣在北京、昆明、太原等地上?#8230;…
天天低價(jià)“笑臉”失色
兵敗韓國事出有因
首先，這家跨國巨頭在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上存在問題。公司完全由外國人管理，從總經(jīng)理到營(yíng)銷人員，甚至賣場(chǎng)店員都從美國招募。這不僅增加了人員成本，而且由于語言和文化的隔閡，難以準(zhǔn)確掌握市場(chǎng)形勢(shì)和韓國人的消費(fèi)心理。而像三星特易購和costco等都是任用韓國人經(jīng)營(yíng)，因此各賣場(chǎng)的年?duì)I業(yè)額高達(dá)千億韓元以上，并不亞于韓國本土超市。
其次，外國零售企業(yè)不夠了解韓國消費(fèi)者的需求，忽視了很多細(xì)節(jié)。沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)像倉庫一樣，貨品一直堆到天棚，貨柜高達(dá)5～6米。作為超市購物主力，韓國女性消費(fèi)者喜歡舒適明亮的百貨商場(chǎng)式購物環(huán)境，不習(xí)慣沃爾瑪簡(jiǎn)陋灰暗的會(huì)員制賣場(chǎng)，特別是幾米高的貨架對(duì)身材嬌小的韓國婦女來說很不方便。因此，有專家在沃爾瑪進(jìn)入韓國時(shí)就建議其將貨架改成1米多高的賣臺(tái)，改善店內(nèi)照明，營(yíng)造舒適的購物環(huán)境。同時(shí)，在食品的多樣性方面，沃爾瑪?shù)牟糠仲u場(chǎng)甚至放棄了新鮮食品的進(jìn)貨，大量購進(jìn)價(jià)格便宜的冷凍食品，無法滿足韓國消費(fèi)者在新鮮度方面的要求。韓國消費(fèi)者不習(xí)慣一次性購買大量商品，而是喜歡精挑細(xì)選，對(duì)價(jià)格反而不太敏感。沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)產(chǎn)品固然誘人，但低價(jià)可能帶來質(zhì)地上的缺陷，使沃爾瑪失去了購買力強(qiáng)的高端客戶群體。
第三，沃爾瑪在韓國的敗退，還在于未能根據(jù)韓國人的居住和出行習(xí)慣將賣場(chǎng)設(shè)立在大型居民區(qū)附近。由于著力追求賣場(chǎng)規(guī)模和低廉的土地成本，沃爾瑪賣場(chǎng)給韓國人的普遍印象是比其他超市更遠(yuǎn)，更不方便。
此外，沒能與韓國的合作伙伴建立良好關(guān)系，也是受挫的一大原因。幾年前電子產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)時(shí)，本土超市以每臺(tái)電視機(jī)虧損10萬韓元來占領(lǐng)銷售市場(chǎng)，而當(dāng)時(shí)沃爾瑪只要求合作企業(yè)承擔(dān)損失，自己卻不作任何犧牲。
在中國的尷尬
尷尬一：物流系統(tǒng)失靈。靈活高效的物流配送，是沃爾瑪在全球取得成功的關(guān)鍵因素之一。作為沃爾瑪最大特色的“天天平價(jià)”，很大程度上也是依賴其高科技配合下的物流體系來支撐的。可到了中國以后，沃爾瑪?shù)倪@一核心優(yōu)勢(shì)似乎變成了劣勢(shì)。
按照沃爾瑪在美國本土的運(yùn)作模式，它通常圍繞一個(gè)區(qū)域性配送中心密集建店，強(qiáng)大的配送中心可以支持120家門店，服務(wù)500公里半徑內(nèi)的店面。在中國，沃爾瑪還遠(yuǎn)沒有建立起像美國那樣高效、完整的物流配送體系。截至到2005年底，沃爾瑪在中國才不過兩家配送中心、55家分店，而且分店布局極為分散。如上海南浦大橋店大部分商品統(tǒng)一由深圳配送中心進(jìn)行采購和配送，按照500公里配送半徑圈，深圳到上海的距離已經(jīng)超過了配送中心能夠輻射的合理距離，這樣不僅配送成本上升，補(bǔ)貨時(shí)間也得不到保證，供應(yīng)的商品有時(shí)并非當(dāng)?shù)刈罴比钡?，所以出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象就不足為怪了。加上政策上的限制，使沃爾瑪衛(wèi)星通信系統(tǒng)在中國完全失效，高效的物流系統(tǒng)在中國失靈，沃爾瑪只得跟其他的零售商站在同一條起跑線上。
尷尬二：與供貨商關(guān)系不暢。與供貨商良好的關(guān)系是沃爾瑪曾經(jīng)津津樂道的。但在中國，沃爾瑪與供貨商的摩擦一直不斷。而且沃爾瑪對(duì)商品配送的要求極為嚴(yán)格，尤其是時(shí)間管理最苛刻，即使比約定時(shí)間遲一小時(shí)，也要重新排隊(duì)，再次重新配送，增加了供貨商的成本。同時(shí)讓供貨商們難以接受的是，商品價(jià)格全由沃爾瑪來確定，而降價(jià)導(dǎo)致的利潤(rùn)損失很可能由供貨商承擔(dān)，自己包賺不賠。
在家樂福因?yàn)楦哳~的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)而引起廣泛爭(zhēng)議之時(shí)，沃爾瑪曾一度以不收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)贏得了供貨商的信任。但在上海，表面上沃爾瑪不收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，可是仍要求企業(yè)在門店開業(yè)時(shí)免費(fèi)送一批貨，即首單免費(fèi)制。“事實(shí)上，一開始沃爾瑪會(huì)允許公司所有產(chǎn)品均可以進(jìn)入賣場(chǎng)，可是做了一兩個(gè)月后，其中70%的產(chǎn)品會(huì)被剔除，但是此前所供應(yīng)的貨都要免費(fèi)，這批免費(fèi)的貨算一下總價(jià)，比收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)還要貴。”難怪上海一位供貨商感慨，“沃爾瑪由好變壞了”。
因?yàn)橐陨显颍恍┕┴浬探o沃爾瑪供應(yīng)一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)不賺錢，就采取各種方式拖延給沃爾瑪供貨，甚至停止向賣場(chǎng)供貨。
尷尬三：低價(jià)不低。在美國，據(jù)說沃爾瑪可以比對(duì)手低15%的價(jià)格。在中國，細(xì)心一點(diǎn)的顧客走進(jìn)去后，就能發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)亩▋r(jià)策略與別的賣場(chǎng)大同小異，可能是這個(gè)便宜而那個(gè)更貴。低價(jià)不低，沃爾瑪?shù)挠忠环▽毷ъ`。
尷尬四：會(huì)員店遇冷。沃爾瑪以山姆會(huì)員店為代表的零售模式進(jìn)入中國后備遭冷遇。山姆會(huì)員店曾經(jīng)是沃爾瑪風(fēng)靡歐美的零售業(yè)態(tài)，然而，這種會(huì)員制、貨倉式的銷售模式卻難以讓中國消費(fèi)者心動(dòng)。
尷尬五：公關(guān)失策。張瑞敏曾在哈佛講壇上強(qiáng)調(diào)在中國做生意的精髓，“第一是關(guān)系，第二是關(guān)系，第三還是關(guān)系”，可有些傲慢的沃爾瑪偏偏缺少這種中國式的商業(yè)智慧。在處理與政府與媒體關(guān)系上，沃爾瑪一直顯得很被動(dòng)。
20世紀(jì)90年代初，在家樂福之前，沃爾瑪董事長(zhǎng)曾親赴上海洽談開店事宜，但由于在成立工會(huì)等問題上不肯“遷就”上海政府，此事不了了之。直到2005年，上海大賣場(chǎng)基本飽和的情形下，沃爾瑪才姍姍來遲。但形勢(shì)已今非昔比，沃爾瑪錯(cuò)過了最佳的發(fā)展時(shí)機(jī)。在一次總結(jié)策略的內(nèi)部會(huì)議上，沃爾瑪商業(yè)發(fā)展部一位副總裁私下抱怨，公司不會(huì)和政府融通，所以沃爾瑪遲遲不能在距離深圳僅一個(gè)小時(shí)車程的廣州開店。
沃爾瑪與媒體的溝通隔膜也不是一點(diǎn)點(diǎn)，除非它有需求主動(dòng)與媒體溝通，否則媒體想要采訪非常困難。這種情形，讓媒體覺得不像是與一家企業(yè)，倒像是和某個(gè)政府部門打交道。
在政府、媒體關(guān)系上的失策，使得沃爾瑪中國過去10年里步履格外艱難。與之形成鮮明對(duì)照的是，家樂福則借道地方政府繞過政策壁壘，利用“曲線救國”的方式快速擴(kuò)張，搶先在中國重點(diǎn)城市排兵布陣，奠定了其外資零售業(yè)老大的位置。
細(xì)節(jié)最終決定成敗
盡管沃爾瑪在物流管理、全球化采購、信息化等方面具有先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，但是它太看重其美國式的文化，盲目推行公司的價(jià)值觀，而在對(duì)中、韓市場(chǎng)的把握上欠缺很多。盡管在開張初期就有專家提醒和提出警告，但沃爾瑪并沒有采取措施，而是期待消費(fèi)者改變習(xí)慣，適應(yīng)他們的經(jīng)營(yíng)模式。結(jié)果在中、韓本土零售企業(yè)咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)面前，消費(fèi)者選擇了放棄沃爾瑪，走進(jìn)更符合本國人習(xí)慣的本土超市購物。
同樣是來自美國的公司，同樣是在服務(wù)行業(yè)，麥當(dāng)勞、肯德基等企業(yè)能夠因勢(shì)而變，最大程度上融入本土文化而大行其道，沃爾瑪為什么就不能改變呢？
沃爾瑪在中韓的命運(yùn)再次印證了細(xì)節(jié)決定成敗的道理。在全球化的今天，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是資本的簡(jiǎn)單較量。如果不適應(yīng)市場(chǎng)需要，忽視市場(chǎng)特點(diǎn)和消費(fèi)者習(xí)慣，故步自封，拘泥于單一僵化的經(jīng)營(yíng)模式，規(guī)模再大，資本再雄厚的企業(yè)，也照樣會(huì)被消費(fèi)者拒之門外。這也許就是沃爾瑪危機(jī)所給出的啟示。
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