導(dǎo)語：對(duì)組織有深入洞察的創(chuàng)始人和投資人，如衛(wèi)哲、雷軍等，對(duì)組織效能都非?？粗亍Ｗ鳛槠髽I(yè)經(jīng)營質(zhì)量的重要指標(biāo)之一，組織效能是衡量管理水平的晴雨表，是企業(yè)組織與人力資源管理實(shí)踐的有效指針。好比人體在馬拉松運(yùn)動(dòng)場景下，每消耗單位能量或精力，我們所跑出的距離。那么，如何系統(tǒng)地理解組織效能，如何抓住組織效能的本質(zhì)，如何通過有效手段提升組織效能，是企業(yè)家、投資人、業(yè)務(wù)管理者，HR與OD從業(yè)者都應(yīng)該思考的問題。
1.什么是組織效能
當(dāng)我們在談組織效能的時(shí)候，究竟在談?wù)撌裁?？這個(gè)問題的答案莫衷一是。我們對(duì)這個(gè)話題做了一些研究，發(fā)現(xiàn)可以從兩個(gè)維度來看：首先從結(jié)果和過程的維度來看，有特別關(guān)注結(jié)果的，比如關(guān)注組織成功、組織價(jià)值、組織績效、商業(yè)成果；還有關(guān)注過程的，比如能力、責(zé)任；也有結(jié)合過程和結(jié)果一起來看的，比如效率、生產(chǎn)率。從軟性和硬性的維度來看，有單純看硬性的，比如公司的績效、商業(yè)成果、組織成果；也有加入軟性視角的，比如組織成功，組織成功不僅僅包含商業(yè)成果，也會(huì)涉及組織健康、社會(huì)責(zé)任等方面的表現(xiàn)。以上是從概念層次進(jìn)行剖析和探討組織效能，下面我們一起來看兩個(gè)案例。
第一個(gè)案例，一家化工企業(yè)生產(chǎn)效率非常高，執(zhí)行力非常強(qiáng)，但它在最初進(jìn)行財(cái)務(wù)模型測算時(shí)沒有充分考慮到外部環(huán)境的變化與國際原油價(jià)格的調(diào)整帶來的影響，結(jié)果在投入市場之后發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)效率越高，虧的越多，這家公司運(yùn)營層、組織層和人力層的效能都非常高，但是經(jīng)營層的效能非常低。
第二個(gè)案例，一家多元化偏投資性質(zhì)的控股集團(tuán)，前后進(jìn)入了地產(chǎn)、金融、互聯(lián)網(wǎng)、生物醫(yī)藥等領(lǐng)域。集團(tuán)沒有懂多元化業(yè)務(wù)的人才，運(yùn)營管理流于形式，組織管理也沒有進(jìn)行系統(tǒng)性的搭建，戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，執(zhí)行力差，干部的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確，集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)公司不斷博弈。這家公司行業(yè)布局起步很早，但在后面被專業(yè)化的競爭者遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。
以上兩個(gè)案例給我們的啟示：既要快速抓住機(jī)會(huì)，又要快速執(zhí)行到位。組織效能的好壞與許多因素有關(guān)，比如：財(cái)務(wù)方面能否可持續(xù)性地盈利、市場環(huán)境的洞察、機(jī)會(huì)的捕捉、商業(yè)模式的選擇、高效的決策、高效專業(yè)的運(yùn)營管理體系、預(yù)算管理體系、富有活力的組織管控模式、關(guān)鍵崗位人才的能力、敬業(yè)度、投入度；投入產(chǎn)出比等。這些問題紛繁復(fù)雜，在組織內(nèi)部也是由不同級(jí)別、不同部門的人去負(fù)責(zé)，不能單獨(dú)考慮某一塊，需要系統(tǒng)考量。
2.從三個(gè)層面理解組織效能
我們認(rèn)為組織效能包含一個(gè)核心，三個(gè)層面。一個(gè)核心是可持續(xù)的投入產(chǎn)出比，三個(gè)層面分別是經(jīng)營管理層、運(yùn)營管理層、組織與人力管理層。三個(gè)層面之間也有一定的邏輯關(guān)系：上層決定下層，下層為上層服務(wù)，即經(jīng)營管理層決定運(yùn)營管理層的效能，接著決定組織與人力管理層的效能；反過來，后者會(huì)支撐前者效能的實(shí)現(xiàn)。下面我們從這三個(gè)層面分別來解讀一下組織效能。
首先，經(jīng)營管理層組織效能，這個(gè)層面的效能是老板和投資者最關(guān)注的，最能體現(xiàn)一家公司的經(jīng)營本質(zhì)，同樣也是OD從業(yè)者最需要關(guān)注的層面。如果我們能夠深刻理解該層面與運(yùn)營層內(nèi)在的邏輯關(guān)系，我們就能與老板和業(yè)務(wù)部門在一個(gè)平臺(tái)上對(duì)話，提高工作效率。
從經(jīng)營管理層面看組織效能，有這樣的一個(gè)邏輯：首先看結(jié)果層面，無論是否為上市公司，最直觀的結(jié)果呈現(xiàn)就是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)，常見的有投資回報(bào)率、銷售收入、利潤等。其次從過程層面來看，有一個(gè)非常重要的概念——價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。如果能準(zhǔn)確分析公司的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，那么對(duì)它的經(jīng)營本質(zhì)也能很好地理解。這里介紹一個(gè)常用的經(jīng)營效能與經(jīng)營模式的財(cái)務(wù)分析方法：杜邦分析法，公式為：凈資產(chǎn)收益率=銷售凈利率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)，左邊凈資產(chǎn)收益率代表股東股權(quán)投資的報(bào)酬率，即公司的賺錢能力；右邊的銷售利潤率代表盈利能力，主要看三個(gè)指標(biāo)：毛利潤、凈利率和費(fèi)用率，很多時(shí)候這個(gè)指標(biāo)反映的是公司的產(chǎn)品力和服務(wù)力，它指能帶給客戶的附加價(jià)值；周轉(zhuǎn)率反映了運(yùn)營的能力，主要看兩個(gè)指標(biāo)：總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率和存貨的周轉(zhuǎn)率；權(quán)益乘數(shù)反映了融資能力，主要看資產(chǎn)負(fù)債率。從這個(gè)公式能得知公司主要依靠哪些方面賺錢，是好的產(chǎn)品和服務(wù)，還是卓越的運(yùn)營能力，或更側(cè)重融資的能力。分析之后就能看出公司的核心競爭力，與經(jīng)營層面組織能力打造的方向。
下面我們分別看一下醫(yī)藥和零售的例子，選取天士力、同仁堂、康恩貝、以嶺藥業(yè)做一個(gè)同行業(yè)數(shù)據(jù)對(duì)比。先從結(jié)果層面ROE的角度看，2016年行業(yè)平均值是13.86。這四家公司中天士力是14.77，只有它超出了行業(yè)水平。然后再看它主要是依靠哪方面的能力：銷售凈利率是8.74，低于行業(yè)的平均值；周轉(zhuǎn)率是0.87，高于行業(yè)平均值0.72；財(cái)務(wù)杠桿是52%，高于31.8%的行業(yè)平均值。從這些數(shù)據(jù)我們可以看出，天士力的運(yùn)營能力和融資能力是高于行業(yè)平均的，這個(gè)就是它的核心競爭力和組織層面的經(jīng)營能力。
零售行業(yè)選取永輝超市、百聯(lián)股份、首商股份、三江購物、徐家匯五家公司作為對(duì)比。也從結(jié)果層面來看，2016年行業(yè)ROE的平均值是7.68。在這五家公司中，首商股份和徐家匯超出了行業(yè)平均水平。研究具體數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)雖然這兩家公司都比較好，但是它們的經(jīng)營模式和核心競爭力是不一樣的。首商股份的數(shù)據(jù)：凈利率是4.03，行業(yè)平均是4.52，低于行業(yè)平均；資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.59，行業(yè)平均是1.39，高于行業(yè)平均；財(cái)務(wù)杠桿41%，行業(yè)平均38%，高于行業(yè)平均。三個(gè)方面綜合起來，它是高于行業(yè)平均水平的。在運(yùn)營能力和融資能力比行業(yè)平均要高，這是首商股份的核心競爭力。徐家匯的數(shù)據(jù)：凈利率12.02，非常高，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均4.52；周轉(zhuǎn)率0.84，低于行業(yè)平均值1.39；財(cái)務(wù)杠桿19%，也低于行業(yè)平均水平38%。綜合三個(gè)因素，徐家匯的ROE非常高。而具體的數(shù)據(jù)表明，它的盈利能力非常強(qiáng)，產(chǎn)品和服務(wù)力附加價(jià)值非常高，這是徐家匯非常凸顯的核心競爭力。
經(jīng)營管理層的效能是非常重要的一個(gè)指標(biāo)，對(duì)經(jīng)營管理層效能的分析、把握和理解是OD從業(yè)者與老板和業(yè)務(wù)部門對(duì)話的重要基礎(chǔ)和話語平臺(tái)。同時(shí)這些信息也能轉(zhuǎn)換成OD從業(yè)者工作的重點(diǎn)與策略方向。
其次分析運(yùn)營管理層。因?yàn)樾袠I(yè)商業(yè)模式、業(yè)務(wù)等因素不一樣，每家公司的運(yùn)營管理也千差萬別。但是有一個(gè)工具：業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，它可以幫助我們抓住運(yùn)營管理的本質(zhì)，我們用它來做運(yùn)營管理效能的分析。業(yè)務(wù)價(jià)值鏈包含三個(gè)部分，分別與利潤表中的三個(gè)科目相對(duì)應(yīng)。價(jià)值選擇與利潤表中的收入對(duì)應(yīng)，旨在提高主營收入與市場份額；價(jià)值提供與費(fèi)用相對(duì)應(yīng)，主要是以高的投入產(chǎn)出比創(chuàng)造、交付產(chǎn)品和服務(wù)；價(jià)值宣傳與利潤相對(duì)應(yīng)，旨在通過銷售的臨門一腳帶來真正的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。這三個(gè)部分涉及市場、研發(fā)、采購、制造、服務(wù)、銷售等環(huán)節(jié)，與運(yùn)營管理緊密相關(guān)。
不同的行業(yè)有不同的運(yùn)營指標(biāo)，這些運(yùn)營指標(biāo)能夠反映業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的核心。這里就部分行業(yè)的指標(biāo)做一些介紹。從運(yùn)營投入的一般角度來看，投入資產(chǎn)即投入物、投入資金即投入錢、投入人力即人才。運(yùn)營效率主要是看投入的使用效率和利用效率。投入固定資產(chǎn)較多的行業(yè)，比如酒店行業(yè)投入的是房間，就需要看空房率；交通行業(yè)主要看交通工具的空位率；生產(chǎn)制造類的企業(yè)會(huì)看設(shè)備產(chǎn)出率；投入流動(dòng)資產(chǎn)較多的比如零售業(yè)，會(huì)更關(guān)注存貨的周轉(zhuǎn)率；金融行業(yè)更關(guān)注投入資金的ROI；投入人力資源比較多的比如生物醫(yī)藥行業(yè)，會(huì)更關(guān)注申請(qǐng)藥品上市的數(shù)量，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的比率；咨詢服務(wù)行業(yè)會(huì)比較關(guān)注項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)人數(shù)的比率；而餐飲行業(yè)會(huì)非常關(guān)注翻臺(tái)率。運(yùn)營管理效能涉及到對(duì)行業(yè)本質(zhì)及本企業(yè)核心運(yùn)營能力的理解。
最后，讓我們進(jìn)入到組織和人力資源管理效能的層面，到這個(gè)層面相當(dāng)于進(jìn)入了HR或OD從業(yè)者的主場。在CEO看到的財(cái)務(wù)表單上，HR或OD的工作成果主要體現(xiàn)在人工成本的位置，只有在這件事上HR是有話語權(quán)的。從這一維度來看，HR需要關(guān)注兩個(gè)非常重要的效能的指標(biāo)，一是總?cè)斯こ杀镜恼急?；二是人力資源的效能，包括人均收入、人均利潤等。比如HR和CEO溝通，當(dāng)人均成本從2%變到4%，在總成本中的變化是很小的，但是這點(diǎn)人工成本的增加，在招聘上成為很重要的吸引人才的籌碼，可以把市場上這個(gè)領(lǐng)域非常優(yōu)秀的人都收入囊中，甚至在有些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，人工成本占比可以占50%到70%，這種情況下，我們做人效設(shè)計(jì)就對(duì)業(yè)務(wù)的影響非常重要。
在組織與人力管理效能這個(gè)維度，我們介紹一個(gè)工具：投入產(chǎn)出比分析。這個(gè)層面非常關(guān)注人的投入產(chǎn)出比，所以衡量的標(biāo)準(zhǔn)是以人為單位的。衡量的維度包括人均產(chǎn)出、人均投入、人均投入產(chǎn)出比。人均產(chǎn)出包括人均收入、人均利潤。比如地產(chǎn)公司比較強(qiáng)調(diào)人均回款，有些咨詢公司也比較強(qiáng)調(diào)人均回款。人均投入會(huì)看人均成本、人均工資。人均投入產(chǎn)出比會(huì)看總收入里總?cè)肆Τ杀菊级嗌?，人均收入里人均才成本占多少?/span>
3.組織效能的評(píng)價(jià)體系
通過經(jīng)營層、運(yùn)營層、組織與人力層的分析，我們對(duì)組織效能有了一個(gè)相對(duì)全面的理解。在全面理解的基礎(chǔ)上，接下來看組織效能的評(píng)價(jià)體系。為了更好的說明了這個(gè)體系，我們用儀表盤這種方式來呈現(xiàn)。像行車儀表盤一樣，我們概括為以下三個(gè)方面的功能。首先是監(jiān)測功能，通過數(shù)據(jù)化的方式及時(shí)監(jiān)測經(jīng)營、運(yùn)營、組織與人力管理方面效能的狀況。其次是診斷功能，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置每一個(gè)指標(biāo)的卓越值、正常值和警戒值，一旦出現(xiàn)問題時(shí)可以進(jìn)行預(yù)警和針對(duì)性管理。最后是識(shí)別分析功能，隨著數(shù)據(jù)長期的積累，后期可以做數(shù)據(jù)分析，對(duì)組織效能三個(gè)方面的因果關(guān)系進(jìn)行建模，從而能夠找出來驅(qū)動(dòng)因素，做有針對(duì)性的提升。
4.組織效能的提升方法
最后來分析一下大家都非常關(guān)注的一個(gè)點(diǎn)，組織效能的提升方式。提升組織效能，最重要的是診斷這一部分，而如何去發(fā)現(xiàn)差距，發(fā)現(xiàn)差距后又如何提升，這是第二步考慮的事情。首先我們看一下診斷，據(jù)我們過往的經(jīng)驗(yàn)，診斷有以下幾個(gè)方式：與自己比、與周圍比、與競爭對(duì)手比。“與自己比”可以同比或環(huán)比，“和未來比”是指和未來的目標(biāo)進(jìn)行比較；“與周圍比”是內(nèi)部比較，有的公司是集團(tuán)公司，下面有不同的產(chǎn)品線、客戶群、事業(yè)部，這樣可以在不同的產(chǎn)品線、事業(yè)部或不同部門之間進(jìn)行比較；“與外部比較”有同行業(yè)的競爭對(duì)手，很多行業(yè)有行業(yè)的組織效能分析報(bào)告，我們可以看到這個(gè)行業(yè)里處于90分位、50分位、25分位等不同分位的競爭對(duì)手的數(shù)據(jù)指標(biāo)，并與自身進(jìn)行對(duì)比；另外還有一種跨行業(yè)的比較，這個(gè)可能在投資領(lǐng)域比較常見。
通過這些比較，我們能發(fā)現(xiàn)組織效能提升方面的差距，接下來就需要進(jìn)行提升。在提升時(shí)，要具體問題具體分析。
如果想提高經(jīng)營層或者運(yùn)營層的組織效能，關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)法會(huì)比較適用，即拆指標(biāo)的方式。在這個(gè)方法下我們需要關(guān)注達(dá)成一個(gè)指標(biāo)時(shí)支撐它的子指標(biāo)有哪些，而這些子指標(biāo)又需要哪些下一層指標(biāo)去支撐。例如，醫(yī)院是重資產(chǎn)型的運(yùn)營方式，床位是主要資產(chǎn)之一。在運(yùn)營層面要提升床位周轉(zhuǎn)率，它跟兩個(gè)因素有關(guān)系：一是病人平均住院時(shí)間，二是服務(wù)病人的數(shù)量。縮短病人平均住院時(shí)間有幾種方式可以實(shí)現(xiàn)：提高醫(yī)療技術(shù)水平、提高服務(wù)水平、轉(zhuǎn)診合作醫(yī)院。而做好醫(yī)院品牌和口碑、提高技術(shù)科研方面的優(yōu)勢、吸引知名專家等手段能夠增加服務(wù)病人的數(shù)量。這個(gè)例子表明，拆指標(biāo)可以幫助我們找到提升該指標(biāo)的關(guān)鍵抓手。
同時(shí)，在進(jìn)行組織與人力層效能提升時(shí)，我們常常會(huì)涉及到編制管理這個(gè)話題。在實(shí)際中，編制管理經(jīng)常會(huì)陷入到人力資源部門和業(yè)務(wù)部門的博弈中。由于HR不直接從事業(yè)務(wù)工作，所以“具體的業(yè)務(wù)、多大規(guī)模、做到什么程度、需要多少人”這個(gè)邏輯引導(dǎo)的編制數(shù)量對(duì)于HR來說不如業(yè)務(wù)部門了解，因此在這個(gè)編制管理博弈中HR經(jīng)常找不到方法和工具。
這里我們給大家介紹兩個(gè)方式：一是人工成本控制邏輯，二是效能控制邏輯。把握好這兩個(gè)原則，編制管理就能得到很好的控制。人工成本控制方式下，不同的人有不同的訴求：從員工的角度來看，收入不斷提高并具備一定的行業(yè)競爭力，才能更積極的工作，從而企業(yè)獲得更多產(chǎn)出。在股東的角度，他們需要有可持續(xù)發(fā)展的利潤。為了實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)訴求，在此介紹人工成本的黃金不等式：1.總?cè)斯こ杀镜恼急纫∮诶麧櫟木渚€；2.總?cè)斯こ杀镜脑鲩L率要小于利潤的增長率；3.總?cè)斯こ杀镜脑鲩L率要小于收入的增長率。同時(shí)實(shí)現(xiàn)這幾個(gè)不等式的破局路徑是讓兩個(gè)人干四個(gè)人的活兒拿三個(gè)人的錢，這樣總?cè)斯こ杀静庞锌赡艹制胶拖陆怠Ｈ斯こ杀镜目刂七壿嬓枰狧R、OD從業(yè)者去和老板以及業(yè)務(wù)部門達(dá)成一致，大家在同一個(gè)頻道對(duì)話，編制控制才會(huì)有一定的共識(shí)。
另一個(gè)編制控制的方式是，牢牢把控效率指標(biāo)，效率指標(biāo)就是人均效能。舉阿里的中供鐵軍的例子。中供鐵軍當(dāng)年業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張，為了人數(shù)擴(kuò)張不至于失控，它設(shè)計(jì)了一個(gè)指標(biāo)，即要多聘用一個(gè)人必須要多產(chǎn)出一年100萬的銷售額。該產(chǎn)品對(duì)集團(tuán)的凈利潤大約在25%到30%，在當(dāng)時(shí)年銷售額為100萬的情況下，這意味著每增加一個(gè)人的就要增加25萬到30萬的年?duì)I業(yè)利潤。中供鐵軍后來擴(kuò)張到5000人，對(duì)應(yīng)著50億的營業(yè)額，12億5千萬的利潤。這是一個(gè)非常好的方式，通過這樣的方式，特別是對(duì)效率指標(biāo)的嚴(yán)格堅(jiān)守，可以鍛煉出大量的有才干的人。后來的互聯(lián)網(wǎng)公司的CEO、創(chuàng)始人很多是從中供鐵軍隊(duì)伍里鍛煉出來的。
5.總結(jié)
上文分享了組織效能是什么、它的三個(gè)層面、評(píng)價(jià)體系以及提升的常用方法。最后回顧一下：組織效能不僅關(guān)注結(jié)果也關(guān)注過程投入產(chǎn)出比，不僅關(guān)注硬性的結(jié)果產(chǎn)出也會(huì)關(guān)注軟性的能力的打造。同時(shí)它也是一種把握節(jié)奏的智慧，不僅是要立足當(dāng)下，也要考慮未來長期性的可持續(xù)的發(fā)展。組織發(fā)展是不僅要提升效能還要維護(hù)健康。以鍛煉身體作比，適當(dāng)鍛煉可以增強(qiáng)體質(zhì)，讓人長久保持健康狀態(tài)；如果是短期內(nèi)高負(fù)荷的鍛煉，短時(shí)間內(nèi)可能能夠提升體能，增強(qiáng)體魄，效能能夠提升、產(chǎn)出能夠提高，但也容易損耗精力，縮短天然壽命。如果過度關(guān)注效能，或者只關(guān)注效能，就會(huì)犯拔苗助長的錯(cuò)誤。因此，效能的提升不能以損害健康為代價(jià)。
作者介紹
任苗：和信咨詢合伙人兼核心顧問，畢業(yè)于北京大學(xué)，獲哲學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)雙學(xué)士，獲華東師范大學(xué)工業(yè)與組織心理學(xué)碩士。十余年甲乙方組織發(fā)展實(shí)戰(zhàn)式工作與咨詢經(jīng)驗(yàn)，對(duì)地產(chǎn)、金融、互聯(lián)網(wǎng)、制藥等行業(yè)有深入洞察，擅長組織效提升、文化澄清與落地、戰(zhàn)略性人才供應(yīng)鏈打造，任職資格建設(shè)、全面薪酬與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)等。
