在中國市場上，我們經(jīng)常能看到一些品牌依靠大規(guī)模的營銷投入迅速崛起，然而不久卻又迅速倒下，在市場上消失得無影無蹤。這種案例屢見不鮮，與王老吉形成了鮮明的對比。王老吉從初創(chuàng)至今，跨過了10億元和50億元人民幣兩個(gè)門檻，正朝100億元穩(wěn)步邁進(jìn)。我們在本文中將再次以王老吉為線索，結(jié)合其他品牌的例證，介紹如何在品牌的戰(zhàn)略源點(diǎn)期進(jìn)行有序的規(guī)劃，規(guī)避各種可能令品牌夭折或停滯的陷阱。所謂品牌的戰(zhàn)略源點(diǎn)期，就是品牌從推出至定位初步建立，在顧客心智中成為這個(gè)全新品類的代表的過程。
明確品類歸屬顧客的心智只儲(chǔ)存品類及其代表性品牌，對其他可供選擇的品牌和產(chǎn)品傾向于忽視。這意味著，顧客只有在清晰判斷品牌所屬品類后，才有可能在心智中給它分配一個(gè)位置并儲(chǔ)存下來，這是顧客認(rèn)知品牌的第一步。品牌如果不能明確自己所屬的品類，雖然短期內(nèi)可能獲得一定的成功，但長遠(yuǎn)而言，會(huì)因?yàn)樵陬櫩托闹侵袥]有固定位置而逐漸被遺忘。
選擇源點(diǎn)人群有些品牌崛起很快，不過衰敗甚至更加迅速，為了避免這種"呼啦圈效應(yīng)"，品牌在戰(zhàn)略源點(diǎn)期最好是先瞄準(zhǔn)某一類高勢能人群，取得重點(diǎn)突破。選擇源點(diǎn)人群首先應(yīng)考慮的是，該人群是否適合消費(fèi)本品類，以及他們在本品類的消費(fèi)方面是否有權(quán)威性。王老吉選擇的是經(jīng)常進(jìn)食火鍋、煎炸和熱辣食品的商務(wù)人士，這個(gè)群體不僅適合驗(yàn)證王老吉去火的功效，而且對大眾的消費(fèi)行為有示范作用。
規(guī)劃市場推進(jìn)品牌首先要占領(lǐng)的是那些對品類消費(fèi)有號(hào)召力的地區(qū)。王老吉的發(fā)源地是廣東，它向全國推進(jìn)的路線大致與各地的經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)水平相吻合--第一波拓展的是浙江，然后推進(jìn)到東南沿海一帶，之后再逐步向北部和內(nèi)陸地區(qū)延伸。事實(shí)上，王老吉在不少市場是應(yīng)渠道商的要求進(jìn)入的，而且當(dāng)?shù)匾呀?jīng)有了許多熱望的潛在顧客。王老吉需要考慮的，倒是哪些市場不宜進(jìn)入，或者究竟什么時(shí)機(jī)進(jìn)入最好，完全占據(jù)了主動(dòng)。
及時(shí)補(bǔ)充品牌勢能隨著品牌發(fā)展日益見好，應(yīng)當(dāng)為其持續(xù)注入熱銷概念，以避免陷入“坡頂現(xiàn)象”。成功容易帶來自大、貪婪和麻痹。比如，認(rèn)為這個(gè)品牌很有力量，可以進(jìn)入更多的市場，吸引更多的人群，甚至推出更多的產(chǎn)品，換上更新的包裝。這些做法會(huì)使品牌泛化，失去代表性（而代表性恰恰是品牌力量的來源）。此時(shí)企業(yè)切忌進(jìn)入其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開辟所謂的“第二增長點(diǎn)”，而是應(yīng)該集中資源，持續(xù)加大投入。
引領(lǐng)品類健康發(fā)展假如品牌能夠堅(jiān)守一個(gè)品類，并不斷強(qiáng)化自己的勢能，那么接下來它的成敗將依賴于整個(gè)品類的興衰，品牌應(yīng)致力于品類的拓展。企業(yè)必須更多地了解品類維護(hù)的觀念，創(chuàng)造良好的品類成長環(huán)境，常用的方法有擴(kuò)大整個(gè)品類的需求和打造區(qū)域心智資源。
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