實(shí)力支撐:抵御競(jìng)爭(zhēng)
摘自《活著》第111頁(yè)
抵御競(jìng)爭(zhēng)，從短期看，可通過(guò)保持低調(diào)，以免喚醒對(duì)手注意，規(guī)避可能競(jìng)爭(zhēng)；從長(zhǎng)期看，可憑借基于專(zhuān)注的創(chuàng)新，做到與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，能夠更好地滿(mǎn)足顧客的需求。由此可見(jiàn)，真正能夠持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是沒(méi)有人可參與或愿參與競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。
優(yōu)勢(shì)獨(dú)特性
企業(yè)抵御競(jìng)爭(zhēng)的真正基礎(chǔ)，是其擁有的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即創(chuàng)造或提供有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)力。這種做事的實(shí)力，可從向內(nèi)與向外兩個(gè)角度去考察。向內(nèi)看，可分成資源、能力、信譽(yù)三部分；向外看，可以表現(xiàn)為產(chǎn)品內(nèi)涵、顧客偏愛(ài)、渠道可獲等。
企業(yè)只有內(nèi)外兼修，才能做到持續(xù)生存。為了做到這一點(diǎn)，企業(yè)實(shí)力需有落地支撐，能融貫至具體的流程、結(jié)構(gòu)、行為。在這里，流程，說(shuō)明做什么的活動(dòng)任務(wù)；結(jié)構(gòu)，提供確保流程實(shí)施的組織框架；行為，涉及對(duì)于企業(yè)及員工的動(dòng)機(jī)與激勵(lì)的關(guān)注。
基于以上對(duì)企業(yè)實(shí)力的說(shuō)明，可從向內(nèi)、向外、落地三個(gè)維度出發(fā)，對(duì)構(gòu)成企業(yè)實(shí)力各要素的特征做大致的表述整理，并進(jìn)而提出兩個(gè)問(wèn)題：最終得到的企業(yè)實(shí)力特征，是屬于外顯的，還是內(nèi)隱的？是基于什么的，個(gè)人、群體、組織、跨組織的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)？這樣，根據(jù)對(duì)以上問(wèn)題的回答，就可對(duì)企業(yè)實(shí)力特征做整體的歸類(lèi)考察，從而得出關(guān)于實(shí)力獨(dú)特性的總體判斷。一般地講，企業(yè)實(shí)力的構(gòu)成特征，越是具內(nèi)隱性，越是基于群體、組織、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，就越是具有不可模仿性與不可轉(zhuǎn)移性，也即越能抵御競(jìng)爭(zhēng)。
優(yōu)勢(shì)隱性防競(jìng)爭(zhēng)
企業(yè)的實(shí)力，越是容易被看清、看透，就越是顯性，也就越容易被模仿；越是讓人看不清、看不透，就越是隱性，也就越不容易被模仿。企業(yè)的實(shí)力，越依賴(lài)個(gè)人，就越具可轉(zhuǎn)移性；反之，越依賴(lài)于群體、組織，甚至社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，就越具不可轉(zhuǎn)移性。
如此看來(lái)，企業(yè)實(shí)力建設(shè)，越是朝著不可模仿、不可轉(zhuǎn)移的方向努力，其最終逐漸構(gòu)建而成的實(shí)力，就越能抵御競(jìng)爭(zhēng)。從實(shí)力建設(shè)的難易程度來(lái)看，越是顯性，越是依賴(lài)個(gè)人，就越是容易模仿或復(fù)制，或者通過(guò)挖角做到；反之，則更需長(zhǎng)期不懈努力。
企業(yè)實(shí)力要素更具內(nèi)隱性，就更有助于抵御競(jìng)爭(zhēng)，防止外部模仿與復(fù)制，但同時(shí)也就不利于內(nèi)部的交流學(xué)習(xí)與知識(shí)共享。對(duì)此，企業(yè)必須根據(jù)自身的具體情況，權(quán)衡促進(jìn)交流與防止復(fù)制之間的利弊得失，最終做出到底是內(nèi)隱化還是外顯化的適當(dāng)選擇。
例如，寶馬公司就努力減少外顯與個(gè)人依賴(lài)。公司中有不成文的規(guī)定，董事會(huì)主席不應(yīng)是明星，領(lǐng)導(dǎo)人員必須輪換，領(lǐng)導(dǎo)文化是沒(méi)有突出的人。公司中，沒(méi)有人是不可替代的，每個(gè)高層職位都有一個(gè)可以立即繼任的人，同時(shí)，還有兩個(gè)經(jīng)理人作為儲(chǔ)備。
一些企業(yè)采取多種策略，將實(shí)力要素內(nèi)隱化，以抵御外部競(jìng)爭(zhēng)。例如，將作業(yè)流程黑箱化，將核心部件或關(guān)鍵配料，嚴(yán)控在自己手中；在專(zhuān)利保護(hù)不力的領(lǐng)域，盡量不申請(qǐng)專(zhuān)利等；采取高額專(zhuān)利獎(jiǎng)金，改善技術(shù)精英待遇等做法，留住核心技術(shù)人才。
再如，國(guó)內(nèi)某企業(yè)規(guī)定，對(duì)于像銷(xiāo)售之類(lèi)的特殊崗位，任期不超過(guò)2 年，實(shí)行定期輪崗；分公司總經(jīng)理及以上級(jí)別崗位，必須配備后備人選；禁止員工在媒體上進(jìn)行與公司有關(guān)的個(gè)人包裝與炒作。這些做法，無(wú)疑都有助于減少企業(yè)實(shí)力對(duì)個(gè)人的依賴(lài)性。
減少個(gè)人依賴(lài)性與留住骨干員工
從企業(yè)整體看，減少對(duì)個(gè)人的依賴(lài)性，除了可以抵御競(jìng)爭(zhēng)，防止因人員流動(dòng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)造成損害，還可使企業(yè)實(shí)力更多地建立在育人機(jī)制上，而不是個(gè)人上。當(dāng)然，在企業(yè)實(shí)力依賴(lài)于特別的員工時(shí)，若企業(yè)能夠設(shè)法留住這些員工，就可確保企業(yè)有實(shí)力。
例如，某企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)受阻，效益略有下滑，熟練員工流失嚴(yán)重，老板心中著急。他遠(yuǎn)在鄉(xiāng)下的母親得知，來(lái)到工廠，親自下廚掌勺。員工來(lái)自全國(guó)各地，各有不同飲食習(xí)慣。母親心善藝巧，做了三類(lèi)菜，員工吃得滿(mǎn)意，找到家的感覺(jué)，心就穩(wěn)定了。
有些企業(yè)發(fā)展壯大了，談競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，談股權(quán)激勵(lì)，談企業(yè)文化，卻忘了把員工真正當(dāng)人看，忽視了許多人性化的細(xì)節(jié)。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，談分布式結(jié)構(gòu)，去中心化、去權(quán)威等，結(jié)果忘了可能存在的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)?；谙到y(tǒng)思維，關(guān)注企業(yè)實(shí)力，有時(shí)細(xì)節(jié)決定成敗。
復(fù)雜系統(tǒng)，簡(jiǎn)單規(guī)則，有機(jī)組織的運(yùn)行就需如此。對(duì)于企業(yè)，整體看很復(fù)雜，但對(duì)于熟悉情況的各個(gè)崗位的員工來(lái)說(shuō)，所需做的事卻并不復(fù)雜。這種看似簡(jiǎn)單的員工個(gè)體，形成復(fù)雜的企業(yè)整體，其過(guò)程涉及演化創(chuàng)新，基于長(zhǎng)期磨合改進(jìn)，也能抵御競(jìng)爭(zhēng)。
創(chuàng)新投入與領(lǐng)導(dǎo)
創(chuàng)新，不能脫離顧客的真正需求，為創(chuàng)新而創(chuàng)新，甚至故意構(gòu)造各種名義上的升級(jí)換代，以此誤導(dǎo)顧客，人為創(chuàng)造所謂的需求，而實(shí)際上卻是加重了顧客的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。在這里，必須認(rèn)清創(chuàng)新是手段，其本身不是目標(biāo)，對(duì)其中的度，需要加以適當(dāng)把握。
對(duì)于創(chuàng)新的許多方面，均需防止線性思維，簡(jiǎn)單地以為投入越多越好，越創(chuàng)新越好，必須看到這其中存在著的非線性效應(yīng)，要關(guān)注怎么適度，恰到好處，防止過(guò)猶不及。正如喬布斯所說(shuō)，創(chuàng)新不是錢(qián)的問(wèn)題，和你的人、和怎么領(lǐng)導(dǎo)他們、和你的理解有關(guān)。
當(dāng)然，創(chuàng)新需要錢(qián)，只是錢(qián)的投入水平一旦超過(guò)臨界值，就將不再是制約創(chuàng)新的瓶頸環(huán)節(jié)。創(chuàng)新，由誰(shuí)做最關(guān)鍵。有記者采訪一位老板，他年齡不到60 歲，已決定退居二線，他覺(jué)得所在的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，很需要?jiǎng)?chuàng)意，擔(dān)心自己年齡大，創(chuàng)意會(huì)不足。
這位老板的行為，非常理性，極其明智?，F(xiàn)實(shí)中，有一些企業(yè)創(chuàng)始人，年紀(jì)早已超過(guò)70 歲，都奔80 歲了，還沖鋒在一線，說(shuō)要領(lǐng)著年輕人創(chuàng)新，實(shí)際上可能正在阻礙年輕人創(chuàng)新。特別是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，年歲不饒人，年輕更可能創(chuàng)新，創(chuàng)新需要年輕人。
當(dāng)然，對(duì)于一些依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)積累，漸進(jìn)改善的領(lǐng)域，也許年歲是一種財(cái)富，資深可以做得更到位。具體地，要看企業(yè)的業(yè)務(wù)、顧客、產(chǎn)品與服務(wù)以及運(yùn)作方式等情況，對(duì)大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新都可從現(xiàn)有顧客入手，通過(guò)把握與追隨顧客需求的變化而展開(kāi)。
顧客需求與創(chuàng)新管理
未來(lái)，市場(chǎng)仍然會(huì)有顧客需求。企業(yè)目前的顧客群，在今后一定時(shí)期內(nèi)，不可能憑空消失，只是其需求的內(nèi)涵與形式，可能會(huì)發(fā)生變化。若企業(yè)能從現(xiàn)有顧客入手，同時(shí)注意把握潛在市場(chǎng)顧客的需求動(dòng)向，那么，能抓住今天，也就意味著可抓住未來(lái)。
千里之行始于足下，從解決當(dāng)下顧客的問(wèn)題入手，能夠一直抓住現(xiàn)在，就意味著抓住了未來(lái)。這里的挑戰(zhàn)在于，如何處理企業(yè)現(xiàn)有顧客與潛在顧客的關(guān)系？在服務(wù)好現(xiàn)有顧客的同時(shí)，要注意把握潛在市場(chǎng)，特別是把握好企業(yè)外部市場(chǎng)上顧客的需求動(dòng)向。
現(xiàn)實(shí)中，創(chuàng)新，要考慮顧客承受力，防止過(guò)度。有些廠家為了自身利益，不斷縮短產(chǎn)品周期，強(qiáng)行推出捆綁式的升級(jí)套餐，使顧客負(fù)擔(dān)加重，應(yīng)接不暇。另有些企業(yè)則基于顧客立場(chǎng)，幫助顧客更好地使用現(xiàn)有的設(shè)備，盡量延長(zhǎng)顧客對(duì)新設(shè)備的購(gòu)買(mǎi)間隔。
企業(yè)創(chuàng)新，作為商業(yè)行為，需要能將前沿的技術(shù)能力，與敏銳的市場(chǎng)感覺(jué)協(xié)同起來(lái)，從而創(chuàng)造出顧客所需的價(jià)值，這一點(diǎn)很難預(yù)先設(shè)計(jì)與精密規(guī)劃，必須經(jīng)過(guò)試錯(cuò)探索，需要有能夠發(fā)揮創(chuàng)造性的自由、寬松的環(huán)境氛圍，以幫助激發(fā)出創(chuàng)新者的遠(yuǎn)見(jiàn)與熱情。
遠(yuǎn)見(jiàn)與熱情，需要冷靜理性指導(dǎo)。例如，為抵御競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)實(shí)力建設(shè)似乎應(yīng)專(zhuān)注顧客創(chuàng)特色，但是具體做到什么程度，是集中標(biāo)準(zhǔn)化，還是分散差異化，需看市場(chǎng)特性。一般地，同質(zhì)化市場(chǎng)，宜采用集中的標(biāo)準(zhǔn)化模式；異質(zhì)化市場(chǎng)，宜采用分散的差異化模式。
比方說(shuō)，對(duì)于品牌連鎖快餐業(yè)，就存在著兩種管理方式：一種是所有地區(qū)與門(mén)店，采用后臺(tái)統(tǒng)一的集中標(biāo)準(zhǔn)化模式，另一種則是根據(jù)各地口味不同，采取門(mén)店獨(dú)立的分散差異化模式。顯然，區(qū)域市場(chǎng)或顧客的需求越多樣化，后一模式的整體活力就越強(qiáng)。
