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真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),是沒(méi)有人可參與競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)

【好消息來(lái)啦!】熱賣(mài)斷貨的《活著》一書(shū),第二次印制已完成,企業(yè)管理出版社恢復(fù)向全國(guó)各地供貨。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)此次備貨充足,欲購(gòu)從速……







實(shí)力支撐:抵御競(jìng)爭(zhēng)


摘自《活著》第111頁(yè)


    抵御競(jìng)爭(zhēng),從短期看,可通過(guò)保持低調(diào),以免喚醒對(duì)手注意,規(guī)避可能競(jìng)爭(zhēng);從長(zhǎng)期看,可憑借基于專(zhuān)注的創(chuàng)新,做到與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,能夠更好地滿(mǎn)足顧客的需求。由此可見(jiàn),真正能夠持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),就是沒(méi)有人可參與或愿參與競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。


優(yōu)勢(shì)獨(dú)特性


    企業(yè)抵御競(jìng)爭(zhēng)的真正基礎(chǔ),是其擁有的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),即創(chuàng)造或提供有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)力。這種做事的實(shí)力,可從向內(nèi)與向外兩個(gè)角度去考察。向內(nèi)看,可分成資源、能力、信譽(yù)三部分;向外看,可以表現(xiàn)為產(chǎn)品內(nèi)涵、顧客偏愛(ài)、渠道可獲等。


    企業(yè)只有內(nèi)外兼修,才能做到持續(xù)生存。為了做到這一點(diǎn),企業(yè)實(shí)力需有落地支撐,能融貫至具體的流程、結(jié)構(gòu)、行為。在這里,流程,說(shuō)明做什么的活動(dòng)任務(wù);結(jié)構(gòu),提供確保流程實(shí)施的組織框架;行為,涉及對(duì)于企業(yè)及員工的動(dòng)機(jī)與激勵(lì)的關(guān)注。


    基于以上對(duì)企業(yè)實(shí)力的說(shuō)明,可從向內(nèi)、向外、落地三個(gè)維度出發(fā),對(duì)構(gòu)成企業(yè)實(shí)力各要素的特征做大致的表述整理,并進(jìn)而提出兩個(gè)問(wèn)題:最終得到的企業(yè)實(shí)力特征,是屬于外顯的,還是內(nèi)隱的?是基于什么的,個(gè)人、群體、組織、跨組織的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)?這樣,根據(jù)對(duì)以上問(wèn)題的回答,就可對(duì)企業(yè)實(shí)力特征做整體的歸類(lèi)考察,從而得出關(guān)于實(shí)力獨(dú)特性的總體判斷。一般地講,企業(yè)實(shí)力的構(gòu)成特征,越是具內(nèi)隱性,越是基于群體、組織、社會(huì)網(wǎng)絡(luò),就越是具有不可模仿性與不可轉(zhuǎn)移性,也即越能抵御競(jìng)爭(zhēng)。


優(yōu)勢(shì)隱性防競(jìng)爭(zhēng)


    企業(yè)的實(shí)力,越是容易被看清、看透,就越是顯性,也就越容易被模仿;越是讓人看不清、看不透,就越是隱性,也就越不容易被模仿。企業(yè)的實(shí)力,越依賴(lài)個(gè)人,就越具可轉(zhuǎn)移性;反之,越依賴(lài)于群體、組織,甚至社會(huì)網(wǎng)絡(luò),就越具不可轉(zhuǎn)移性。


    如此看來(lái),企業(yè)實(shí)力建設(shè),越是朝著不可模仿、不可轉(zhuǎn)移的方向努力,其最終逐漸構(gòu)建而成的實(shí)力,就越能抵御競(jìng)爭(zhēng)。從實(shí)力建設(shè)的難易程度來(lái)看,越是顯性,越是依賴(lài)個(gè)人,就越是容易模仿或復(fù)制,或者通過(guò)挖角做到;反之,則更需長(zhǎng)期不懈努力。


    企業(yè)實(shí)力要素更具內(nèi)隱性,就更有助于抵御競(jìng)爭(zhēng),防止外部模仿與復(fù)制,但同時(shí)也就不利于內(nèi)部的交流學(xué)習(xí)與知識(shí)共享。對(duì)此,企業(yè)必須根據(jù)自身的具體情況,權(quán)衡促進(jìn)交流與防止復(fù)制之間的利弊得失,最終做出到底是內(nèi)隱化還是外顯化的適當(dāng)選擇。


    例如,寶馬公司就努力減少外顯與個(gè)人依賴(lài)。公司中有不成文的規(guī)定,董事會(huì)主席不應(yīng)是明星,領(lǐng)導(dǎo)人員必須輪換,領(lǐng)導(dǎo)文化是沒(méi)有突出的人。公司中,沒(méi)有人是不可替代的,每個(gè)高層職位都有一個(gè)可以立即繼任的人,同時(shí),還有兩個(gè)經(jīng)理人作為儲(chǔ)備。


    一些企業(yè)采取多種策略,將實(shí)力要素內(nèi)隱化,以抵御外部競(jìng)爭(zhēng)。例如,將作業(yè)流程黑箱化,將核心部件或關(guān)鍵配料,嚴(yán)控在自己手中;在專(zhuān)利保護(hù)不力的領(lǐng)域,盡量不申請(qǐng)專(zhuān)利等;采取高額專(zhuān)利獎(jiǎng)金,改善技術(shù)精英待遇等做法,留住核心技術(shù)人才。


    再如,國(guó)內(nèi)某企業(yè)規(guī)定,對(duì)于像銷(xiāo)售之類(lèi)的特殊崗位,任期不超過(guò)2 年,實(shí)行定期輪崗;分公司總經(jīng)理及以上級(jí)別崗位,必須配備后備人選;禁止員工在媒體上進(jìn)行與公司有關(guān)的個(gè)人包裝與炒作。這些做法,無(wú)疑都有助于減少企業(yè)實(shí)力對(duì)個(gè)人的依賴(lài)性。


減少個(gè)人依賴(lài)性與留住骨干員工


    從企業(yè)整體看,減少對(duì)個(gè)人的依賴(lài)性,除了可以抵御競(jìng)爭(zhēng),防止因人員流動(dòng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)造成損害,還可使企業(yè)實(shí)力更多地建立在育人機(jī)制上,而不是個(gè)人上。當(dāng)然,在企業(yè)實(shí)力依賴(lài)于特別的員工時(shí),若企業(yè)能夠設(shè)法留住這些員工,就可確保企業(yè)有實(shí)力。


    例如,某企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)受阻,效益略有下滑,熟練員工流失嚴(yán)重,老板心中著急。他遠(yuǎn)在鄉(xiāng)下的母親得知,來(lái)到工廠,親自下廚掌勺。員工來(lái)自全國(guó)各地,各有不同飲食習(xí)慣。母親心善藝巧,做了三類(lèi)菜,員工吃得滿(mǎn)意,找到家的感覺(jué),心就穩(wěn)定了。


    有些企業(yè)發(fā)展壯大了,談競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),談股權(quán)激勵(lì),談企業(yè)文化,卻忘了把員工真正當(dāng)人看,忽視了許多人性化的細(xì)節(jié)。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代,談分布式結(jié)構(gòu),去中心化、去權(quán)威等,結(jié)果忘了可能存在的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)?;谙到y(tǒng)思維,關(guān)注企業(yè)實(shí)力,有時(shí)細(xì)節(jié)決定成敗。


    復(fù)雜系統(tǒng),簡(jiǎn)單規(guī)則,有機(jī)組織的運(yùn)行就需如此。對(duì)于企業(yè),整體看很復(fù)雜,但對(duì)于熟悉情況的各個(gè)崗位的員工來(lái)說(shuō),所需做的事卻并不復(fù)雜。這種看似簡(jiǎn)單的員工個(gè)體,形成復(fù)雜的企業(yè)整體,其過(guò)程涉及演化創(chuàng)新,基于長(zhǎng)期磨合改進(jìn),也能抵御競(jìng)爭(zhēng)。


創(chuàng)新投入與領(lǐng)導(dǎo)


    創(chuàng)新,不能脫離顧客的真正需求,為創(chuàng)新而創(chuàng)新,甚至故意構(gòu)造各種名義上的升級(jí)換代,以此誤導(dǎo)顧客,人為創(chuàng)造所謂的需求,而實(shí)際上卻是加重了顧客的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。在這里,必須認(rèn)清創(chuàng)新是手段,其本身不是目標(biāo),對(duì)其中的度,需要加以適當(dāng)把握。


    對(duì)于創(chuàng)新的許多方面,均需防止線性思維,簡(jiǎn)單地以為投入越多越好,越創(chuàng)新越好,必須看到這其中存在著的非線性效應(yīng),要關(guān)注怎么適度,恰到好處,防止過(guò)猶不及。正如喬布斯所說(shuō),創(chuàng)新不是錢(qián)的問(wèn)題,和你的人、和怎么領(lǐng)導(dǎo)他們、和你的理解有關(guān)。


    當(dāng)然,創(chuàng)新需要錢(qián),只是錢(qián)的投入水平一旦超過(guò)臨界值,就將不再是制約創(chuàng)新的瓶頸環(huán)節(jié)。創(chuàng)新,由誰(shuí)做最關(guān)鍵。有記者采訪一位老板,他年齡不到60 歲,已決定退居二線,他覺(jué)得所在的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈,很需要?jiǎng)?chuàng)意,擔(dān)心自己年齡大,創(chuàng)意會(huì)不足。


    這位老板的行為,非常理性,極其明智?,F(xiàn)實(shí)中,有一些企業(yè)創(chuàng)始人,年紀(jì)早已超過(guò)70 歲,都奔80 歲了,還沖鋒在一線,說(shuō)要領(lǐng)著年輕人創(chuàng)新,實(shí)際上可能正在阻礙年輕人創(chuàng)新。特別是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域,年歲不饒人,年輕更可能創(chuàng)新,創(chuàng)新需要年輕人。


    當(dāng)然,對(duì)于一些依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)積累,漸進(jìn)改善的領(lǐng)域,也許年歲是一種財(cái)富,資深可以做得更到位。具體地,要看企業(yè)的業(yè)務(wù)、顧客、產(chǎn)品與服務(wù)以及運(yùn)作方式等情況,對(duì)大部分企業(yè)來(lái)說(shuō),創(chuàng)新都可從現(xiàn)有顧客入手,通過(guò)把握與追隨顧客需求的變化而展開(kāi)。


顧客需求與創(chuàng)新管理


    未來(lái),市場(chǎng)仍然會(huì)有顧客需求。企業(yè)目前的顧客群,在今后一定時(shí)期內(nèi),不可能憑空消失,只是其需求的內(nèi)涵與形式,可能會(huì)發(fā)生變化。若企業(yè)能從現(xiàn)有顧客入手,同時(shí)注意把握潛在市場(chǎng)顧客的需求動(dòng)向,那么,能抓住今天,也就意味著可抓住未來(lái)。


    千里之行始于足下,從解決當(dāng)下顧客的問(wèn)題入手,能夠一直抓住現(xiàn)在,就意味著抓住了未來(lái)。這里的挑戰(zhàn)在于,如何處理企業(yè)現(xiàn)有顧客與潛在顧客的關(guān)系?在服務(wù)好現(xiàn)有顧客的同時(shí),要注意把握潛在市場(chǎng),特別是把握好企業(yè)外部市場(chǎng)上顧客的需求動(dòng)向。


    現(xiàn)實(shí)中,創(chuàng)新,要考慮顧客承受力,防止過(guò)度。有些廠家為了自身利益,不斷縮短產(chǎn)品周期,強(qiáng)行推出捆綁式的升級(jí)套餐,使顧客負(fù)擔(dān)加重,應(yīng)接不暇。另有些企業(yè)則基于顧客立場(chǎng),幫助顧客更好地使用現(xiàn)有的設(shè)備,盡量延長(zhǎng)顧客對(duì)新設(shè)備的購(gòu)買(mǎi)間隔。


    企業(yè)創(chuàng)新,作為商業(yè)行為,需要能將前沿的技術(shù)能力,與敏銳的市場(chǎng)感覺(jué)協(xié)同起來(lái),從而創(chuàng)造出顧客所需的價(jià)值,這一點(diǎn)很難預(yù)先設(shè)計(jì)與精密規(guī)劃,必須經(jīng)過(guò)試錯(cuò)探索,需要有能夠發(fā)揮創(chuàng)造性的自由、寬松的環(huán)境氛圍,以幫助激發(fā)出創(chuàng)新者的遠(yuǎn)見(jiàn)與熱情。


    遠(yuǎn)見(jiàn)與熱情,需要冷靜理性指導(dǎo)。例如,為抵御競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)實(shí)力建設(shè)似乎應(yīng)專(zhuān)注顧客創(chuàng)特色,但是具體做到什么程度,是集中標(biāo)準(zhǔn)化,還是分散差異化,需看市場(chǎng)特性。一般地,同質(zhì)化市場(chǎng),宜采用集中的標(biāo)準(zhǔn)化模式;異質(zhì)化市場(chǎng),宜采用分散的差異化模式。


    比方說(shuō),對(duì)于品牌連鎖快餐業(yè),就存在著兩種管理方式:一種是所有地區(qū)與門(mén)店,采用后臺(tái)統(tǒng)一的集中標(biāo)準(zhǔn)化模式,另一種則是根據(jù)各地口味不同,采取門(mén)店獨(dú)立的分散差異化模式。顯然,區(qū)域市場(chǎng)或顧客的需求越多樣化,后一模式的整體活力就越強(qiáng)。








——全文結(jié)束——


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