導(dǎo)語
如果評選“最令管理者生厭的工作”的話，“考核”肯定能名列前茅。頻繁的考核周期、復(fù)雜的表格、繁瑣的評價項目、上下級再制定目標(biāo)時的討價還價……無一不讓管理者頭疼。
這種令人生厭的局面究竟是什么原因造成的呢？究其原因，績效目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)是重要因素。
首先，很多企業(yè)盲目追求績效目標(biāo)的“全面性”。為了不遺漏目標(biāo)，企業(yè)往往把各種指標(biāo)都羅列出來，并設(shè)計相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進行考核，有的部門承擔(dān)著30多項指標(biāo)。這種看似周全的考慮，在實踐中只會帶來兩種結(jié)果。
一方面，人的精力分散，不能集中在重點目標(biāo)，尤其是戰(zhàn)略目標(biāo)上。心理學(xué)研究證明，人在一個時間段內(nèi)的心理能量只能很好地關(guān)注7個左右的單元。目標(biāo)非常多和沒有目標(biāo)的效果是一樣的。
另一方面，人們在多目標(biāo)情景中，由于不能兼顧，往往會采取“犧牲創(chuàng)新，少犯錯誤”的行事原則。因此，規(guī)規(guī)矩矩表現(xiàn)的部門由于沒有大的差錯，就不會得到太差的評價。
仔細研究，追求目標(biāo)的全面性的背后，有兩種假設(shè)：一種假設(shè)是，員工天生是愛偷懶的，因此需要外部的監(jiān)控；另一種假設(shè)是，不考核的內(nèi)容，員工就不會去做。實際上，員工最反感的就是外部控制，尤其是知識型員工，這種心理更為強烈。另外，企業(yè)不能以“考”代“管”，日常的溝通、協(xié)調(diào)和關(guān)鍵點的控制程序都是必要的管理措施，不能把全部壓力都讓績效考核來承擔(dān)。
造成脫節(jié)的更重要的一個原因是，績效目標(biāo)的來源往往不是企業(yè)戰(zhàn)略。在很多企業(yè)中，無論是部門的績效目標(biāo)，還是員工個體的績效目標(biāo)，往往來源于往年的習(xí)慣和靜態(tài)的職能界定。
基于上年的做法來制定當(dāng)前的績效目標(biāo)，顯然是假設(shè)環(huán)境處于穩(wěn)定狀態(tài)，不會有太大的變化。實際上，在這個變革時代，多數(shù)行業(yè)的環(huán)境是動蕩的，存在著極強的復(fù)雜性、頻繁變化性和不可預(yù)測性。因此，在制定績效目標(biāo)時，一定要基于新的環(huán)境要求，而不要過分基于過去的行為習(xí)慣。
此外，基于靜態(tài)的職能界定制定績效目標(biāo)，往往是不直接承擔(dān)業(yè)務(wù)指標(biāo)的行政支持部門的做法，它們假設(shè)部門的職能是穩(wěn)定的，工作內(nèi)容也是固定不變的。其實，無論是業(yè)務(wù)部門還是支持部門，隨著企業(yè)戰(zhàn)略的不斷調(diào)整，其績效目標(biāo)也是不斷變化的。
那么，如何解決績效目標(biāo)和戰(zhàn)略的脫鉤問題呢？我們可以從平衡計分卡中尋找解決思路。如果我們不能描述一項事物，我們就找不到衡量它的方法。如果不能很好地衡量一項事物，我們就很難有效地管理它。對企業(yè)戰(zhàn)略而言，也是這個道理。中國的企業(yè)家不缺乏戰(zhàn)略眼光和思考，欠缺的是如何把這些想法用清晰的語言和可操作的方法描述出來。
平衡計分卡中強調(diào)因果關(guān)系鏈，實際上是企業(yè)戰(zhàn)略的描述。這種因果關(guān)系式的戰(zhàn)略描述，使得我們能夠?qū)?zhàn)略進行管理，而不是盲目地跟著感覺走。以戴爾公司為例，以直銷模式為核心、提升運作效率是其戰(zhàn)略，而只有把這個戰(zhàn)略從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個方面進行定量化描述時，這個戰(zhàn)略才能夠真正落地。
平衡計分卡中的因果鏈有兩層含義。一層含義是普遍意義上的BSC因果關(guān)系鏈。即員工學(xué)習(xí)與成長促進內(nèi)部流程的改善或創(chuàng)新，進而提高顧客滿意度，最后影響財務(wù)績效。另一層含義是指和企業(yè)價值定位直接相關(guān)的因果關(guān)系鏈。是通過從員工學(xué)習(xí)與成長到財務(wù)四個角度之間的層層遞進關(guān)系來實現(xiàn)這個價值定位的。
平衡計分卡的四個方面只是描述戰(zhàn)略的思考模式，只有那些具體的衡量指標(biāo)才對企業(yè)的實際行動有直接的影響力。如3M公司以創(chuàng)新為其戰(zhàn)略，在其員工學(xué)習(xí)與成長方面就會制定出促進創(chuàng)新戰(zhàn)略的具體績效目標(biāo)，如激勵創(chuàng)新的薪酬機制建設(shè)等。
當(dāng)然，由于戰(zhàn)略是動態(tài)的，企業(yè)績效目標(biāo)也應(yīng)不斷調(diào)整，隨戰(zhàn)略而動，才能保證績效目標(biāo)和戰(zhàn)略不脫節(jié)。
同時，要敢于大膽舍棄非戰(zhàn)略性的績效目標(biāo)。戰(zhàn)略最主要的不是選擇做什么，而是選擇不做什么?？冃繕?biāo)的設(shè)計也是如此，大膽地舍棄非戰(zhàn)略性目標(biāo)是保證戰(zhàn)略性績效目標(biāo)得以實現(xiàn)的舉措。
當(dāng)然，對企業(yè)生存至關(guān)重要的目標(biāo)，雖然不一定體現(xiàn)變動的戰(zhàn)略，也仍然應(yīng)設(shè)計為考核目標(biāo)。如金融服務(wù)業(yè)中的風(fēng)險控制目標(biāo)，就是一個典型的例子。
總之，無論是關(guān)鍵績效指標(biāo)，還是平衡計分卡，都倡導(dǎo)戰(zhàn)略性績效管理體系的設(shè)計。作為“戰(zhàn)略性”的體現(xiàn)，最為重要的就是績效目標(biāo)和戰(zhàn)略的緊密結(jié)合。
