移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的巨大紅利，
終于讓傳統(tǒng)企業(yè)找到了不打價格戰(zhàn)，
不靠高租金店鋪的新戰(zhàn)場，
在這個新戰(zhàn)場，
拼的是品質(zhì)、品牌與服務。
如今，中國企業(yè)已經(jīng)進入了 “互聯(lián)網(wǎng) ”的時代。在這個時代，兩個要素決定著企業(yè)發(fā)展，一個是移動互聯(lián)網(wǎng)所創(chuàng)造的新生態(tài)，比如個人將成為經(jīng)濟舞臺的主角，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將成為企業(yè)運營的基礎設施，誰更快適應新生態(tài)，誰就更有可能贏得未來。另一個是中國中產(chǎn)階層消費者，在收入達到一個新水平后，需要完成消費升級。有數(shù)據(jù)為證，全球奢侈品近一半被中國人買走，讓世界為之側(cè)目。
以上兩大背景因素，改變了企業(yè)的競爭形態(tài)，傳統(tǒng)企業(yè)大規(guī)模進入電商領(lǐng)域，使得電商的發(fā)展進入了下半場。如果說電商上半場是以互聯(lián)網(wǎng)公司為主體，那么下半場將以傳統(tǒng)企業(yè)為主體。電商在上半場主要打的是價格戰(zhàn)，那么，電商下半場的主要游戲規(guī)則就是品質(zhì)、品牌與服務。
互聯(lián)網(wǎng)上半場：
互聯(lián)網(wǎng)公司毛利高
2016年3月，中國最大的三家互聯(lián)網(wǎng)公司阿里巴巴、百度與騰迅，發(fā)布了2015年財務年報，其中，阿里巴巴的凈利潤率近60%，百度近50%，騰迅也近30%。
與此相對應，中國大部分制造業(yè)企業(yè)的毛利尚不到10%，很多陷入虧損。兩相對照，為什么互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠輕易地打敗了傳統(tǒng)企業(yè)？
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互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)打敗傳統(tǒng)企業(yè)的原因
互聯(lián)網(wǎng)作為一種強大的技術(shù)手段，使得掌握了這種手段的企業(yè)，能夠?qū)鹘y(tǒng)不合理的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)發(fā)起攻擊，不斷從傳統(tǒng)企業(yè)手里搶奪客戶。比如360使用了免費殺毒的競爭手段，結(jié)果傳統(tǒng)的殺毒公司瑞星沒了；小米使用了互聯(lián)網(wǎng)方式來做手機，它不依靠硬件賺錢，一大批手機傳統(tǒng)企業(yè)，如聯(lián)想、海爾等手機品牌出現(xiàn)虧損；樂視做互聯(lián)網(wǎng)電視，TCL、長虹等傳統(tǒng)電視機生產(chǎn)廠家難以為繼；滴滴、優(yōu)步公司讓每個人都可以做“專車司機”，出租公司就遇到了危機。
看看淘寶、天貓與京東這樣的電商渠道平臺，摧毀了建立在傳統(tǒng)零售之上的地租體系，在“雙十一”，十幾個人在淘寶、天貓上，就可以做幾億元的買賣，而在傳統(tǒng)經(jīng)營模式下，一個企業(yè)要做幾個億的生意，要投入多少人力、物力？
因此，所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維，講的就是基于互聯(lián)網(wǎng)，針對不合理的市場結(jié)構(gòu)發(fā)起的攻擊與再造。以服裝為例，在傳統(tǒng)的商業(yè)格局下，一套服裝的零售價與出廠價的比例如果不是6－8倍的話，企業(yè)就會虧損。而中國最大的奢侈品折扣電商“唯品會”，它最大的客戶群其實不是一二線城市，而是三四線城市的人群。
上面兩個案例說明，正是由于諸如服裝和家具這類產(chǎn)品在不合理的傳統(tǒng)市場格局下存在著“高毛利”，才會成為電商品類里最大的贏家，也正是因為中國市場發(fā)展存在著嚴重的城鄉(xiāng)差距，三四線城市才會成為中國電商增速最快的地區(qū)。
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商業(yè)零售巨頭轉(zhuǎn)型難以成功的原因
基于上述分析，我們也就很容易理解，為什么傳統(tǒng)零售企業(yè)如蘇寧、國美，以及商業(yè)綜合體如萬達的電商轉(zhuǎn)型不成功。蘇寧、國美等傳統(tǒng)企業(yè)賴以生存的零售格局，仍然根植于三個基本空間要素：地租、渠道與廣告，而這是傳統(tǒng)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中最大的不合理。
在北京的CBD國貿(mào)喝一杯星巴克，一半的費用都付給了地租。沃爾瑪、蘇寧、萬達等以“渠道為王”的經(jīng)營企業(yè)，為了成為市場主控的力量，拼命占據(jù)更多的核心區(qū)域。一旦控制了渠道，他們的游戲規(guī)則是：要想進入渠道，首先要交“進場費”，然后是各種“節(jié)日促銷費”，東西好不容易賣出去了，卻拿不到錢，渠道會制定所謂的“付款賬期”，短的幾個月，長的超過一年。
然而，在電商時代和移動互聯(lián)網(wǎng)時代，網(wǎng)絡渠道打破了以地租與中介為價值的傳統(tǒng)零售渠道?？上Т蠖鄶?shù)商業(yè)綜合體和大多數(shù)零售企業(yè)，并沒有清醒地看到移動互聯(lián)網(wǎng)消滅的就是他們這種“中介”的存在。他們只是簡單地把電商當成一種交易工具，把現(xiàn)有的零售體系當成一個天然存在的體系，然后基于這種理所當然去做電商，以為“坦克裝上翅膀就是飛機”，完全不懂得這是一場以消滅中介為標志的顛覆性“革命”。
仔細看看萬達所謂的“線下體驗、線上消費的O2O電商”，蘇寧“線上線下同一個價”的電商轉(zhuǎn)型，它們都在企圖維持傳統(tǒng)的市場結(jié)構(gòu)與利益格局，只不過是把電商當成了一個擴大銷售額的工具。
互聯(lián)網(wǎng)下半場：
傳統(tǒng)企業(yè)成為主角
目前的主流電商平臺，基本上都可以叫“網(wǎng)絡沃爾瑪（B2C集市電商）”，就是把銷售店面放到網(wǎng)絡上，這樣的平臺的優(yōu)勢是：
第一，沒有地租。這對傳統(tǒng)企業(yè)來說，是個天大的福音，我們大家都知道，地租占到了商品零售價格中很大一部分，消滅了地租，企業(yè)就可以零成本入駐。
第二，消費者把網(wǎng)上的參考評價做為自己選擇的依據(jù)，這也是線下店鋪做不到的。當然這同時也滋生了網(wǎng)絡上特有的做假現(xiàn)象：水軍刷單。
但是，這種“網(wǎng)絡沃爾瑪”的商業(yè)平臺，由于用戶是靠搜索來獲得商品資訊的，這就人為地創(chuàng)造了一種比價環(huán)境，迫使企業(yè)打價格戰(zhàn)，把中國傳統(tǒng)企業(yè)逼上了絕路。那么，傳統(tǒng)企業(yè)的出路何在？
如今，我們要注意，互聯(lián)網(wǎng)公司與傳統(tǒng)企業(yè)的界限已經(jīng)消失，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為企業(yè)做生意的基礎設施之一，它就像飛機與鐵路一樣對人類是一種基本需求。當我們不再把互聯(lián)網(wǎng)當成一種獨特的競爭力要素，而是把它當成基礎設施的時候，電商就進入了下半場。
在電商下半場，互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)紅利不再被少數(shù)公司獨享，一切要素都會越來越自由地通過網(wǎng)絡流動。每個人，無論他是不是你的客戶，都在網(wǎng)上，這就是傳統(tǒng)企業(yè)做電商的起點。當我們不再把眼光僅僅放到天貓、京東這些“網(wǎng)絡沃爾瑪”平臺，而是放到移動互聯(lián)網(wǎng)所創(chuàng)造的新環(huán)境，放到“消費升級”的時代選擇，傳統(tǒng)企業(yè)的電商轉(zhuǎn)型就是一件簡單的事。
現(xiàn)在終于到了傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型做電商主角的時代了，移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的巨大紅利，終于讓傳統(tǒng)企業(yè)找到了不打價格戰(zhàn)，不靠高租金店鋪的新戰(zhàn)場，在這個新戰(zhàn)場，拼的是品質(zhì)、品牌與服務。
而當競爭拼的是品質(zhì)、品牌與服務的時候，人才就成為決定市場競爭的核心競爭力。傳統(tǒng)企業(yè)在今天做電商，不是從技術(shù)入手，而是從人才、團隊入手，這樣，才可以走出一條移動電商的新路。
本文作者姜汝祥，系北京錫恩企業(yè)管理顧問有限公司董事長
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來源：《企業(yè)管理》雜志
