導(dǎo) 語
將體驗場景作為企業(yè)的戰(zhàn)略工具，通過不斷在環(huán)境、產(chǎn)品、員工和管理方面植入社會和文化元素來改善顧客體驗。木屋燒烤賣的是“生活的自然快樂”，是積極向顧客推介一種生活方式和價值觀。
文 / 朱明洋 張永強 宋正剛
木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍認為，顧客體驗才是王道。它的使命之一是“為顧客打造中式第三生活空間”。在“中式第三生活空間”里，木屋燒烤“為顧客提供最地道的中式燒烤、爽口的啤酒、自然歡快的聚會環(huán)境，讓顧客享受到過癮、暢快的感覺和體驗到生活的一點美好”實現(xiàn)了物質(zhì)享受和精神享受的結(jié)合。
木屋燒烤將體驗場景作為企業(yè)的戰(zhàn)略工具，通過不斷在環(huán)境、產(chǎn)品、員工和管理方面植入社會和文化元素來改善顧客體驗。木屋燒烤已突破以美食為單一賣點的傳統(tǒng)競爭理念，它賣的是“生活的自然快樂”，是積極向顧客推介自身所認同的生活方式和價值觀。木屋燒烤的顧客體驗場景表達著一種生活追求、特定價值觀的外顯。顧客體驗場景的設(shè)計考慮木屋燒烤創(chuàng)始人、團隊能否與目標(biāo)顧客在思想、價值觀、追求以及生活方式等方面產(chǎn)生共鳴。
為突破中國餐飲企業(yè)“越大越死”的怪圈，木屋燒烤創(chuàng)造性地設(shè)計了“分級合伙人制”——門店合伙人、高級合伙人、核心合伙人以及品牌聯(lián)合創(chuàng)始人。
每位員工可成為門店合伙人，參與門店分紅。高級合伙人來自中基層管理團隊，可獲業(yè)務(wù)利潤增量的分紅。核心合伙人則為高層管理者，能獲期權(quán)或股票溢價，其中的佼佼者可發(fā)展為新品牌或新公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，享有新創(chuàng)品牌的原始股。
顯然，分級合伙人制是一種內(nèi)部激勵機制，能提高工作積極性，降低員工流失率。實質(zhì)上，木屋燒烤是在塑造創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的企業(yè)文化，為員工搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺。分級合伙人制可看作是一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制，它將員工轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)合作伙伴，能提高員工參與度，激發(fā)整個組織的創(chuàng)業(yè)熱情。僅憑高層管理團隊的創(chuàng)業(yè)激情并不夠，需要營造整個創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的企業(yè)文化，獲得中層和基層員工的積極支持，才能顯著提升組織績效。
木屋燒烤的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制向員工開放股權(quán)，共享創(chuàng)業(yè)成果，反映其商業(yè)模式開放與共享的特質(zhì)。開放與共享看似削減了企業(yè)創(chuàng)始人的短期收入，實則是利用群智群力“將餅做大”，未來分得的自然更多。企業(yè)創(chuàng)始人應(yīng)將開放與共享視為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重大戰(zhàn)略——舍棄部分眼前利益，把握未來全局。
內(nèi)部競爭的目的在于相互促進、共同進步而非彼此掣肘、無謂內(nèi)耗，需要有意引導(dǎo)與約束內(nèi)部競爭。企業(yè)可引入團隊競爭理念，用團隊精神引導(dǎo)競爭，以保證內(nèi)部競爭的良性，進而增強和集中企業(yè)發(fā)展的“火力”。
木屋燒烤并不是“坐等”競爭者的挑戰(zhàn)，而是首先進行內(nèi)部PK。木屋燒烤建立了一套公平、公正的PK機制——業(yè)績大小決定員工在分級合伙人制中的層級，且不同層級間具有流動性。“高績低升，低績高降”使員工保持一定的競爭和憂患意識，能提高工作積極性，減少“分錢多卻不干實事”的現(xiàn)象。PK機制與分級合伙人制構(gòu)成了具有特色的內(nèi)部激勵系統(tǒng)——“雙重身份”（職務(wù) 合伙人）與“雙重激勵”（PK激勵 自激勵）。
除了個人PK外，木屋燒烤崇尚團隊PK文化，定期開展“巔峰團隊PK”和門店星級評比活動。團隊PK文化提倡公平競爭理念，能激發(fā)成員潛力，釋放“鯰魚效應(yīng)”。同時，團隊PK文化又宣揚團隊精神和集體意識，以緩解惡性競爭，減少內(nèi)耗，保證團隊的凝聚力。
“大總部、高集約”的連鎖模式控制著大量的一線運營門店，要求溝通與協(xié)調(diào)的及時性。木屋燒烤耗時兩年，建成了一個基于移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算和大數(shù)據(jù)技術(shù)的信息化組織系統(tǒng)以保證整個體系的高效運行。該系統(tǒng)既需從企業(yè)內(nèi)部打通各分系統(tǒng)，也要求木屋燒烤與第三方專業(yè)平臺，尤其是大型O2O平臺，進行互聯(lián)互通。
利用這一系統(tǒng)，木屋燒烤實現(xiàn)了總部系統(tǒng)、分公司運營系統(tǒng)、門店運營系統(tǒng)以及第三方平臺的有效整合，推動現(xiàn)有商業(yè)模式向“合伙人單邊平臺互聯(lián)網(wǎng)化結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)變。在“合伙人單邊平臺互聯(lián)網(wǎng)化結(jié)構(gòu)”真正落地之后，木屋燒烤商業(yè)模式將變?yōu)椤按罂偛?、小分部、大前線”的雙金字塔型模式，利用互聯(lián)網(wǎng)“連接”與“去中介化”的作用，“強化兩頭，弱化中間”，能顯著提高一線自主性和整體運營效率。
木屋燒烤的一線員工多數(shù)為“90后”，員工的平均年齡僅21.5歲。針對“90后”員工的心理和行為特征，木屋燒烤領(lǐng)導(dǎo)者通常充當(dāng)“家長”的角色，積極關(guān)懷年輕伙伴，發(fā)掘他們的潛質(zhì)，并持“容事、容錯、容時間的心態(tài)”，耐心幫助員工成長。
“家長”角色并不意味著“居高臨下”。木屋燒烤提倡領(lǐng)導(dǎo)者以平等心態(tài)與員工相處，通過分級合伙人制將員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇?，并建立公平、公正的PK機制，進而為員工提供公平的晉升機會，使工作更具挑戰(zhàn)性，很好地滿足“90后”的尊重與自我實現(xiàn)需要。
目前，85%的木屋燒烤員工是高中以下學(xué)歷，但其中卻有不到20歲的樓面經(jīng)理和店面經(jīng)理，后者管理著一家營業(yè)額超千萬元的門店。同時，木屋燒烤領(lǐng)導(dǎo)者們又是“造夢者”，既構(gòu)筑共同夢想，也為員工描繪出個人愿景。木屋燒烤的“大夢想”與員工個人的“小夢想”緊密聯(lián)系，能賦予團隊前進的巨大動力。
另外，為更好地融入年輕化隊伍，木屋燒烤領(lǐng)導(dǎo)者們擁有“一顆年輕的心”，充滿激情與活力。他們與“90后”玩在一起，常用互聯(lián)網(wǎng)手段進行溝通互動，并開展各種室內(nèi)、戶外活動，進而拉近了兩者間的距離。年輕的心態(tài)也讓木屋燒烤領(lǐng)導(dǎo)者熱愛學(xué)習(xí)，敢于變革，展現(xiàn)變革型、魅力型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
木屋燒烤堅持謹(jǐn)慎發(fā)展的原則，嚴(yán)格控制門店建設(shè)，在保證效率和效益的基礎(chǔ)上，進行“穩(wěn)扎穩(wěn)打的有序擴張”。
木屋燒烤的連鎖經(jīng)營方式包含五個層面：
▲ “形連”是指實現(xiàn)多家門店在形式上的連接，即統(tǒng)一招牌、菜單、裝修、服裝和價格等。
▲ “物連”則是實現(xiàn)采購、配送、制作、加工等供應(yīng)鏈、價值鏈各環(huán)節(jié)的統(tǒng)一。
▲ “軟連”是指實現(xiàn)各信息化運營系統(tǒng)的互聯(lián)互通。
▲ “人連”是指人員招聘、訓(xùn)練、調(diào)配、考核、激勵等人力資源管理系統(tǒng)的一體化。
▲ “心連”是指通過統(tǒng)一的目標(biāo)和團隊文化來提高員工凝聚力、認同感和歸屬感。
陷入盲目擴張誤區(qū)的連鎖餐飲企業(yè)往往停留在“形連”層面，“物連”建設(shè)不完善，更忽視對“軟連”“人連”和“心連”的投入。木屋燒烤則重視五個層面的協(xié)調(diào)發(fā)展，尤為關(guān)注后四個層面的建設(shè)。它將2014年所獲的1億元融資全部投入到后臺支持體系的建設(shè)中：完善基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和云平臺的IT系統(tǒng)；研發(fā)廚房自動化和第三代全店廚房；培訓(xùn)團隊和引入專業(yè)高端人才。
隨著市場競爭日益加劇，人才缺乏成為制約連鎖企業(yè)發(fā)展的重要因素。隋政軍堅信，餐飲業(yè)連鎖發(fā)展的核心是“人”。木屋燒烤積極創(chuàng)建團隊復(fù)制系統(tǒng)，并已啟動木屋商學(xué)院的建設(shè)。
木屋燒烤仍堅持直營連鎖形式，把年利潤控制在15%左右，而非攫取暴利。同時，通過自有的大數(shù)據(jù)分析平臺，木屋燒烤已能預(yù)測新設(shè)門店的盈利水平。
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來源：《企業(yè)管理》雜志
