工業(yè)4.0與智能制造分級評測三部曲（下）| 九大評測維度詳解
對幾乎所有中國企業(yè)而言，工業(yè)4.0從全新的角度，重新闡述了工業(yè)制造的本質(zhì)問題，成為大航海走向彼岸的燈塔。本系列將從三個角度，系統(tǒng)性地描述工業(yè)4.0特征、評測模型和評估維度，從而為企業(yè)提供清晰可見的評估、評測和實踐的步驟，真正提高企業(yè)的核心競爭力。本文為下篇，提供了評測的維度，并且以工業(yè)2.0的評測為例，給出詳細的企業(yè)競爭能力C3的解決方案。基于一些先進企業(yè)的實踐，本文提出了工業(yè)4.0評測的九維度模型。鏈接用戶需求，使需求轉(zhuǎn)化成訂單的核心環(huán)節(jié)是銷售。在前2.0和2.0階段，測評銷售的核心點是，考察實現(xiàn)標準化大規(guī)模制造產(chǎn)品的銷售預測準確的程度。這在絕大多數(shù)企業(yè)都是公司最高級別的考核指標，是非常硬，也有很高難度的指標。在2.0走向3.0階段是標準化+模塊化定制產(chǎn)品銷售預測的準確率。即兩種銷售模式并行的預測準確率，同時還要考慮全渠道統(tǒng)一的預測準確率，在這個階段，既有線下傳統(tǒng)渠道的預測，又增加了線上電商渠道的預測。而在3.0走向4.0階段，是更加復雜的三種不同類型訂單（標準化訂單、模塊化訂單，加個性化訂單）的預測準確率和由此而產(chǎn)生的用戶大數(shù)據(jù)分析對預測的貢獻率。在前2.0和2.0階段，主要考察從預測，從訂單到計劃，到訂單交付，全過程的業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)是否基本健全和切實在發(fā)揮作用。在2.0走向3.0階段，重點考察是否建立了能實現(xiàn)模塊化訂單交付的能力體系、系統(tǒng)增強以及BOM的打通。而在3.0走向4.0階段，應該是三種訂單都能實現(xiàn)即時承諾，而且能實現(xiàn)隨時下單的業(yè)務(wù)流程和與之匹配的智能化信息系統(tǒng)是否具備。在前2.0和2.0階段主要測評采購料件的質(zhì)量、交期和成本，實現(xiàn)這三個KPI的流程體系和與信息系統(tǒng)是否已經(jīng)創(chuàng)建。在2.0走向3.0階段，主要考察三個關(guān)鍵點：一個是模塊化采購是否實現(xiàn)；第二個是模塊化供應商導入的程度；第三個是供應商是否參與了品牌廠家的模塊化設(shè)計。在3.0走向4.0階段，則是在3.0進步的基礎(chǔ)上，追加考察供應商的料件加工是否能實現(xiàn)加工全程可視，只有全程可視，才能根本實現(xiàn)質(zhì)量可追溯和質(zhì)量0缺陷。第一個是TTM（Time to market），新品上市數(shù)量占產(chǎn)品規(guī)劃的比例以及是否按規(guī)劃時間上市；第二是TTR（Time to Revenue），新品上市后的實際銷售收入和預期銷售的比較；第三是TTP（Time to Profit），新品銷售的實際利潤與預期利潤的比較。在前2.0和2.0階段主要看實現(xiàn)這三個KPI的基本產(chǎn)品企劃、研發(fā)設(shè)計和新品上市的體系（業(yè)務(wù)流程）和基本的信息系統(tǒng)是否建立。而在2.0走向3.0階段則主要看產(chǎn)品的全生命周期管理（Project Lifecycle）體系是否建立，看模塊化研發(fā)設(shè)計是否實現(xiàn)，比如，具體說，在模塊化設(shè)計上，要測評有沒有產(chǎn)品配置、設(shè)計參數(shù)、接口規(guī)范、模塊需求發(fā)布等。在3.0走向4.0階段，主要測評有沒有基于IOT與互聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)基于用戶體驗和用戶參與的設(shè)計，有沒有建立個性化產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)體系，有沒有實現(xiàn)高標準的3D虛擬仿真設(shè)計，有沒有實現(xiàn)全球的實時協(xié)同研發(fā)，即研發(fā)設(shè)計資源的全球?qū)崟r共享。在前2.0和2.0階段聚焦在訂單兌現(xiàn)、質(zhì)量、節(jié)拍和設(shè)備利用率幾個KPI上。主要測評ERP計劃、計劃到排產(chǎn)是否打通，基本的MES是否實現(xiàn)等關(guān)鍵點上。2.0走向3.0階段則聚焦在，完整的MES與ERP，與APS，與底層系統(tǒng)是否打通，是否能實現(xiàn)精益排產(chǎn)的。而在3.0走向4.0，則聚焦在合理的終端智能設(shè)備導入，實現(xiàn)基于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的系統(tǒng)上下左右的互通互聯(lián)，即機機和人機交互上，同時實現(xiàn)實時的業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)和設(shè)備的可視、可控和可分析。注意，這里用的是終端智能設(shè)備的“合理導入”，而非越多越好，既非“無人工廠”，也非“機器換人”。6、廠內(nèi)（Inbound）物流和廠外（Outbound）物流。在前2.0和2.0階段主要是考察是否打好了物流的基礎(chǔ)，即做好出入庫管理、倉儲管理、配送管理，即從業(yè)務(wù)流程角度，人的能力培育角度，又從系統(tǒng)建設(shè)角度。在2.0走向3.0階段，側(cè)重考察大型品牌企業(yè)是否著力打造高效的物流管理平臺和物流互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)平臺。在3.0走向4.0階段，側(cè)重考察Inbound立體倉與智能控制系統(tǒng)的建設(shè)，Outbound互聯(lián)網(wǎng)智慧物流平臺的建設(shè)。2.0時代主要是精益質(zhì)量管理的基本體系的建立；2.0到3.0時代主要是質(zhì)量體系的進一步完善和更多自動檢測分析設(shè)備的導入和質(zhì)量信息系統(tǒng)的建設(shè)。在3.0到4.0時代，則是全價值鏈所有涉及質(zhì)量的環(huán)節(jié)能夠?qū)崿F(xiàn)到料件、到批次360度動態(tài)的質(zhì)量監(jiān)控，從而實現(xiàn)質(zhì)量的0缺陷管理。2.0時代主要考核設(shè)備完好高效使用的基本業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)是否建立，在2.0到3.0時代主要考核設(shè)備點檢維護是否完整實現(xiàn)了自動化。在3.0到4.0時代考核是否導入了智能設(shè)備和智能系統(tǒng)從而實現(xiàn)設(shè)備的實時點檢維護和實時可視和可控。到目前階段，中國企業(yè)幾乎很少有企業(yè)在實施大數(shù)據(jù)或工業(yè)大數(shù)據(jù)的應用。在與智能制造緊密相連，邏輯上前后呼應的工業(yè)大數(shù)據(jù)領(lǐng)域，不討論計劃與排程，不討論制造與工藝，不討論質(zhì)量控制，不討論設(shè)備的高效利用，不討論倉儲物流，不討論MES，不討論人機互聯(lián)，怎么可能進入工業(yè)大數(shù)據(jù)領(lǐng)域？而這些數(shù)據(jù)能夠落地，也僅僅是工業(yè)大數(shù)據(jù)分析模型的基礎(chǔ)和前提條件。工業(yè)大數(shù)據(jù)應用的深度與否是考察未來中國企業(yè)能否走向全世界制造的制高點和制勝點最重要的一塊試金石。很明顯，如果實現(xiàn)絕對的最優(yōu)成本結(jié)構(gòu)（ABC+），實現(xiàn)真正的質(zhì)量0缺陷，實現(xiàn)訂單及時承諾和隨時下單（即需即供），實現(xiàn)無限趨近于0的最優(yōu)庫存結(jié)構(gòu)，沒有工業(yè)大數(shù)據(jù)的分析模型，根本無法做到。這九個大的維度，或者九個板塊，構(gòu)成了“兮易工業(yè)4.0測評模型”的頂層架構(gòu)。工業(yè)2.0，整體八個板塊， 兮易工業(yè)4.0評測模型，將之細化成了23個模塊。第一個是，應該實現(xiàn)從品牌商，到渠道商，一直到終端門店的扁平化。很明顯，不搞扁平化，不縮短中間分銷的成本，品牌商在渠道銷售的總成本難以降低。而渠道扁平化的重要工具是“人區(qū)客店數(shù)”。第二個是，品牌商-渠道-門店全節(jié)點到SKU數(shù)據(jù)打通。數(shù)據(jù)不打通，就無法知道渠道的真實成本，就無法實現(xiàn)對渠道的有效管理。第三個是創(chuàng)建和運營有競爭力的電商渠道。2.0在今天互聯(lián)網(wǎng)時代，不同于歷史上的工業(yè)化時代，已經(jīng)碰到了新興的銷售渠道：電商。這是今天傳統(tǒng)企業(yè)躲不開的選擇。所謂電商運營的競爭力，就是，粗放經(jīng)營，拿個單品、占個坑位就賺錢，一個單品就是一個爆款的時代過去了，電商也必須進入“精細化運營”的階段。一是在2.0階段，還談不上智能，也談不上大數(shù)據(jù)，但至少線下與用戶接點的組織、接點的流程和接點數(shù)據(jù)應該打通，應該實現(xiàn)數(shù)據(jù)可視化。這點，到目前為止，相當多的企業(yè)，即使是產(chǎn)品面向消費者的企業(yè)，還是沒有做到。基本還是“三不哲學”：不看、不聽、不聞。因為如果組織、業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)，三個層面都沒有實現(xiàn)端到端打通，那么必然是：有眼看不到用戶，有耳聽不到用戶，有鼻聞不到用戶，。二是建立產(chǎn)品質(zhì)量投訴及建議的反饋、接受和改善的體系。世界500強的很多企業(yè)把質(zhì)量和用戶體驗放在一個部門。這種客戶的購買和使用體驗，是一個企業(yè)的核心競爭力構(gòu)成。這個問題在互聯(lián)網(wǎng)時代，則更加明顯。3、傳統(tǒng)工業(yè)化或大規(guī)模制造時代的MES而言，包含四個模塊第一、應該建立完整意義上的MES系統(tǒng)。說到MES系統(tǒng)，許多企業(yè)有誤解，往往以為早就實施了，甚至10年前就有了。但很多企業(yè)的MES，其實就是一個報工系統(tǒng)。第二、MES系統(tǒng)與產(chǎn)品管理系統(tǒng)PDM、與ERP，與物流的打通。MES不與PDM打通，不與ERP打通，MES起不了太大作用。第三、實現(xiàn)基于MES的質(zhì)量管控。因為，傳統(tǒng)意義上的ERP很難真正實現(xiàn)對質(zhì)量的管控，一般就是質(zhì)量數(shù)據(jù)的上報。第四、初步實現(xiàn)基于MES-ERP的SCM成本分析。4、研發(fā)設(shè)計板塊上，包含五個模塊一是從研發(fā)設(shè)計轉(zhuǎn)到產(chǎn)品全生命周期管理，建立七層（P0-P6）完整的業(yè)務(wù)流程體系。到目前為止，相當一部分企業(yè)，還依然停留在產(chǎn)品研發(fā)，而非產(chǎn)品全生命周期管理的階段。處于至關(guān)重要地位的產(chǎn)品規(guī)劃，產(chǎn)品差異化賣點企劃，還沒有從研發(fā)設(shè)計中發(fā)育出來，研發(fā)與新品上市在考核上還處于分離狀態(tài)，產(chǎn)品退市還沒有進入視野。這個根本體系問題不解決，模塊化，以及未來智能化，無從談起。二是基于P0-P6（即產(chǎn)品全生命周期），建設(shè)完整的PLM系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)打通和數(shù)據(jù)可視。第三個是，客戶產(chǎn)品經(jīng)歷與產(chǎn)品研發(fā)打通，建立產(chǎn)品市場企劃體系。產(chǎn)品規(guī)劃或差異化賣點，是企業(yè)的核心改進源頭。很多企業(yè)是研發(fā)設(shè)計人員到市場走馬觀花，就開始進行產(chǎn)品設(shè)計。實際上，從精益化管理的角度，應該在銷售一線有產(chǎn)品經(jīng)理這樣至關(guān)重要的崗位，天天研究產(chǎn)品在市場的表現(xiàn)，包括品類、型號、渠道、與競品的比較分析等。沒有這個，就沒有真正的意義上的產(chǎn)品規(guī)劃或企劃。第四個是，建立完整的新品上市和退市流程與系統(tǒng)支撐平臺。就是說，新品上市和老品退市，這兩個產(chǎn)品生命周期管理的重要流程，應該能有系統(tǒng)支撐。第五個是，搭建與外部供應商協(xié)同研發(fā)的平臺。一是建設(shè)完整的采購與供應商全生命周期管理的體系。把單純采購擴展到對供應商的端到端管理。這個看似簡單的問題，其實，很多企業(yè)沒有完成這個轉(zhuǎn)變。顯然，全生命周期管理，至少應該有七個主節(jié)點的管理：基于產(chǎn)品競爭力（性能、質(zhì)量、成本）的采購戰(zhàn)略、基于戰(zhàn)略的尋源、供應商的資格認定、供應商的合同與風險管理、供應商的質(zhì)量目標管理、供應商的績效管理以及供應商的優(yōu)勝劣汰。沒有這個體系，下一個任務(wù)難以實現(xiàn)。二是建立對供應商料件（或關(guān)重件）極度嚴格和權(quán)威的質(zhì)量管理體系。這個任務(wù)在工業(yè)2.0階段極其重要，怎么強調(diào)都不過分。一個質(zhì)量事故，一批產(chǎn)品的質(zhì)量問題，零部件的質(zhì)量占很大比例。三是實現(xiàn)基于ERP/SRM/MES等料件準時交付的體系。這是指供應商料件的交付，這直接影響整個供應鏈的準時交付。第一個是，以品質(zhì)追求為導向，建立嚴格的質(zhì)量目標管理。質(zhì)量管理體系的最高原則是質(zhì)量目標管理。有些企業(yè)，至今也還缺乏質(zhì)量目標的概念。首先是第一類質(zhì)量目標（初始目標）的創(chuàng)建與管理。其基本邏輯是，產(chǎn)品戰(zhàn)略與產(chǎn)品規(guī)劃 → 產(chǎn)品系列/戰(zhàn)略主銷產(chǎn)品的競爭力規(guī)劃 → 設(shè)計標準和指南 → 質(zhì)量目標和質(zhì)量標準（符合產(chǎn)品競爭力的原材料和零部件選用，國際供應商選用，成本與毛利空間以及市場規(guī)劃的平衡） → 設(shè)計質(zhì)量標準/關(guān)重件標準/制造工藝（如夾具）安裝標準 → 質(zhì)量執(zhí)行與控制的航標 。一般軌跡是，首先，用戶抱怨 → 質(zhì)量索賠 → 到標桿質(zhì)量實踐，這個實踐使我們認識到，我們必須要確定質(zhì)量改善目標；接著目標要指標化（質(zhì)量改善KPI）；接著，確定基于指標改善的關(guān)鍵任務(wù)；接著，培育有質(zhì)量意識和質(zhì)量競爭力的人。第二個模塊是，建立嚴格的確保制造質(zhì)量的管理體系。美國汽車零部件企業(yè)，組裝線上一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，往往會緊急停車，緊急鎖死，除質(zhì)量首席責任人外，任何人無權(quán)解鎖。那種嚴格質(zhì)量管理的場景記憶猶新。第三個模塊是，以成本優(yōu)化為導向建立全流程成本控制精益化管理體系。這是很大的模塊，涉及很多內(nèi)容，此處不做詳細解讀。第一個模塊是，從產(chǎn)品下線到終端配送全流程精細化管理。這是物流的業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)：從成品入庫，一直到終端配送。第二個模塊是，創(chuàng)建并運營好物流管理基礎(chǔ)五大信息平臺：倉庫管理、訂單管理、調(diào)度管理、運輸管理和計費管理。這五大基礎(chǔ)系統(tǒng)是后續(xù)智能物流建設(shè)不可或缺的前提條件。一個是，基于服務(wù)水平協(xié)議，服務(wù)主業(yè)務(wù)全部實現(xiàn)流程精益化管理。另一個是基于流程優(yōu)化實現(xiàn)主業(yè)務(wù)系統(tǒng)可視化。前者講的是業(yè)務(wù)流程，后者講的是，對業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)賦能。在2.0階段，至少，服務(wù)受理、服務(wù)執(zhí)行、服務(wù)監(jiān)控、服務(wù)結(jié)算、配件管理、特殊業(yè)務(wù)處理、服務(wù)體系建設(shè)、呼叫中心建設(shè)、服務(wù)主數(shù)據(jù)管理，這幾個核心業(yè)務(wù)應該精益化，應該有系統(tǒng)支撐。
圖2 評測模型和板塊以上以八個驅(qū)動要素為例，解讀了工業(yè)2.0的評測模型和指導實踐的具體方案。同樣對于3.0、4.0，也通過不同的評測模型和板塊，可以有效診斷企業(yè)核心能力，從而為企業(yè)走向工業(yè)4.0，提供有量化數(shù)據(jù)可依的評測手段和改進措施。
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