優(yōu)秀員工是這樣鍛造的——摩托羅拉的員工培訓(xùn)
摩托羅拉非常重視員工培訓(xùn)工作及其系統(tǒng)的建立，并將其作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中重要的一部分。摩托羅拉一貫認(rèn)為，人是企業(yè)中最寶貴的資源，只有向這些有限的資源提供各種培訓(xùn)機(jī)會并給予發(fā)揮的空間，才能釋放其最大的能量，從而培養(yǎng)成一支同行業(yè)的優(yōu)秀人才隊伍，以不斷滿足公司在全球范圍內(nèi)日益增長的業(yè)務(wù)需求。為此公司每年為員工培訓(xùn)投入了大量的人力、物力和財力，并規(guī)定每年每位員工至少要接受40小時與工作有關(guān)的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)內(nèi)容主要包括新員工人職培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)、語言培訓(xùn)及海外培訓(xùn)等。摩托羅拉還積極推廣電子學(xué)習(xí)(e-learning)，公司要求到2001年每個員工每年要通過電子學(xué)習(xí)自學(xué)8個小時。
摩托羅拉大學(xué)(MU－Motorola University)是一所摩托羅拉內(nèi)部專門設(shè)置的、為摩托羅拉各事業(yè)部、客戶、員工及合作伙伴設(shè)立的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)?；诠镜陌l(fā)展要求，摩托羅拉大學(xué)提出了為公司發(fā)展和員工成長提供“及時而準(zhǔn)確的知識”的學(xué)習(xí)方案，通過長期實踐和探索，公司建立了一套完整、先進(jìn)的員工培訓(xùn)與培養(yǎng)系統(tǒng)。摩托羅拉的教育培訓(xùn)系統(tǒng)主要由四部分組成，即培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)設(shè)計與采購、實行培訓(xùn)和培訓(xùn)評估四部分。相應(yīng)地，摩托羅拉大學(xué)設(shè)置了四個職能部門：客戶代表部、課程設(shè)計部、培訓(xùn)信息中心及課程運(yùn)作管理部。這四個部門承擔(dān)著這個系統(tǒng)的運(yùn)行，源源不斷地為公司各事業(yè)部提供著一流的培訓(xùn)課程。下面我們簡要介紹一下這套教育培訓(xùn)系統(tǒng)是如何運(yùn)作的。
一、培訓(xùn)需求分析
在摩托羅拉的培訓(xùn)工作是以客戶為導(dǎo)向的，摩托羅拉大學(xué)客戶代表部的主要職責(zé)是與各事業(yè)部的人力資源組織發(fā)展部門緊密合作，分析組織現(xiàn)狀與組織目標(biāo)之間的差距，判斷這些差距中那些是可以通過培訓(xùn)解決的，并以此確定組織的培訓(xùn)需求，并提供組織發(fā)展的咨詢和培訓(xùn)方案。之后，他們將與各事業(yè)部的各級領(lǐng)導(dǎo)合作，制定學(xué)員的培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)需求分析經(jīng)常采用的模型是：
理想狀態(tài)與實際的情況差距
通過該模型，我們能夠找出事業(yè)部真正想要解決的實際問題，即找出這個“差距”。再通過對該“差距”的進(jìn)一步分析，確定哪些“差距”是培訓(xùn)所應(yīng)解決的問題，哪些“差距”是培訓(xùn)所解決不了的。比如，某事業(yè)部明年的戰(zhàn)略是要申請通過ISO9000質(zhì)量系統(tǒng)認(rèn)證，那么客戶代表部就將與該事業(yè)部的有關(guān)部門合作，對該事業(yè)部質(zhì)量系統(tǒng)方面的培訓(xùn)需求作出分析：首先從理想的狀態(tài)來看，通過ISO9000系統(tǒng)認(rèn)證的相關(guān)人員都應(yīng)該具有該方面的知識和經(jīng)驗，熟知該系統(tǒng)認(rèn)證的過程；然后對該事業(yè)部現(xiàn)有的相關(guān)人員該方面的知識與經(jīng)驗進(jìn)行分析，確定他們現(xiàn)有的水平；這理想與現(xiàn)實之間的差距就是該事業(yè)部當(dāng)前或認(rèn)證前所要急需解決的問題。依據(jù)這個“差距”，制定出相關(guān)的培訓(xùn)方案。
依據(jù)這個模型，摩托羅拉大學(xué)客戶代表部還根據(jù)事業(yè)部的發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)，分別對其事業(yè)部的各部門／專業(yè)乃至員工個人的培訓(xùn)需求作出分析，并依據(jù)找出的“差距”，分別制定相應(yīng)的培訓(xùn)方案與培訓(xùn)課程。
依據(jù)對員工個人工作及職業(yè)發(fā)展的需求分析，在組織發(fā)展部的協(xié)助下，制定出員工個人的職業(yè)發(fā)展計劃，包括個人教育培訓(xùn)計劃(1DP)。應(yīng)該說，培訓(xùn)需求分析是整個教育培訓(xùn)系統(tǒng)的基礎(chǔ)，也是最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。沒有準(zhǔn)確的需求分析，就沒有讓“顧客完全滿意”的培訓(xùn)方案與課程。培訓(xùn)需求分析后，客戶代表部基于需求分析的結(jié)果為各事業(yè)部作出一年的培訓(xùn)計劃。
二、培訓(xùn)采購與分析
當(dāng)MU客戶代表部從各事業(yè)部獲取了第一手客戶培訓(xùn)需求后，會提出一整套培訓(xùn)咨詢和方案。在這些培訓(xùn)方案中，有些現(xiàn)有的課程即可滿足事業(yè)部的要求，但是有些現(xiàn)有的課程尚不能夠或不能夠完全滿足客戶培訓(xùn)的需求。在這種情況下，課程設(shè)計部就會介入來采購、設(shè)計、開發(fā)、改編以及翻譯培訓(xùn)課程以滿足公司及事業(yè)部發(fā)展的實際需求。
例如，摩托羅拉天津地區(qū)事業(yè)部的業(yè)務(wù)以生產(chǎn)制造為主，加之業(yè)務(wù)及自身發(fā)展迅速，對一線生產(chǎn)主管提出了更高的要求。但由于勞動力市場等的限制，許多一線主管均是剛剛大學(xué)畢業(yè)的本科生。如何加速提高生產(chǎn)一線主管的管理水平是一個當(dāng)務(wù)之急。計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制是一線主管主要的職責(zé)，但他們不僅要管理產(chǎn)品、質(zhì)量與費(fèi)用，而且要振作員工士氣，探究工作方法，提供必要培訓(xùn)，并保證生產(chǎn)安全。大量一線主管成功的經(jīng)驗表明，一線主管所具備的基本管理知識與技術(shù)主要有與生產(chǎn)相關(guān)的專業(yè)知識，如生產(chǎn)知識、生產(chǎn)管理知識、相關(guān)政策與法規(guī)及生產(chǎn)計劃能力、組織能力、溝通能力、激勵能力。解決實際問題的能力等。由于沒有現(xiàn)成的相應(yīng)培訓(xùn)項目，在借鑒有關(guān)培訓(xùn)項目的基礎(chǔ)上，我們于1999年設(shè)計、開發(fā)了一個主管走向培訓(xùn)項目(Supervisor Orientation Program,SOP)。該項目實施后，深得學(xué)員及各事業(yè)部的歡迎。
摩托羅拉的課程設(shè)計部應(yīng)用ISD(lustructional System Design)模型設(shè)計課程或項目，其領(lǐng)域涵蓋了管理、質(zhì)量、工程、技術(shù)、文化、語言等方面。例如，為了支持領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展戰(zhàn)略和組織更新的需要，他們設(shè)計出了許多優(yōu)秀的課程項目，這其中包括外界熟悉的明星客戶學(xué)院課程。
課程的設(shè)計還對課程的學(xué)習(xí)方法、學(xué)習(xí)效果的評估等作出規(guī)定或建議以保證培訓(xùn)課程的有效實施。為了保證課程設(shè)計的有效性，在課程設(shè)計完成之后，該課程不是直接進(jìn)入到實際培訓(xùn)階段，而是課程設(shè)計部要對該課程進(jìn)行試運(yùn)行。屆時相關(guān)領(lǐng)域的專家、項目設(shè)計人、學(xué)員 代表、相關(guān)經(jīng)理等將對課程提出各自的建議，并據(jù)此對課程進(jìn)行必要的修改，以保證課程的設(shè)計達(dá)到培訓(xùn)的需求。
三、培訓(xùn)的實施
一般地，課程運(yùn)作部負(fù)責(zé)授課教師的認(rèn)證與管理、教學(xué)材料的打印、教室及其教學(xué)設(shè)備的安排與管理，以及進(jìn)行核心項目的管理等。對于摩托羅拉大學(xué)所開設(shè)的課程，課程運(yùn)作管理部將負(fù)責(zé)認(rèn)證講課教師。只有經(jīng)過認(rèn)證合格后的教師才有資格執(zhí)掌該課程的教鞭。
培訓(xùn)信息管理中心則負(fù)責(zé)培訓(xùn)信息的發(fā)布、登記，課程的安排。學(xué)員培訓(xùn)記錄及培訓(xùn)評估結(jié)果的分析與管理等，并配合全球系統(tǒng)，集中信息資源。
四、培訓(xùn)評估
培訓(xùn)結(jié)束后，學(xué)員的感受是怎樣的？培訓(xùn)是否達(dá)到了所設(shè)定的目標(biāo)？其效果如何？通過培訓(xùn)，學(xué)員是否掌握了所學(xué)的知識？其所學(xué)知識是否已經(jīng)轉(zhuǎn)化成了能力？以及培訓(xùn)的投資回報率如何？所有這些問題都是大家非常關(guān)系的問題。
摩托羅拉依據(jù)上述問題將整個培訓(xùn)的評估分為四個水平，即：
水平1:考查學(xué)員對所學(xué)課程的反應(yīng)如何，其目的在于考查學(xué)員對課程的滿意度。例如，在摩托羅拉，每個員工參加培訓(xùn)后都要填寫一份課程評估表，其中的問題包括學(xué)員對教師、教材、時間安排等各項問題進(jìn)行評估，并給予建議。這些都將成為課程設(shè)計部改進(jìn)課程的重要依據(jù)。
水平2:考查學(xué)員對課程內(nèi)容的掌握情況。為了不給學(xué)員帶來不必要的負(fù)擔(dān)，我們采取許多靈活、有趣的方式對學(xué)員學(xué)習(xí)情況作出評估，如通過游戲活動。
水平3:課程學(xué)員是否將所學(xué)的知識轉(zhuǎn)化為了相應(yīng)的能力。由知識轉(zhuǎn)化為能力需要時間。因此對能力的評估需要一個較為先進(jìn)的評估的方法。例如，為了配合摩托羅拉在華四大業(yè)務(wù)方針之一的加速管理人員本土化進(jìn)程，MU設(shè)計發(fā)展了“中國強(qiáng)化管理培訓(xùn)(CAMP＝China AcceleratedManagement Program)”。學(xué)員在即將接受培訓(xùn)前，要接受多項評估以確定其培訓(xùn)前的能力水平。接受培訓(xùn)后3至6個月，進(jìn)行再次能力評估。通過兩次評估結(jié)果的對比分析，就可確定培訓(xùn)對學(xué)員能力發(fā)展所帶來的影響和作用。
水平4:投資回報率，即考查培訓(xùn)投資為各事業(yè)部及員工個人所帶來的效益。例如，摩托羅拉公司于1992年推出“6西格碼黑帶”項目計劃，其目的是培訓(xùn)一批具有豐富經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人才，在其領(lǐng)域內(nèi)推廣、應(yīng)用解決問題的技能和改進(jìn)質(zhì)量系統(tǒng)，從而取得產(chǎn)品在設(shè)計、制造、服務(wù)等各方面的不斷進(jìn)步。經(jīng)過幾年的發(fā)展和完善，黑帶計劃已顯示出巨大的功效。對黑帶項目第四水平評估結(jié)果表明，黑帶專業(yè)人才通過帶領(lǐng)團(tuán)隊解決公司內(nèi)部的質(zhì)量，生產(chǎn)率甚為可觀，為摩托拉帶來了豐碩的成果和回報率。
通過上述評估體系，一方面驗證了培訓(xùn)的結(jié)果是否達(dá)到了各事業(yè)部及員工個人的培訓(xùn)期望，另一方面，也為客戶培訓(xùn)需求分析、課程設(shè)計、實施與管理提供了有科學(xué)價值的反饋信息，為改進(jìn)培訓(xùn)系統(tǒng)與效果提供了可靠的依據(jù)。
現(xiàn)在，摩托羅拉大學(xué)正致力于成為摩托羅拉全球培訓(xùn)教育服務(wù)的供應(yīng)商。與事業(yè)部經(jīng)營原則一樣客戶是第一位的。長期以來，摩托羅拉大學(xué)一直不斷地完善這套員工培訓(xùn)與培養(yǎng)系統(tǒng)，并通過這套系統(tǒng)，基于公司各事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略方針，不斷加強(qiáng)與各事業(yè)部的伙伴合作關(guān)系，并努力致力于更好地解決公司各事業(yè)部業(yè)務(wù)及培訓(xùn)發(fā)展的需要，努力成為摩托羅拉所需人才培養(yǎng)的熱土。
來 源： 國研網(wǎng)
