一個團(tuán)隊的成長過程是其底層方法論沉淀、應(yīng)用和迭代的過程。一個銷售團(tuán)隊就要沉淀銷售的方法論；研發(fā)團(tuán)隊要沉淀產(chǎn)品研發(fā)的方法論；管理團(tuán)隊要沉淀運(yùn)營管理的方法論。我在國藥大學(xué)時帶領(lǐng)團(tuán)隊的一個方法就是沉淀學(xué)習(xí)產(chǎn)品設(shè)計的方法論，然后在工作中去落地這個方法。
芒格曾說：在商界擁有一條非常有用的古老法則，它有兩步：
第一步，找到一個簡單的、基本的道理；
第二步，非常嚴(yán)格地按照這個道理行事。
沉淀方法論只是第一步，將這個方法論在團(tuán)隊中落地應(yīng)用是第二步。這也是很多團(tuán)隊的問題，道理方法有很多，但是并沒有落實在行動中轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊能力，缺乏堅韌的推動力和執(zhí)行力。
但我們也不能因循守舊，不對這個方法做更新迭代，外部環(huán)境在變化，團(tuán)隊在成長，團(tuán)隊遵循的方法論也要持續(xù)迭代。
所以，本章提出團(tuán)隊進(jìn)步的公式：團(tuán)隊進(jìn)步=1.0版本*刻意練習(xí)*迭代。顯然這個1.0版本是不斷成長的，是持續(xù)迭代的，今天迭代出的版本就變成明天進(jìn)步的最低要求，成為新的1.0版本。
1.0版本：凡事先有方法論，即使粗糙
我曾經(jīng)做過幾年的咨詢顧問，讓我受益最大的是在新員工入職時參加過的咨詢顧問訓(xùn)練營，在這個訓(xùn)練營中學(xué)習(xí)了1.0版本的咨詢顧問的底層方法論，包括從調(diào)研需求、項目設(shè)計、項目規(guī)劃、報告撰寫等具體的操作方法。
但這家公司后期發(fā)展遇到了很大瓶頸，仔細(xì)回顧整個公司的運(yùn)營情況，除了戰(zhàn)略選擇等方面的問題外，我認(rèn)為更大的一個問題在于這個1.0版本的方法論只是一個通用的方法論，公司并沒有構(gòu)建其各細(xì)分領(lǐng)域的專業(yè)方法論，比如戰(zhàn)略咨詢、渠道規(guī)劃、營銷策劃等，這些細(xì)分要解決的問題差異很大，不能寄希望于用一個通用的方法流程來解決這些不同的問題。咨詢領(lǐng)域競爭激烈，在不同細(xì)分領(lǐng)域都有頂尖的咨詢公司，我們公司聚焦于行業(yè)，對于行業(yè)的研究很深，但是在細(xì)分領(lǐng)域競爭時就會遇到更加資深且專業(yè)的對手。這時候考驗的是公司在專業(yè)領(lǐng)域的深入研究。
其實，當(dāng)時公司已經(jīng)在部分領(lǐng)域已有不少成功的案例，我自己就曾操刀過渠道規(guī)劃、客戶服務(wù)等領(lǐng)域的比較成功的案例，我們完全可以在這些案例中萃取出1.0版本的方法論，然后再不斷迭代。
因此，團(tuán)隊要構(gòu)建理性的方法論，不僅要構(gòu)建一個大而全的體系，更關(guān)鍵的是能夠拆分出眾多工作任務(wù)（或子流程），針對這些子課題去細(xì)化出1.0版本的操作方法。
1.0版本的方法論有3個來源：
（1）以往優(yōu)秀經(jīng)驗的萃取，可能是某個業(yè)績優(yōu)秀的員工，也可能是團(tuán)隊員工共同經(jīng)驗的結(jié)晶。但這給團(tuán)隊負(fù)責(zé)人安排了一項任務(wù)，要定期組織優(yōu)秀經(jīng)驗的分享和萃取，切記分享不是簡單的經(jīng)驗復(fù)述，而是團(tuán)隊共同總結(jié)出套路、工具、表單，能夠成為1.0版本的方法論，如果已經(jīng)有相應(yīng)的方法論，就要不斷迭代這個方法論。
干嘉偉曾是阿里巴巴第 67 號員工，“中供鐵軍”代表人物，2011年經(jīng)王興6次邀請加入美團(tuán)擔(dān)任COO，帶出一支強(qiáng)大的地推鐵軍，幫美團(tuán)熬過慘烈的“千團(tuán)大戰(zhàn)”。在《干嘉偉：復(fù)盤美團(tuán)，9招制敵》中提到：全公司有1000多個銷售，先把其中最好的銷售挑出來，看看他為什么能做好，他的方式能不能復(fù)制。那時我問了很多人，什么樣的人才能成為銷售冠軍？答案五花八門，沒有統(tǒng)一的方法論。一個比較主流的答案是消費(fèi)感要好。所謂“消費(fèi)感”并不好理解，大意是團(tuán)購講究吃喝玩樂，比如三菜一湯、幾葷幾素的方案搭配得好，消費(fèi)者才愿意買單，聽起來有道理，但消費(fèi)感怎么訓(xùn)練呢？
后來，通過一個偶然做對的事情，我們有了新的發(fā)現(xiàn)：上單數(shù)量與業(yè)績高低的相關(guān)系數(shù)最高。由此我們提出要增加供給，但內(nèi)部意見不統(tǒng)一，所以跑去潭柘寺開會。最終大家達(dá)成共識：從營銷平臺向電商平臺轉(zhuǎn)變，放開供給。
在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上，主要就是六個字——“狂拜訪、狂上單”，2012年就做這件事。
團(tuán)隊要將每個人的知識串起來，構(gòu)建成團(tuán)隊共同的話語和知識體系或者思維模型。團(tuán)隊管理者要有這樣的萃取能力，比如OKR就是英特爾創(chuàng)始人安迪·格魯夫在英特爾推廣并提煉出來的，目前在谷歌、亞馬遜、字節(jié)跳動等公司得以應(yīng)用并對他們的組織效能提升發(fā)揮了極大作用。再比如豐田的精益生產(chǎn)已經(jīng)成為一種管理哲學(xué)，你會發(fā)現(xiàn)偉大的企業(yè)不僅是為社會輸出產(chǎn)品和服務(wù)，還會輸出管理理念。
（2）外部優(yōu)秀知識（經(jīng)驗）的獲取。除了內(nèi)部知識的萃取外，也要構(gòu)建開放系統(tǒng)。團(tuán)隊要定期到外部學(xué)習(xí)或邀請外部專家來分享，包括同行業(yè)或跨行業(yè)的知識方法，這些方法要和內(nèi)部實踐結(jié)合，融合出1.0版本的方法論。內(nèi)部很難解決的問題，可能對于有些人來說已經(jīng)是常識。不要固守于傳統(tǒng)的思維模式，要到組織外部汲取營養(yǎng)。比如，阿里投入巨資和大量的時間成本向IBM學(xué)習(xí)IPD產(chǎn)品研發(fā)流程，先僵化,后優(yōu)化,再固化。
（3）頭腦風(fēng)暴（深度匯談）。如果內(nèi)外部都沒有相應(yīng)的方法論，哪怕是拍腦袋也要先構(gòu)建出一個很粗糙的1.0版本。當(dāng)然這個方法論就是用來快速迭代的。但是相信在引導(dǎo)者的高效引導(dǎo)下，相信團(tuán)隊可以頭腦風(fēng)暴出相對比較高質(zhì)量的方法。
刻意練習(xí)：實現(xiàn)團(tuán)隊躍遷的最簡單方法
知識如果不能改變行為，就沒有用處；但是知識一旦改變了行為，知識本身就立刻失去意義。
——《未來簡史》
改變是要付出代價的，僅僅靠員工自律恐怕不太容易實現(xiàn)。管理者要承擔(dān)激勵督促員工進(jìn)步的負(fù)責(zé)人，陪伴他們的改變。
在《重新定義團(tuán)隊》一書中，拉斯洛?博克提到1994年做咨詢師的時候有幸與弗蘭克?瓦格納共事（谷歌人力運(yùn)營部的核心領(lǐng)導(dǎo)之一）。每一次拜訪客戶之前，弗蘭克?瓦格納都會把他拉到一邊，問：你這次會議的目標(biāo)是什么？你覺得客戶會怎樣回應(yīng)？你打算如何引入一個難解決的話題？
開會后，在回辦公室的路上，弗蘭克?瓦格納又會問一些問題：你采用的方式有效嗎？你學(xué)到了什么？下次你想試試哪些新的手段？作者也一直保持著這種習(xí)慣，進(jìn)入谷歌后也在團(tuán)隊里推行這種方法，他認(rèn)為“這簡直就是一種持續(xù)提供團(tuán)隊表現(xiàn)的神奇方法，而且只需要幾分鐘的時間，也不需要任何準(zhǔn)備。”
我稱這種方法為“9點5點理論”有學(xué)員戲稱“朝九晚五理論”，上午9點，在正式開展工作之前，問員工：今天我們要刻意練習(xí)哪個知識（技能）點？切記這里說的是點，而不是一個大技能，比如銷售人員刻意練習(xí)開場白，這是一個點，但是如果說今天要刻意練習(xí)銷售技巧，這就相當(dāng)于沒說。如果有需要的話要對這個技能點進(jìn)行模擬練習(xí)，直到嫻熟程度，然后9點鐘去拜訪客戶時就能馬上應(yīng)用，實現(xiàn)“即學(xué)即用”。
下午5點鐘，在下班之前，要召集員工復(fù)盤全天工作，尤其是對于今天要刻意練習(xí)的技能點進(jìn)行復(fù)盤，詢問大家效果如何，如何改進(jìn)。
具體到每一個員工，也可以踐行這個方法。比如你是銷售總監(jiān)，你的某個下屬要去拜訪客戶，你要問：
1、這次拜訪客戶的目標(biāo)是什么？
好多人會詫異，銷售人員拜訪客戶還能有什么目標(biāo)，不就是達(dá)成銷售嘛。錯！有多少客戶是一次拜訪就達(dá)成交易的？估計10%都不到。所以，你要引導(dǎo)下屬把目標(biāo)明確化，比如，他如果說就是去了解下客戶信息。你看又出問題了，這個無法評估和衡量，你需要繼續(xù)問：了解哪些客戶信息？如何衡量？ 通過這一個問題，就可以讓下屬養(yǎng)成以終為始的習(xí)慣。你要知道有目標(biāo)后再組織資源，設(shè)計策略將會高效很多。剩下的就是基于工作目標(biāo)來倒推工作行為。也許你會說，我們職能部門的員工怎么讓這個目標(biāo)明確可衡量（SMART）呢？其實也很簡單，無法量化就細(xì)化。比如員工要寫一份培訓(xùn)計劃，你就問，這份培訓(xùn)計劃要寫成什么樣子？我們?nèi)绾魏饬窟@份計劃的質(zhì)量？什么樣的計劃Sponsors會滿意？
2、你準(zhǔn)備采取的拜訪策略是什么？
對于銷售人員來說，其實真正決定是否能夠拜訪成功的要素在于拜訪前的充分準(zhǔn)備。你也可以問，上次咱們在例會中總結(jié)出來的那些方法，你這次準(zhǔn)備怎么使用？
其實不只是銷售，任何工作都應(yīng)該有相應(yīng)的方法論（策略）。我們也可以稱之為思維模型。我們不應(yīng)該憑經(jīng)驗做事，而應(yīng)該有意識的采取方法論。而管理者應(yīng)該固化員工的這種思維模式，也就是刻意練習(xí)。我在國藥大學(xué)時有一個工作方法，不管做什么工作，哪怕是一項全新的工作，我們沒有成熟的方法論，也要先頭腦風(fēng)暴出一套方法論，也比憑無意識的想法和可能無效的經(jīng)驗做事效率高。接下來只要逐步迭代就可以了。
3、你預(yù)期達(dá)成目標(biāo)的挑戰(zhàn)是什么？如何克服？
其實這是對于上一步工作方法的進(jìn)一步補(bǔ)充。很多人說銷售人員的隨機(jī)應(yīng)變能力很重要，我不可否認(rèn)。但是我們不能全憑隨機(jī)應(yīng)變能力來解決問題，而應(yīng)該把解決預(yù)期的困難作為方案的一部分。不能遇山開山遇水搭橋，而是在行動之前就預(yù)計到有山有橋，我們具備開山修橋的能力和所需的資源，再開干。
在這個時候如果他確實有困難解決不了，作為上級就可以直接和他碰撞解決方法，或者直接給他輔導(dǎo)，如果你們兩個找不出更好的解決方法，你也可以問：咱們團(tuán)隊里，誰可以給你支持？誰可能給你一些指導(dǎo)？
我們說刻意練習(xí)，要求每次開啟一項工作之前要思考：這次我要在哪個方面有所突破，我要練什么技能？這是刻意的第一層含義。刻意練習(xí)的第二層含義是這一次比上一次要做的好，否則就是重復(fù)練習(xí)了。其應(yīng)有之意是每次完成一項工作，要復(fù)盤，并對思維模型進(jìn)行迭代，或者是對自己的行為進(jìn)行優(yōu)化。然后下次一定與這次不一樣，展現(xiàn)出更高的績效。其實復(fù)盤最關(guān)鍵的一步是最后一步，也就是從經(jīng)驗到理性思維。
關(guān)于這種方法論，任正非也曾有類似闡述：多開戰(zhàn)前談?wù)摃?，多開事后總結(jié)會。戰(zhàn)前事后研究了是這么做的，戰(zhàn)后總結(jié)的時候再拿出來討論一下，這兩者有多少重合度，沒有重合度或者有重合度都說明你的學(xué)習(xí)，有這么兩三次就進(jìn)步很快了。
復(fù)盤迭代，不斷進(jìn)化
有了1.0版本，接下來要比拼的是在工作中刻意練習(xí)并持續(xù)迭代的速度。工作不僅僅是練習(xí)場，也是學(xué)習(xí)場，要在工作中驗證前面1.0版本的方法論，找到優(yōu)化之處，持續(xù)迭代。團(tuán)隊工作方法論的迭代并復(fù)制推廣的速度就是團(tuán)隊進(jìn)化的速度。
某服裝公司有2500多家門店，新冠肺炎疫情開始后給門店運(yùn)營按下了暫停鍵，他們不得不轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上營銷，這也是短視頻營銷時代的必然選擇。但是線上營銷對整個公司來說都是新事物，所以他們必須在短時間內(nèi)先做出一個1.0版本的運(yùn)營模式，剩下的就是考驗團(tuán)隊的迭代速度。在很多互聯(lián)網(wǎng)公司都是日更，就是每日更新，這就是團(tuán)隊進(jìn)化的底層算法。
前面講到干嘉偉在美團(tuán)除了“雙狂”外，還有“雙規(guī)”即規(guī)定時間規(guī)定動作：早啟動、晚分享，2015年他還在自己抓這件事，抓一陣好一陣，因為這是一件反人性的事。不管多晚他都要在當(dāng)天收到大區(qū)的分享報告，要求一定要有新東西。其實這里的晚分享就是復(fù)盤動作。
2020年成功上市的貝殼找房網(wǎng)每個月都會召開述職會，其實就是復(fù)盤會。一次就好幾天，頻率與節(jié)奏都很高，如此堅持了很多年。在當(dāng)時的述職會上，左暉（已于2021年5月過世）提的問題90%都不容易回答，在貝殼南部區(qū)域總經(jīng)理張海明眼中，左暉想問題有層次，格局也很高，但細(xì)節(jié)抓得緊，假設(shè)上個季度業(yè)績表現(xiàn)很好，他會問：“做得好，到底和團(tuán)隊有什么關(guān)系嗎？形成了能力沉淀嗎？”按照他的思維，任何東西都要有論據(jù)，不好要找原因，好也要找出原因，找到本質(zhì)，以及有什么核心舉措。你會發(fā)現(xiàn)通過高頻次的復(fù)盤，既是對已有方法論的迭代，同時也會沉淀出新的方法論。
下圖是對于團(tuán)隊進(jìn)化公式的進(jìn)一步解釋。團(tuán)隊管理者要將此作為核心任務(wù)來抓，要將此做成一項重要的管理舉措來推廣，其本質(zhì)是縮小團(tuán)隊員工之間的能力差距，持續(xù)提升團(tuán)隊績效。
應(yīng)對多變的外部環(huán)境，唯一的方法就是學(xué)習(xí)和進(jìn)化，團(tuán)隊管理者就是團(tuán)隊的首席學(xué)習(xí)官，你學(xué)習(xí)的速度往往就決定了團(tuán)隊的學(xué)習(xí)速度，別讓自己成為團(tuán)隊進(jìn)步的障礙！
學(xué)習(xí)的方法論是元學(xué)習(xí)能力，是關(guān)于學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)。要持之以恒，將這項能力內(nèi)化到組織基因中，打造一套自生長系統(tǒng)。
