華為在1987年以2.1萬(wàn)元注冊(cè)資金起步，到2021年實(shí)現(xiàn)銷售收入6340億元，亦完成了從本土企業(yè)到全球化公司的躍升。華為如何做戰(zhàn)略，一直為人所注目。
中歐EMBA2010級(jí)校友張勝興是華為的管理顧問，他從華為對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)知理解到管理實(shí)踐，為我們揭開「大象善舞」的秘密。
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張勝興 中歐EMBA2010
深圳華為技術(shù)有限公司管理顧問
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華為對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)和理解
戰(zhàn)略不是預(yù)測(cè)未來(lái)，而是決定我們今天做什么才有未來(lái)（彼得·德魯克）。
戰(zhàn)略是一個(gè)組織為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)所做的方向性的選擇和資源的取舍，「戰(zhàn)」是指方向，「略」是指舍棄，聚焦后才有利潤(rùn)。
有效的戰(zhàn)略具有以下特征：
清晰的取舍，即做什么、不做什么；
獨(dú)特的價(jià)值訴求，即與競(jìng)爭(zhēng)者的差異；
有精心設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈，不只在運(yùn)營(yíng)效率上競(jìng)爭(zhēng)，在整個(gè)價(jià)值鏈上匹配客戶的需求；
戰(zhàn)略的連續(xù)性，一個(gè)戰(zhàn)略至少要看到三至五年，在實(shí)施的過程中動(dòng)態(tài)評(píng)估調(diào)整。
戰(zhàn)略思維要解決三個(gè)問題：在哪里（差距）？去哪里（方向、目標(biāo)）？以及怎么去（路徑、節(jié)奏）？
華為對(duì)戰(zhàn)略的理解總結(jié)為三句話：
看得準(zhǔn)：洞察透徹的戰(zhàn)略規(guī)劃能力；
理得清：強(qiáng)大的流程組織管理能力；
做得到：通人性的文化和價(jià)值分配。
正因?yàn)橛袑?duì)戰(zhàn)略本質(zhì)的清晰認(rèn)知，華為不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)上浪費(fèi)資源，而是聚焦主航道，不斷地做減法。「聚焦」和「主航道」是華為管理的主題詞，公司通過探索、聚焦和舍棄來(lái)達(dá)成戰(zhàn)略。
華為的戰(zhàn)略金字塔模型，展示了愿景、使命、價(jià)值觀、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)系。戰(zhàn)略承接的是企業(yè)的愿景和使命，即為什么而存在，什么是重要的。
戰(zhàn)略解碼是戰(zhàn)略有效執(zhí)行的開始，是通過可視化的方式將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可理解可執(zhí)行的過程，戰(zhàn)略解碼將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為公司不同層級(jí)各部門的目標(biāo)和行動(dòng)方案以及個(gè)人目標(biāo)。
任正非對(duì)戰(zhàn)略的闡述
沒有正確的假設(shè)，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就不會(huì)有正確的戰(zhàn)略。
沒有短期的成功，就沒有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。而沒有戰(zhàn)略的遠(yuǎn)見、沒有清晰的目光，短期努力就會(huì)像幾千年的農(nóng)民種地一樣，日復(fù)一日。
華為輪值CEO徐直軍對(duì)戰(zhàn)略的解讀
戰(zhàn)略是有限資源下的取舍，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是選擇，而選擇的本質(zhì)就是放棄。
戰(zhàn)略壓強(qiáng)原則
華為強(qiáng)調(diào)聚焦主航道，不在非戰(zhàn)略和小機(jī)會(huì)上浪費(fèi)資源，這是華為的「戰(zhàn)略壓強(qiáng)原則」。任正非對(duì)這一原則的解讀是，千軍萬(wàn)馬只對(duì)準(zhǔn)同一個(gè)「城墻口」沖鋒，不惜一切代價(jià)地去打開，一旦打開這個(gè)缺口，整個(gè)城就是你的了。
所以在關(guān)鍵的戰(zhàn)略方向上，要投入足夠的資源以達(dá)到預(yù)定的戰(zhàn)略效果，就是「殺雞也要宰牛刀」。
任正非曾經(jīng)批評(píng)研發(fā)部門錢沒有花夠，如果多花了錢，仍然抓住了重大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，那也是值得的、成功的。但如果因?yàn)橐″X，沒有足夠的資源投入而錯(cuò)失了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，那對(duì)公司才是損失和浪費(fèi)。
有戰(zhàn)略高度的企業(yè)往往是通過有效的資源投入去創(chuàng)造機(jī)會(huì)，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是僅僅靠省錢來(lái)賺錢。
在華為有句口號(hào)「方向大致正確，組織必須充滿活力」。一家企業(yè)不能因?yàn)閷?duì)戰(zhàn)略的精致要求而束縛了手腳，在前進(jìn)過程中不斷地修整，保持組織充滿活力地前行才是明智選擇。
歷史上，從3G到5G，一旦出現(xiàn)重大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，華為通常不惜代價(jià)地投入，在關(guān)鍵領(lǐng)域建立優(yōu)勢(shì)，絕對(duì)優(yōu)勢(shì)會(huì)帶來(lái)格局，所以省出來(lái)的利潤(rùn)與建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后的格局與價(jià)值相比，是微不足道的。
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華為的戰(zhàn)略管理實(shí)踐
華為的關(guān)鍵戰(zhàn)略選擇
華為創(chuàng)立于1987年，30多年間歷經(jīng)多次重大的戰(zhàn)略調(diào)整。
戰(zhàn)略選擇一：農(nóng)村包圍城市，實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)替代
1993年之前，華為在通信行業(yè)的邊緣成長(zhǎng)，從事代理商的業(yè)務(wù)，生產(chǎn)用戶交換機(jī)。
1993年，C&C08交換機(jī)的成功研制把華為帶至專業(yè)的通信領(lǐng)域，從代理商向制造商轉(zhuǎn)型，在家門口就開始了和摩托羅拉、西門子、愛立信、諾基亞等行業(yè)巨頭的競(jìng)爭(zhēng)。
但此時(shí)華為還很弱小，缺乏在大城市與行業(yè)巨頭競(jìng)爭(zhēng)的能力，采用農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，通過差異化的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)替代。
通過研發(fā)投入、組織激勵(lì)，不斷地往產(chǎn)業(yè)的上游遷移，建立華為品牌，并且經(jīng)歷了組裝、模仿到自主研發(fā)的三個(gè)階段。
戰(zhàn)略選擇二：全球化
從進(jìn)入通訊領(lǐng)域開始，華為就認(rèn)識(shí)到，通訊行業(yè)必將進(jìn)行一場(chǎng)殘酷的整合，只有在全球市場(chǎng)立足才有最終生存的可能。只有成為全球化的企業(yè)才能在通信領(lǐng)域占有一席之地，而華為在中國(guó)本土成長(zhǎng)，國(guó)際市場(chǎng)的拓展是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
2000年華為開始全面出征海外，到2005年，在海外市場(chǎng)的收入首次超越了國(guó)內(nèi)。2008年華為的海外銷售占全球銷售總收入的75%。
2004年華為成立海思半導(dǎo)體有限公司，2008年開始備胎戰(zhàn)略，2012年建立了全球戰(zhàn)略。目前華為組建了自己的鴻蒙生態(tài)系統(tǒng)，還進(jìn)入了汽車領(lǐng)域。
與初創(chuàng)時(shí)期相比，華為已然煥然一新，而正是變化過程中每一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)的戰(zhàn)略調(diào)整，才支撐起華為不斷地向新型業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)變。
戰(zhàn)略選擇三：從賣設(shè)備到賣整體解決方案
在國(guó)際化程度日益加強(qiáng)的同時(shí)，華為開始了商業(yè)模型的變革，從通訊設(shè)備提供商轉(zhuǎn)型為電信解決方案提供商，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案。
戰(zhàn)略選擇四：成為ICT基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商
此時(shí)，華為的愿景是把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界。
兩個(gè)必須跨越的門檻
2000年前，中國(guó)通訊企業(yè)有「四朵金花」，巨龍、大唐、中興、華為。華為起步最晚，前三家都有國(guó)企背景。但2000年時(shí)，華為成為中國(guó)本土通訊企業(yè)中的絕對(duì)第一，營(yíng)業(yè)收入達(dá)到100多億人民幣，業(yè)績(jī)幾乎年年翻番。
彼時(shí)華為面臨著兩大挑戰(zhàn)。第一個(gè)挑戰(zhàn)是通訊行業(yè)在進(jìn)入新世紀(jì)的時(shí)候，全球的通訊技術(shù)已經(jīng)面臨從固定網(wǎng)絡(luò)向無(wú)線網(wǎng)絡(luò)過渡，而華為是靠固定網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的高速發(fā)展而成長(zhǎng)起來(lái)的，已經(jīng)錯(cuò)失了國(guó)內(nèi)GSM（2G）的發(fā)展機(jī)會(huì)。
早在1998年，華為已經(jīng)研發(fā)生產(chǎn)了GSM設(shè)備，并在國(guó)內(nèi)有一定量的應(yīng)用，但此時(shí)GSM網(wǎng)絡(luò)的格局已經(jīng)形成，雖然華為經(jīng)過各種的努力，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)未能成功復(fù)制在交換機(jī)市場(chǎng)的成功。
如何實(shí)現(xiàn)技術(shù)的跨越在無(wú)線領(lǐng)域獲得成功，是華為需要直面的一個(gè)重大挑戰(zhàn)。
第二個(gè)挑戰(zhàn)是全球化。當(dāng)時(shí)華為在中國(guó)市場(chǎng)的銷售額占全球收入的95%。通訊領(lǐng)域通常只有全球規(guī)模的公司才能支撐起研發(fā)和服務(wù)體系。
任正非預(yù)言，未來(lái)的通訊行業(yè)將從「軍閥割據(jù)」轉(zhuǎn)向只有三家公司才能生存，華為的目標(biāo)是「三分天下有其一」。所以從本土企業(yè)轉(zhuǎn)變成為國(guó)際化的公司是華為面臨的第二大挑戰(zhàn)。
面對(duì)錯(cuò)失的2G機(jī)遇，任正非認(rèn)識(shí)到，未來(lái)的機(jī)會(huì)在3G，為此每年投入幾十億元，希望在中國(guó)乃至全球3G的競(jìng)爭(zhēng)中建立全新的格局。
華為早期在國(guó)際市場(chǎng)的拓展并不一帆風(fēng)順。以孟加拉國(guó)和馬來(lái)西亞為例，一個(gè)團(tuán)隊(duì)每年燒幾百萬(wàn)、上千萬(wàn)美元，華為在全球拓展了100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，這些資金都來(lái)自于在國(guó)內(nèi)賺的錢。如果沒有強(qiáng)有力的戰(zhàn)略定位和執(zhí)行決心，很難將全球化的目標(biāo)執(zhí)行下去。
任正非在2002年的會(huì)議中說，誰(shuí)坐在他那個(gè)位置都是「火烤刀扎」，秘書送來(lái)簽字的費(fèi)用，進(jìn)少出多，一簽字就是幾個(gè)億。這個(gè)壓力讓任正非幾乎抑郁。
禍不單行的是，2001-2002年，華為的銷售收入下降。資金上的壓力疊加人員成長(zhǎng)的壓力，華為不得不裁員。
2002年時(shí)，公司給員工配股票，但很多人因?yàn)閷?duì)公司的未來(lái)發(fā)展喪失信心而放棄股票。員工在研究「逃生路線」，軍心動(dòng)搖。
同一時(shí)期，「小靈通」卻在中國(guó)市場(chǎng)賺得盆滿缽滿。曾經(jīng)NEC到華為來(lái)游說，合作小靈通，市場(chǎng)規(guī)模預(yù)期有百億元。但是任正非認(rèn)為小靈通是臨時(shí)性的技術(shù)，堅(jiān)持只做3G，聚焦主航道。
小靈通的發(fā)展是因?yàn)橹袊?guó)當(dāng)時(shí)獨(dú)特的政策條件，中國(guó)電信因?yàn)闆]有移動(dòng)牌照而采取的曲線救國(guó)的方案。
2000-2005年，中興和UT斯達(dá)康進(jìn)入小靈通市場(chǎng)的五年正是華為最困難的五年。前者靠小靈通賺的錢開始進(jìn)攻華為，在國(guó)際項(xiàng)目中的報(bào)價(jià)比華為低一半，并且挖華為的員工。
任正非也曾反思是否做了錯(cuò)誤的決定。在一次訪談中，他說直到2012年，華為超越愛立信，成為全球第一時(shí)，他才放下包袱，而這已經(jīng)過去了12年。
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戰(zhàn)略規(guī)劃的思維與方法框架
有過這番痛苦經(jīng)歷之后，華為意識(shí)到，企業(yè)發(fā)展不能依賴個(gè)人，而是需要一個(gè)系統(tǒng)性的工具，需要團(tuán)隊(duì)和機(jī)制。
組織變大之后，從戰(zhàn)略到執(zhí)行都出現(xiàn)了脫節(jié)。大家對(duì)戰(zhàn)略的理解是否準(zhǔn)確、一致，能否有效推動(dòng)和執(zhí)行，這些都是問題。華為需要一套有效的戰(zhàn)略管理工具來(lái)規(guī)范管理行為。
2009年，華為引入IBM的BLM（Business Leadership Model），作為華為戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論，并且作為中高層戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法，一直沿用至今。
IBM的BLM是由IBM前CEO郭士納召集IBM的高管、全球頂尖商學(xué)院的戰(zhàn)略管理大師共同研發(fā)，形成的戰(zhàn)略管理工具包。
BLM的四項(xiàng)基本原則：
戰(zhàn)略是不能被授權(quán)的，戰(zhàn)略不是戰(zhàn)略部門的事，高層領(lǐng)導(dǎo)一定要參與戰(zhàn)略的制定；
差距為導(dǎo)向，差距決定了未來(lái)的方向，彌補(bǔ)差距，意味著朝著你的目標(biāo)在邁進(jìn)；
戰(zhàn)略與執(zhí)行緊密整合，戰(zhàn)略的制定必須重在結(jié)果；
終年持續(xù)不斷，組織學(xué)習(xí)是持續(xù)不斷的過程。
BLM是一個(gè)沖鋒之旅，這個(gè)方法論有幾個(gè)好處：
一是用差距分析看清路線，分析利益差距和機(jī)會(huì)差距；
二是看清變化，這一環(huán)節(jié)被稱為市場(chǎng)洞察，華為稱之為「五看」，即看環(huán)境、看行業(yè)、看客戶、看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、看自己。通過這種方式看清楚市場(chǎng)的變化；
三是看清去哪里，即愿景、戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)目標(biāo)。
以市場(chǎng)洞察的看行業(yè)、看環(huán)境為例。上世紀(jì)八九十年代，家電企業(yè)占據(jù)賣方市場(chǎng)和價(jià)值鏈的高端，國(guó)美、蘇寧求家電企業(yè)供貨；2000年時(shí)，國(guó)美、蘇寧成為價(jià)值鏈的高端，家電企業(yè)倒過來(lái)求；現(xiàn)在是淘寶、京東占據(jù)了價(jià)值鏈的高端。
行業(yè)的變化使得價(jià)值發(fā)生了轉(zhuǎn)移，對(duì)價(jià)值轉(zhuǎn)移前瞻性的分析，才能幫助人們做好戰(zhàn)略布局。
如果只看自己的行業(yè)，可能發(fā)現(xiàn)不了未來(lái)的機(jī)會(huì)。市場(chǎng)分析要看到行業(yè)總體規(guī)模、變化趨勢(shì)等等。
上世紀(jì)七八十年代，可口可樂在碳酸飲料的市場(chǎng)份額接近40%，幾乎達(dá)到了天花板。時(shí)任CEO Goizueta有很大的危機(jī)感，他在戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)中提出一個(gè)概念，說可口可樂的市場(chǎng)份額并不是40%，而是不到10%。
他認(rèn)為是公司市場(chǎng)份額的定義發(fā)生了錯(cuò)誤，人每天喝64盎司的水，但是只喝2盎司的可樂，是視野限制了想象，只看到碳酸飲料這個(gè)市場(chǎng)。
他的戰(zhàn)略思考打開了可口可樂的視野，并對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行了重塑，涉足各種飲料。
定位變化之后，開啟了可口可樂未來(lái)30年的高速成長(zhǎng)。所以沒有夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)只有夕陽(yáng)的思想，需要對(duì)行業(yè)有全新的分析，找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)和價(jià)值點(diǎn)。
再舉個(gè)看競(jìng)爭(zhēng)的例子。競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系是在不斷變化的，孱弱的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有可能變成強(qiáng)硬的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而競(jìng)爭(zhēng)的范圍不僅是在客戶競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，有時(shí)還有供應(yīng)商、人才和資源的競(jìng)爭(zhēng)。
對(duì)友商的觀察也是華為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的一部分。在制定戰(zhàn)略的時(shí)候，有必要了解對(duì)手。
當(dāng)UT斯達(dá)康來(lái)華為挖人時(shí)，華為決定采取「燒糧倉(cāng)」的策略。UT斯達(dá)康銷售利潤(rùn)的70%來(lái)自于手機(jī)終端，于是華為決定開發(fā)手機(jī)，以六百元的成本價(jià)銷售，逼當(dāng)時(shí)賣一兩千元的小靈通降價(jià)，降低其利潤(rùn)，不再騷擾華為。
經(jīng)此一役，華為終端部門迅速發(fā)展，開始為華為的全球客戶做終端的OEM、ODM，短時(shí)間內(nèi)就做到幾十億的規(guī)模。
但任正非起先依然視終端為配角，因?yàn)槿驔]有一家企業(yè)能夠同時(shí)在2C、2B領(lǐng)域都成功。直到2008年系統(tǒng)設(shè)備遇到天花板，運(yùn)營(yíng)商利潤(rùn)降低之后，華為才決定將手機(jī)終端升為主航道，開始建立分銷能力。
華為對(duì)戰(zhàn)略管理的要求是厚積薄發(fā)，在成功之前需要能力逐步地成長(zhǎng)和積淀。
為此華為采用「明白人策略」，強(qiáng)調(diào)有效的學(xué)習(xí)，找明白人，用了很多來(lái)自蘋果、三星的人，帶來(lái)全新的能力。2012年mate7異軍突起，這便是長(zhǎng)時(shí)間能力建設(shè)和體系建設(shè)的成果。
從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行
BLM模型
BLM模型中有幾個(gè)組成。首先，領(lǐng)導(dǎo)力是根本。
戰(zhàn)略規(guī)劃是不能被授權(quán)的，高層管理者一定要親自領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和執(zhí)行，通過外部觀察、內(nèi)部分析確保戰(zhàn)略是切實(shí)可行的。
第二，價(jià)值觀是基礎(chǔ)。
華為的核心價(jià)值觀是以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。價(jià)值觀是企業(yè)決策與行動(dòng)的基本準(zhǔn)則，要確保價(jià)值觀貫徹在戰(zhàn)略、流程、制度、組織激勵(lì)之中。
價(jià)值觀對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該有明確的約束。很多省份為了吸引企業(yè)投資，都會(huì)給予土地和政策優(yōu)惠。但是任正非常說，華為不想靠房地產(chǎn)賺錢，容易賺的錢賺多了，難賺的錢就不想賺了。
第三，差距分析。
差距分析要回答「我們?cè)谀睦铩埂?/span>BLM分析過程就是以識(shí)別和解決差距為目標(biāo)，這是戰(zhàn)略思考的起點(diǎn)。
差距是觸發(fā)戰(zhàn)略思考并促成改變的根本動(dòng)因，識(shí)別和彌補(bǔ)差距是戰(zhàn)略的核心，也是BLM戰(zhàn)略模型的基礎(chǔ)。
第四，戰(zhàn)略規(guī)劃。
戰(zhàn)略規(guī)劃由市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。通過對(duì)這四個(gè)環(huán)節(jié)的邏輯分析，來(lái)形成企業(yè)未來(lái)中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)和路徑設(shè)計(jì)。
第五，戰(zhàn)略執(zhí)行。
戰(zhàn)略執(zhí)行部分由關(guān)鍵任務(wù)（戰(zhàn)略解碼）、文化氛圍、人才、組織四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。結(jié)合對(duì)戰(zhàn)略澄清、描述和解碼來(lái)確定支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素，并在人才、組織、氛圍文化方面和戰(zhàn)略形成匹配，整體支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
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