內(nèi)容來源：“從戰(zhàn)略到執(zhí)行：華為戰(zhàn)略管理”線下課，有刪減。 分享嘉賓：胡偉，今日人才創(chuàng)始人&CEO，原華為高級副總裁。華為最年輕的研發(fā)部長之一，曾管理3000余人研發(fā)團隊；連續(xù)6年被評選為華為大學金牌講師，多次獲得華為金獅獎、總裁獎等獎項。
注：筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方審閱授權(quán)發(fā)布。 高級筆記達人 | 任筱米 輪值主編 | 智勇 責編 & 值班編輯 | 潤錦 第 6723篇深度好文：7972字 | 9分鐘閱讀
組織管理
筆記君說：
廢話不多說，直接上干貨~
一、華為的戰(zhàn)略思想
從2016到2019，是華為非常風光的四年，因為華為始終保持高速增長。為什么增長這么快？四個字：厚積薄發(fā)。尤其是手機業(yè)務(wù)，超高速增長。
華為在發(fā)展過程中，先后解決了兩個問題：一是怎么成為市場的領(lǐng)導者，二是怎么做市場的領(lǐng)導者。
2015年之前，華為一直學習愛立信，愛立信做什么產(chǎn)品，華為就做什么。但從2015年超越愛立信成為行業(yè)老大之后，彼時的華為并不知道如何引領(lǐng)市場，每天花很多時間跟客戶開研討會，共同探討明年怎么發(fā)展。
比如，華為給沃達豐寫對運營商市場洞察的材料，全面超越了沃達豐的期望，以至于沃達豐歐洲總部，很久以來一直有20個工位是留給華為員工辦公的。
自此，華為對“以客戶為中心”的長期戰(zhàn)略信念更加堅定。
1.戰(zhàn)略意圖
企業(yè)經(jīng)營最關(guān)鍵的一個問題是：應(yīng)該更追求利潤化，還是更追求市場規(guī)模？
華為最牛的地方在于，每一個組織都意圖明確：我到底要做什么？我想達到什么結(jié)果？想清楚這兩點，再去做事，是華為成功的關(guān)鍵。
任正非說過：抓住了戰(zhàn)略機會，花多少錢都是勝利；抓不住戰(zhàn)略機會，一分不花也遲早死亡?？抗?jié)約是節(jié)約不出來一個華為的。與其說華為抓戰(zhàn)略的能力強，不如說是華為抓客戶的能力強。
2.經(jīng)營目的：以奮斗者為本
華為的核心價值觀，是以奮斗者為本。
華為有很多人在非洲奮斗，堅持了很多年。比如我的鄰居，有一年大年初一才從南非回來，待了不到三天，臨時有任務(wù)又被召回。
平時更是家人都很難見上一面，每年出發(fā)之前他都會跟他老婆說，我今年出去再干一年，明年就不干了。然后他老婆說，這話你已經(jīng)連續(xù)說了五六年了。
華為人是真的很拼，但華為對奮斗者向來慷慨，他可以給小孩買深圳最好的學區(qū)房，給他父母、岳父母也在深圳買了很好的房子。
這就是華為員工奮斗的意義，既然我們不是富二代，也不是官二代，在華為這個平臺上奮斗，至少還能給家人創(chuàng)造一個好一點的生活條件。
3.戰(zhàn)略
① 3個底層邏輯
高層管理者，需要自問三個問題：
第一：公司戰(zhàn)略目標是不是足夠明確？
第二：業(yè)務(wù)目標與個人目標是否明確？
第三：所擁有的戰(zhàn)略資源是否明確？
這三個問題想不清楚，即使機會來了也抓不住，當你遇見那些難得一遇的機會與資源時，只能感慨與你無關(guān)。
② 戰(zhàn)略的3個原則
一是有限資源下的取舍。因為每個人能力有限，資源有限，時間有限，所以只能選擇一些事情來做，選擇一些仗來打。
二是找對方向，找準節(jié)奏。
三是布陣、點兵，陪客戶吃飯。
2000年時，華為討論要不要做無線業(yè)務(wù)，但那時無線網(wǎng)絡(luò)這個東西在中國還沒有普及，歐洲這樣發(fā)達的地方才會用到無線。
然而華為預判對了方向，并且有足夠魄力，在極其有限的資源約束下做出取舍，從當時做固定網(wǎng)絡(luò)的人里，找了一批高手去研究無線業(yè)務(wù)。
從2000年到 2007年，華為的無線業(yè)務(wù)一直在虧，連虧7年，直到2007年，余承東帶著一幫人把產(chǎn)品做出來了。截至今天，華為的無線業(yè)務(wù)每年收入200億美金，并且業(yè)內(nèi)普遍認為，哪怕華為的無線業(yè)務(wù)三年不發(fā)展，競爭對手也需要追三年。
這就是華為對戰(zhàn)略的理解，不管員工是在非洲還是在歐洲，不管做的是無線還是其他業(yè)務(wù)，基于未來的選擇和取舍，就是最核心的東西。你一旦選錯了，那可能就會錯失這個機會乃至這個時代。
排兵、布陣、陪客戶吃飯，就是你要離客戶近一點，了解他，一直保持和客戶在一起。
任總不止一次說過，如果你一年都沒陪客戶吃兩次飯，你大概也做不出來什么好的戰(zhàn)略。所以華為一直選擇離客戶近一點，時刻了解客戶的需求和痛點，永遠保持和客戶在一起。
③ 戰(zhàn)略的目的
制定戰(zhàn)略的本質(zhì)，是要回答三個問題：第一，我是誰，分析自身的資源現(xiàn)狀；第二，要去哪兒，這關(guān)于目標與取舍；第三，怎么去，成功路徑怎么走。
這是華為所有的奮斗者必須要自我分析的，分析下來有什么樣的差距，就去彌補它。
戰(zhàn)略的價值，就是力出一孔，利出一孔。
任正非當年講過，華為只能找針尖那么大的一個地方，然后把所有的資源投到那個地方，才可能做出一點點成績。
華為就是這樣在無線領(lǐng)域，在通訊設(shè)備領(lǐng)域，在5G領(lǐng)域，一次又一次地“賭”對了。
關(guān)于華為戰(zhàn)略的定義，始終圍繞愿景、使命、價值觀三點。每一個華為人都將“以客戶為中心，以奮斗為本，長期堅持艱苦奮斗，豐富人們的溝通與生活，構(gòu)建全鏈接世界”這段話倒背如流。但是更多的公司只是把“以客戶為中心”掛在墻上，真正發(fā)自內(nèi)心的對客戶好這件事，并沒有像華為做得這樣徹底。
二、如何做好“戰(zhàn)略洞察”？
市場洞察就是看行業(yè)，看趨勢，看市場，看客戶，看競爭，看自己，這個事情投入特別大，還非常復雜，而且一般人還做不出來。
1.看趨勢
華為一直在做市場洞察，假如要做一個新產(chǎn)品，會先首先思考幾個問題：這個行業(yè)的商業(yè)趨勢是什么？這個行業(yè)的技術(shù)趨勢是什么？利潤空間趨勢是什么？價值轉(zhuǎn)移趨勢是什么？市場份額有多大？我們可參與的空間在哪里？競爭對手都是誰？競爭對手比我們強在哪里？競爭對手準備了多少炮彈？
如果你在華為做一個管理者，你的領(lǐng)導一定會反復問你這些問題，所以，你要時刻把這些東西搞清楚。
其實，做產(chǎn)品或者管組織，都是在不斷地迭代的過程中摸索，最終才能找到正確的方向。
而且不能一直以老的眼光看新的問題，例如三年前我們認為某個方向創(chuàng)業(yè)是對的，但今天來看，卻錯得一塌服務(wù)，因為這幾年的創(chuàng)業(yè)環(huán)境日新月異。
做好市場洞察之后，還要深度去了解一個行業(yè)基于價值驅(qū)動的關(guān)鍵要素是什么，這個行業(yè)正在到底發(fā)生著什么樣的變化？
創(chuàng)業(yè)這件事，一旦開始了就沒法停下來。創(chuàng)業(yè)者必須得永遠干下去，永遠保持學習，永遠了解趨勢在哪里，方向在哪里，哪怕已經(jīng)達到了一個又一個里程碑，也要不斷拓展新的業(yè)務(wù)。停下來，就會失敗。
2.看技術(shù)
任正非說，我們千萬不要快三步，快三步就會成為先烈。
今日資本的風投女王徐新，每天學習14小時，每個星期天上午10點到下午1點，這3個小時她會在一個60多人的群里和大家討論所有的前沿技術(shù)，相當于每周開一次中型研討會。
每一次研討會，徐新至少要問20個問題，這樣，就容易獲得最新的，全球化的視野。
3.看客戶
怎么看，就是和客戶在一起，了解客戶的各種決策依據(jù)。
2003年到2010 年，華為沒有主攻歐洲市場，因為攻不下來。
那個時候電信行業(yè)的毛利太高了，打國際長途，打到美國1分鐘 10塊，打到加拿大1分鐘13塊，后來客戶開始主動選擇有沒有便宜一點的方案。直到2013年，華為才適時進場，開拓歐洲市場。
這樣看你會覺得華為很牛，但牛的背后是對商業(yè)規(guī)律和商業(yè)邏輯的極致分析，要從經(jīng)濟的視角看待客戶。歸根結(jié)底，你得想清楚，你究竟能不能為用戶創(chuàng)造價值。
4.看競爭
美國中情局分析一個競爭對手有18個要素。華為分析主要競爭對手，至少要從18個情報要素里選出來3到5個進行分析。
5.看自己
看自己可以依據(jù)商業(yè)畫布模型，深度地分析自己所在的市場：目標客戶是誰？高價值的目標客戶群是誰？選擇什么樣的客戶長期陪伴，該客戶的戰(zhàn)略競爭對手是誰？需要通過何種方式維系和增強客戶關(guān)系？
渠道是最難搞定的，不管是 2B 還是 2C，都是渠道為王。到底用什么樣的渠道？如何找到客戶？如何突破客戶？回答好這幾個問題，大多數(shù)生意就能做成功。
在這個過程中，最重要的是價值主張。你能為客戶提供什么產(chǎn)品和服務(wù)？你的產(chǎn)品有沒有競爭力？你的業(yè)務(wù)是不是能解決客戶的痛點？
對外看，關(guān)注你的合作伙伴，例如對你的供應(yīng)商再好一點，盡可能讓他有利潤空間，你們才能成為長期、穩(wěn)定、忠誠的同路伙伴。
6.看機會
細分市場主要從5個方面考慮：獨特性、重要性、可衡量性、持久性和可識別性。
獨特性：該細分市場是否要求成本優(yōu)勢、高的資本投入、滿足客戶獨特的需要，或者提供的產(chǎn)品要有足夠的差異化。并且為了滿足這些獨特性是否需要一定的進入門檻。
重要性：這個細分市場要能達到一定的規(guī)模，這個規(guī)模能產(chǎn)生足夠的利潤來進行產(chǎn)品差異化、從事大型市場活動或提供售后服務(wù)。
可衡量性：能夠衡量這個細分市場的市場銷量與增長率。
持久性：最基本的要求是細分市場的存在至少要能夠持續(xù)到公司產(chǎn)生利潤。
可識別性：能夠通過在這個細分市場中目標明確的銷售與宣傳，高效覆蓋各個獨特的客戶群體。
找到機會點之后，就要在機會點上做文章，基于價值轉(zhuǎn)移驅(qū)動，不斷在客戶偏好里去尋找。
然后你要重新再問自己一遍一些關(guān)鍵問題：
外部看：我們的客戶和細分市場有哪些特征？是傳統(tǒng)客戶還是新客戶？客戶為什么選擇我們？我們的優(yōu)勢能夠解決客戶的什么問題？
內(nèi)部看：戰(zhàn)略控制點應(yīng)該怎么設(shè)計？戰(zhàn)略控制點是什么？在產(chǎn)業(yè)鏈上開展什么樣的活動？價值獲取和引領(lǐng)模式賣什么？通過什么產(chǎn)品或者服務(wù)提供價值？
把這些問題回答清楚，才算是把一個機會點，轉(zhuǎn)化成了業(yè)務(wù)設(shè)計的雛形。
三、如何做好業(yè)務(wù)設(shè)計？
業(yè)務(wù)設(shè)計部分要回答五個問題：
1.客戶選擇
誰是你的客戶？誰不是？在該細分市場下，客戶有哪些特定的需求？
2.價值主張
客戶為什么選擇我？公司的產(chǎn)品和服務(wù)，相比競爭對手，給客戶帶來了什么獨特價值？客戶需求是否吻合？我們的產(chǎn)品和服務(wù)是否以客戶的最終需求為導向？
獨特性和影響力：客戶是否真正認可我們的產(chǎn)品和服務(wù)？是否能幫助客戶實現(xiàn)增值和收益？
產(chǎn)品的可獲得性、價格、社會影響、生產(chǎn)周期、包裝性能成本，這一系列的影響，都是價值主張的一部分。
比如，每次拆蘋果手機包裝的過程，都是一種很好的享受，這也是客戶為什么要選你的理由：你比你的競爭對手，在產(chǎn)品和服務(wù)方面強在哪里。
3.盈利模式
① 我們?nèi)绾伟旬a(chǎn)品賣出去？如何獲取利潤？成本和效率如何提升？
② 有其他的盈利模式嗎？
一個公司不掙錢是不道德的，不掙錢就失去了公司存在的意義。那怎么掙錢？你的盈利策略有沒有盈利點？盈利策略和當時的地緣環(huán)境，方方面面都有關(guān)系。
任何商業(yè)模式都基于產(chǎn)品呈現(xiàn)，要有人買單，產(chǎn)品才能變成商品。所以做任何一個產(chǎn)品，如果沒有想到好的盈利模式，那再好的商業(yè)模式都是不成立的。
4.活動范圍
a.要不要做技術(shù)/產(chǎn)品開發(fā)？是部分還是全部？
b.要不要做自我品牌？怎么做品牌營銷？
c.要不要做制造？
d.要不要做渠道？
5.戰(zhàn)略控制點
怎樣保證自己在價值鏈中持續(xù)有存在價值？核心競爭力和戰(zhàn)略控制點是什么？
① 是否踩準客戶需求的轉(zhuǎn)移趨勢？如何保護利潤？
比如，持續(xù)創(chuàng)新，快速響應(yīng)，有效控制成本，專利……
② 客戶對我們的認可度如何？
美國打華為是一個黑天鵝事件，任正非知道終有一天在山頂跟美國有一戰(zhàn)，但沒想到這么早。
你的業(yè)務(wù)設(shè)計里，什么是你的戰(zhàn)略控制點？比如公司算法就是今日人才未來的戰(zhàn)略控制點。也一定要有競爭門檻和壁壘。
戰(zhàn)略控制點一旦形成，是很難被攻下的。戰(zhàn)略控制點有五種競爭優(yōu)勢可以依靠：
資產(chǎn)模式，比如中石油，中石化；
產(chǎn)品模式，比如格力；
客戶模式，比如GE；
覆蓋模式，比如銀行網(wǎng)；
知識模式，比如麥肯錫，埃森哲。
每個公司都需要結(jié)合自己的優(yōu)勢，找到屬于自己的模式。
不過在做業(yè)務(wù)設(shè)計的過程中，一定要考慮到風險的識別和管理。
為什么要識別風險？因為風險被識別后，有可能就不發(fā)生了，問題是已經(jīng)發(fā)生的風險。風險可能會發(fā)生，可能不發(fā)生，你識別得早，它可能就不發(fā)生，被規(guī)避掉了。
風險應(yīng)對策略有5點：一是規(guī)避，二是承受，三是利用，四是減小，五是分擔。
四、華為的戰(zhàn)略全景圖
1.戰(zhàn)略管理框架-BLM模型
華為每年都會給高管培訓下面這個模型（圖）。
這張圖叫業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，左邊是戰(zhàn)略，右邊是執(zhí)行，下面是價值觀，上面是領(lǐng)導力，這是一個組織最基本的要素所在。
① 價值觀
任正非一直強調(diào)：不管是做什么生意，最核心的就是要有統(tǒng)一的價值觀。如果大家對這件事情沒有達成共識，那就停下來討論，達成共識之后，我們再往前走。如果在前進的路程中，還在不斷地討論方向或者價值觀的問題，非常容易耗散掉。
② 領(lǐng)導力
領(lǐng)導力是在不斷的學習、培訓、實戰(zhàn)中慢慢建立的。華為的干部基本上都是高校畢業(yè)，一個已經(jīng)大學畢業(yè)的人，為什么還要隔三差五被拉去華為大學學習？因為員工每一次的升級，每一次的轉(zhuǎn)身，都要不斷地去培訓和培養(yǎng)。
價值觀統(tǒng)一，通過不斷地打勝仗，不斷地給你機會，就是一個員工最重要的發(fā)展和培養(yǎng)。
③ 戰(zhàn)略
戰(zhàn)略制定之前首要的事情是市場洞察。我們不管是創(chuàng)業(yè)還是做生意或是去買房子，都是需要做洞察的。你把洞察做得更清楚，你做出的選擇大概率就會更好。
市場洞察清楚，你的戰(zhàn)略意圖就會清晰，就能確保這個組織到底是想達成什么目標，上下的信念和動作都會一致。
戰(zhàn)略意圖明確之后，就是創(chuàng)新。
華為做的很多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，都是以后來者身份進入賽道，但最后卻干成了這個賽道的冠軍。很多時候就是在學習的過程中不斷思考，反而比領(lǐng)頭羊更先找到了創(chuàng)新的焦點。
有了創(chuàng)新焦點之后，想做成事情，還要通過分步驟設(shè)計來控制流程。創(chuàng)業(yè)者不僅要回答做業(yè)務(wù)的本質(zhì)是什么，還要理解清楚做業(yè)務(wù)的流程是什么。
④ 執(zhí)行
你的業(yè)務(wù)設(shè)計，能不能拆解為關(guān)鍵任務(wù)？
中國人從小到大都在一個完成任務(wù)的環(huán)境下長大，只要聽見“任務(wù)”兩個字，哪怕一棟樓這么高的磚，只要目標具體，哪怕一塊一塊去壘，這個任務(wù)也一定可完成。
華為設(shè)立關(guān)鍵任務(wù)之后，會設(shè)立一個正式組織。什么叫正式組織？就是一個明確的意圖。先把這個任務(wù)告訴組織（派一群專人去成立組織），組織的職責是明確清晰可度量，然后組織再選干部。有了正式組織之后，才是人才。
華為之所以強，關(guān)鍵在于把一代一代攻下來的能力沉淀在正式組織里，然后選不同的人才。因為人的性格不同，就需要思考不同的任務(wù)到底需要什么樣的人。選對人，這是整個戰(zhàn)略到執(zhí)行的關(guān)鍵。
組織一旦形成，就會有結(jié)果。
這個結(jié)果如果達到了預期，那如何能做得更好？如果沒有達到預期，說明還有差距。
所以，只要結(jié)果出現(xiàn)，我們就會去思考突破的方向，或者分析差距，這就形成了一個閉環(huán)。
差距有兩個指標：一是業(yè)績差距，目前兵力不足，競爭對手很多；二是機會差距，別人看到了這個機會，我們沒有看到。
華為對一把手的要求是，一定不能錯失戰(zhàn)機，延誤戰(zhàn)機是要擔責的。不像是業(yè)績差了一點，還可以彌補，戰(zhàn)機延誤了很多時候就補不回來了。
所以在通訊領(lǐng)域，可以說華為幾乎看到了所有能看到的機會，因為有一群人在洞察華為的差距，這是整個模型的核心。
2.BLM模型之價值觀
價值觀的核心體現(xiàn)在2點：以客戶為中心，以奮斗者為本。
第一，以客戶為中心：體現(xiàn)在通過客戶選擇業(yè)務(wù)設(shè)計正式組織。價值觀的核心是以客戶為中心，真正體現(xiàn)客戶的選擇。
在不同的階段，選擇客戶的要求也是不一樣的，比如早期，基本上只要是客戶都接，只要不虧本就能保住這個組織的存在。到了后期，還是要服務(wù)于頭部客戶和潛力客戶，聚焦價值客戶。
第二，以奮斗者為本：是讓每一個人發(fā)揮應(yīng)有的價值和作用。
2017年，華為請了一家美國公司，所有華為編程人員搞了一次代碼測試，最后考過的人占比是18%。老板氣得大拍桌子，再測一次！復習了一段時間，第二次測試考過的人占比70%，還有30%的人不達標。好了，給三個月時間再測一次，居然還是有接著不達標的人。
連華為這樣的行業(yè)巨頭，都有30%的人在混，那你想想你的組織有多少人在混？
所以，以奮斗者為本的核心是讓一個人發(fā)揮他的價值。牛人不能發(fā)揮價值的話，遲早有一天會離開的。
所以，我跟我自己的團隊說，要永遠相信牛人、尋找牛人，牛人不會辜負你，牛人也不會混日子，牛人對自己本身是有要求的。
3.BLM模型之差距
華為為什么每年都要做戰(zhàn)略？因為對現(xiàn)狀不滿。戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望之間差距的一種感知。
如果你特別滿意，就不要做戰(zhàn)略了，差距分析其實是對上一年度戰(zhàn)略執(zhí)行的檢驗，通過差距分析能更深入地了解自身。
華為內(nèi)部有一個心聲社區(qū)，主要用于員工在上面發(fā)牢騷，公司沒有任何一個主管有權(quán)限（除了董事會）去查這個帖子是誰發(fā)的，每位輪值CEO經(jīng)常會去看一下心聲社區(qū)，看一下大家最近對什么不滿意。
任正非說，什么叫強者心態(tài)，強者心態(tài)是敢于承認不足，你們講出來，我就改進。你講出來十條，我現(xiàn)在只有能力改進兩條，這是對差距的一種感知，差距是對不滿意的一種感知。
對差距進行根因分析，這件事情一定要做，否則你去年任務(wù)沒完成都不知道是為什么。分析之后，去年沒完成，今年完成的可能性就很大。一定要把問題大膽列出來，去問到底是因為機會還是因為市場，然后再去看市場洞察力，再去問組織和人才是不是滿足，一定要找出那個主根因。
例如有一個白宮拉窗簾的故事，是說白宮每年都要花一筆錢去粉刷一面墻。有一任管理者就來找原因，問為什么每年只刷那個墻，別的墻不刷？
后來發(fā)現(xiàn)是因為那堵墻附近總是飛來很多鳥，因此就有很多鳥糞，所以要刷墻。那為什么會飛來很多鳥呢？因為那附近有很多蟲子，小鳥要去那里吃蟲子。那為什么會有蟲子呢？因為那里光照比較強，蟲子喜歡去，久而久之就在那里繁衍了。
最后解決那個問題的方法，就是買一片窗簾掛上，那就沒光了，蟲子走了，鳥也不來了，也沒有鳥糞了，墻也不用重刷了。
4.BLM模型之關(guān)鍵任務(wù)及依賴關(guān)系
關(guān)鍵任務(wù)：滿足業(yè)務(wù)設(shè)計和它的價值主張的要求所必須的行動。哪些任務(wù)是由我們來完成的？哪些任務(wù)可以由價值網(wǎng)中我們的合作伙伴完成的？
依賴關(guān)系：組織間的相互依賴關(guān)系是有效的業(yè)務(wù)設(shè)計的基礎(chǔ)。
5.BLM模型之正式組織與人才
正式組織：為確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標準，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置，以便于經(jīng)理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務(wù)。
人才：人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有能力、動力和行動來實施關(guān)鍵任務(wù)，是否缺乏明白人。
戰(zhàn)略對人才的要求：為保障公司戰(zhàn)略落地，需要什么樣的人員，需要具備什么樣的能力? 如何吸引和引進人才？如何系統(tǒng)化地提升人員的專業(yè)化能力，如何評價、激勵和保留人才？
人才與戰(zhàn)略匹配：①人才需求詳細定義；②關(guān)鍵崗位人才模型；③關(guān)鍵人才如何獲??；④人才培養(yǎng)；⑤人才任用；⑥人才評價、激勵、留存等。
6.BLM模型之氛圍與文化
氛圍與文化：創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵員工完成關(guān)鍵任務(wù)。積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)造出色的成績，使得他們更加努力，并在危急時刻鼓舞他們。
團隊的成功，既是業(yè)務(wù)成功，也是團隊中每個人的成功。對于優(yōu)秀的團隊，優(yōu)秀的個人，一定要猛發(fā)錢給他，一定要把錢發(fā)得不均勻，才能產(chǎn)生激勵效果。
任正非以前經(jīng)常說，每年發(fā)完獎金之后，公司大概要處理幾百起投訴事件，投訴覺得給我發(fā)少了，給他發(fā)多了，有的員工還孜孜不倦地一輪、二輪、三輪投訴，覺得這個錢給他發(fā)的金額不對。
在這樣的文化下，公司就會形成向奮斗者學習的氛圍。在公司發(fā)展的每一個階段，華為都在努力營造符合這一階段的氛圍組織。對于那些正確的事情而言，我們一定要堅持到底。
以上就是我今天分享的內(nèi)容，謝謝！
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
